Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Деревянко, Ольга Витальевна
Место защиты	Санкт-Петербург
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур"

На правах рукописи

ДЕРЕВЯНКО Ольга Витальевна

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт- Петербург 2004

Работа выпонена на кафедре коммерческой деятельности и предпринимательства Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета.

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент

Семенов Виктор Павлович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Горенбургов Михаил Абрамович

кандидат экономических наук Разумов Дмитрий Валерьевич

Ведущая организация: Санкт-Петербургский торгово-

экономический институт

Защита состоится "25" ноября 2004 года в_часов на заседании диссертационного совета К 212.219.01 при Санкт-Петербургском государственном инженерно-экономическом университете по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д.27, ауд. 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., д. 103а.

Автореферат разослан "25" октября 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, профессор

В. М. Корабельников

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Практический опыт многих отечественных и зарубежных организаций доказал, что формализация и описание существующих на предприятии бизнес-процессов, их анализ с точки зрения создания допонительной потребительской ценности, выявление критических точек, узких мест, дублирования операций, разработка предложений по оптимизации (реинженирингу) бизнес-процессов и сопровождение внедрения модели процессов позволяет достичь высоких результатов в работе предприятия.

Разработка системы планов в условиях процессного управления порождает ряд специфических организационных проблем. К ним относятся проблемы обучения персонала информационным средствам обработки плановых данных, координация действий участников процесса планирования, создание механизмов согласования интересов объектов планового управления - команд бизнес-процессов, бизнес-единиц, предпринимательской структуры, инвесторов и владельцев. Разработку планов, контроль за их выпонением, анализ итогов обычно выпоняют сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. При разработке планов в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния его внешней среды. Все это порождает большой объем проблем организационного характера. Таким образом, развитие организационных механизмов планирования в условиях процессного управления приобретает особую актуальность.

Состояние изученности проблемы. Существенный вклад в изучение вопросов процессного управления предпринимательской деятельностью внесли многие отечественные и зарубежные ученые, в том числе:

Б. Андерсен, Е. Зиндер, В. Кабаков, М. Мак-Дональд, Д. Марка, К. Мак Гоуэн, Д. Норт, Е. Ойхман, Д. Пеппард, В. Попков, Э. Попов, М. Портер, В. Спивак, В. Царев и другие авторы. Однако анализ публикаций демонстрирует явную недостаточность и дискуссионность освещения вопросов процессного управления предпринимательской деятельностью, а также недооценку их изначальной взаимосвязи с процессами перераспределения пономочий и изменением характера взаимоотношений между участниками производственного процесса.

В частности, недостаточно изучены вопросы формирования системы планирования деятельностью предпринимательских структур в условиях процессного управления, слабо изучены проблемы и задачи создания организационно-экономического механизма планирования предпринимательской деятельности, нет единого представления ^ч.и,иени ^чаиил имсшего

БИБЛИОТЕКА СПетрбр 09 М0>

руководства, бизнес-единиц, команд процессов в планировании деятельности предпринимательских структур, что и обусловило выбор темы и структуру диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке принципов и методов создания организационно-экономического механизма планирования деятельности предпринимательских структур.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

- Определены значение и место системы планирования в системе процессного управления.

- Осуществлен анализ источников информационного обеспечения процесса разработки системы планов предпринимательской структуры.

- Получены конкретные рекомендации по регламентации деятельности участников процесса внутрифирменного планирования в условиях процессного управления.

- Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек.

- Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры.

- Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления.

- Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования на основе стоимостного подхода.

- Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования на основе добавленной стоимости.

- Даны рекомендации по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий.

Приведенный перечень задач свидетельствует о сложности и многообразии проблем организации планирования бизнес-процессов, что обусловлено как высокой динамичностью среды функционирования предприятий, так и сложностью моделей их ресурсных взаимодействий. Кроме того, методология планирования бизнес-процессов дожна быть ориентирована на современное информационное обеспечение.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий: теории экономического анализа; теории корпоративных финансов; теории менеджмента; реинжениринга бизнес-процессов. Для решения поставленных в работе задач применялись диалектический метод, методы логического и экономического анализа.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и инструктивные материалы по проблемам управления бизнес-процессами.

Предметом исследования выступают процессы планирования деятельности предпринимательских структур в условиях процессного управления.

Объектом исследования является система управления предпринимательской деятельностью в условиях процессного управления.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:

- Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления.

- Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры и даны рекомендации по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий.

- Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек, что позволило дать методические рекомендаций по регламентации деятельности участников процесса внутрифирменного планирования в условиях процессного управления.

- Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования на основе стоимостного подхода.

- Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования на основе добавленной стоимости.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке принципов функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления, методических рекомендаций по созданию организационно-экономического механизма планирования предпринимательской деятельностью и разработке положений об инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования.

Апробация исследования. Основные результаты работы докладывались на научных семинарах кафедр коммерческой деятельности и предпринимательства, а также на научно-практических конференциях СПбГИЭУ и СПбГТУ. Разработанные методики были использованы в ДГСУ Акбулакского района Оренбургской области, ООО Маркетинг-центр г. Акбулак.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во Введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи исследования, его предмет и объект, методическая и информационная база, научная новизна и практическая значимость.

В первой главе диссертации - Методологические основы организации планирования и проектирования бизнес-процессов предпринимательских структур - рассмотрены цели и задачи реализации процессного подхода к управлению, предложена обобщенная типология бизнес-процессов предпринимательских структур, сформулированы проблемы формирования планов в условиях процессного подхода к управлению.

Во второй главе - Создание организационно-экономического механизма планирования в условиях процессного подхода к управлению предложен состав задач организационно-экономического механизма планирования бизнес-процессов предпринимательских структур, рассмотрены процесс идентификации бизнес-процессов в ходе планирования и технология использования данных рыночного мониторинга и внутренних учетных данных при планировании, а также координация деятельности разработчиков планов при процессном подходе к управлению.

В третьей главе диссертации - Оценки эффективности в системе организационно-экономического механизма планирования - предлагаются методы оценки эффективности в системе организационно-экономического механизма планирования в условиях процессного подхода к управлению, инвестиционные оценки бизнес-процессов, принципы и этапы создания эффективного организационно-экономического механизма планирования бизнес-процессов.

В заключении приводятся общие выводы по результатам работы и направления дальнейшего исследования вопросов, не нашедших отражения в работе.

Публикации. По теме исследования опубликованы 6 работ, отражающих основное содержание диссертации.

2. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

В ходе диссертационного исследования были предложены пути решения наиболее актуальных на сегодняшний день проблем становления и развития процессного управления предпринимательской деятельностью. Были сформированы и уточнены принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования, задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры, предложен механизм координации действий участников процесса планирования и даны методические рекомендации по организации.

При этом на защиту выносятся следующие положения и выводы, содержащие, по мнению автора, элементы научного вклада в решение поставленных задач.

1. Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления.

Процессный подход предполагает управление на основе априори заданных принципов, следование которым само по себе способно существенно повысить эффективность деятельности любой организации. Задачей механизма управления в условиях процессного подхода является, по нашему мнению, создание условий для обеспечения действия принципов деятельности процессов и контроль за их соблюдением.

Реализация этой цели подразумевает создание организационно-экономического механизма планирования, то есть механизма, обеспечивающего реализацию функций планирования, контроля и анализа.

Исходные предпосыки для создания организационно-экономического механизма планирования деятельности предпринимательской структуры вытекают из системы принципов и правил процессного управления и состоят в следующем.

Во-первых, в соответствии с процессным подходом планы дожны представлять собой преимущественно набор целевых нормативов эффективности.

Во-вторых, в поном соответствии с принципами наделения пономочиями, управления по отклонениям и внутреннего предпринимательства, заложенными в основу процессного управления, все организационно-технологические вопросы испонения нормативов относятся к компетентности испонителя.

В третьих, система корпоративного планирования дожна быть реализована как информационная система в электронном виде на основе специализированных программных продуктов и дожна быть доступна сотрудникам организации в соответствии с принципом лneed-to-know.

В четвертых, планы дожны легко адаптироваться к изменениям в составе процессов. На первый взгляд это условие представляется тождественным классическому принципу бизнес-планирования, в соответствии с которым, планы дожны быть гибкими. Однако в классическом варианте гибкость понимается как возможность пересмотра плановых нормативов. В случае процессного подхода допускаются возможности глубоких организационных трансформаций.

В пятых, организационный механизм планирования дожен обеспечивать разработку мероприятий по выпонению миссии предпринимательской структуры, их включение в ее планы, мониторинг хода их выпонения.

Принципы создания эффективного организационно-экономического механизма планирования дожны ориентировать всех участников бизнес-процесса планирования на реализацию цели его деятельности. Базовыми принципами осуществления планирования в условиях процессных

технологий являются принципы децентрализации, партисипативности, интерактивности. В допонение к ним, несомненно, дожны использоваться общие принципы теории принятия решений, ранее разработанные принципы внутрифирменного планирования и те возможности совершенствования процесса планирования, которые предоставляют процессные технологии управления.

Разработанная система принципов допоняет имеющиеся на этот счет представления, поскольку опирается на проведенное в диссертации исследование факторов эффективности бизнес-процессов.

1. План дожен способствовать увеличению стоимости предпринимательской структуры.

Данный принцип обеспечивает управление бизнесом на основе стоимостного подхода и возможность оценки эффективности бизнес-процессов в соответствии с его методологией.

2. Процесс принятия плановых решений дожен быть эффективным и продуктивным.

Система планирования дожна ориентироваться на наличие эффективных решений. Отсутствие эффективных решений свидетельствует о непродуктивности проблемы.

3. Издержки планирования дожны быть достаточными для детальной проработки всех плановых альтернатив.

Целью контроля за издержками является минимизация издержек процесса планирования при условии детальной проработки всех плановых альтернатив.

4. В процесс планирования дожны быть вовлечены все бизнес-процессы организации.

Ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек является детальное планирование. Механизм, который позволял бы методично изучать всю информацию на ранних этапах процесса принятия управленческих решений, дожен обладать свойствами партисипативности.

5. Участники процесса планирования дожны действовать как команда бизнес-процесса.

Реализация командного подхода дает возможность всем разработчикам плана ознакомиться с различными аспектами процесса планирования и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией. Развитие горизонтальных связей дожно происходить на основе использования новейших информационных технологий.

6. Длительность процесса планирования дожна соответствовать требованиям к качеству разработки плана.

Нацеленность плана на улучшение горизонтальных связей, замедляют процесс его разработки. Руководство предпринимательской структуры дожно учитывать такое увеличение сроков, имея в виду, что в итоге произойдет повышение результата при реализации плана.

2. Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры и даны рекомендации по формированию организационно-экономического механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий.

По нашему мнению, функционирование организационно-экономического механизма планирования в условиях процессного управления следует описывать в терминах управления бизнес-процессами. Это позволит эффективно применять методы, специально разработанные для процессного управления и к бизнес-процессу планирования.

В соответствии с классификацией, рассмотренной в 1 главе диссертационной работы, бизнес-процесс планирования является одним из обслуживающих процессов, поскольку предназначен для управления предпринимательской структурой. Клиентами процесса планирования являются менеджеры предпринимательской структуры, руководители процессов, владельцы и инвесторы, а поставщиками - бизнес-процессы, бизнес-единицы, менеджмент организации.

Поскольку в качестве цели бизнеса нами рассматривается увеличение стоимости организации, то ядром процесса внутрифирменного планирования дожен быть стратегический план развития предпринимательской структуры, ориентированный на реализацию стратегических целей бизнеса и его ключевых факторов успеха (КФУ). Таким образом, стратегическое планирование предшествует созданию стоимостной модели бизнеса, в которой представлены все ее бизнес-процессы. Следующий уровень иерархии предназначен для контроля и анализа состояния выпонения планов. На третьем уровне иерархии располагаются компоненты, традиционно ассоциирующиеся с электронной моделью бизнеса, позволяющей моделировать управленческие решения и оценивать их последствия. Система внутрифирменного планирования изображена на рис. 1.

Поддержание в работоспособном состоянии стоимостной модели бизнеса требует осуществления периодической идентификации бизнес-процессов. Работа по идентификации процессов завершается документированием каждого отдельного процесса. Для того, чтобы осуществить идентификацию можно использовать два допоняющих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом. Достоинством данных подходов является нацеленность на оптимизацию состава бизнес-процессов с точки зрения его поноты и неизбыточности. Вместе с тем, эти подходы, по нашему мнению, следует соотносить с разными видами плановых решений.

Независимо от того, какой именно подход использовася для идентификации ключевых бизнес-процессов, работа по идентификации процессов завершается документированием каждого отдельного процесса.

Описание на качественном уровне целей деятельности и внутрифирменной пол ин-

формирование стандартов.

Стратегический анализ.

Формулировка стратегии.

Определение КФС и КФУ

Годовое и среднесрочное планирование.

Сводное планирование по бизнес-единицам

Планирование развития предпринимательской структуры

Оперативный контроль и анализ.

Стратегический контроль и анализ.

Рис. 1. Система внутрифирменного планирования

При документировании процесса проводится следующая двух шаговая процедура:

1) Необходимо определить процесс и описать его качественно.

2) Создать обобщенную схему бизнес-процессов организации (диаграмма первого уровня).

Для оценки экономической эффективности плановых решений, являющихся продуктами бизнес-процесса планирования, мы предлагаем использовать следующие три метода:

1) косвенный метод сопоставления эффективности различных вариантов плановых решений;

2) оценка эффективности плановых решений по конечным результатам;

3) оценка эффективности плановых решений по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости планового решения и затрат на планирование путем анализа результатов реализации вариантов плана для однотипных предпринимательских структур, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Данный метод позволяет также вместо рыночной стоимости планового решения использовать рыночную стоимость произведенного продукта.

Например, если при реализации двух вариантов плановых решений относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

Э, = (Я27/ 32Г-Я17/3,г)100%,

где Э3 - экономическая эффективность планового решения;

П\т - прибыль, полученная предпринимательской структурой при первом варианте планового решения;

Пгт - прибыль, полученная предпринимательской структурой при втором варианте планового решения;

3\т - затраты предпринимательской структуры при первом варианте планового решения;

32т - затраты предпринимательской структуры при втором варианте планового решения.

Метод определения эффективности планового решения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении вклада планового решения в эффективность производства:

Э3={ПК)ЮЗ,

где П- прибыль, полученная за реализацию товара;

03 - общие затраты на производство товара;

К - доля управленческого решения в эффективности производства (определяется экспертным путем).

Метод определения по непосредственным результатам деятельности предпринимательской структуры основан на оценке непосредственного эффекта от планового решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Э, являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Э3 определяют из соотношения:

Эз=С(/Р1-Ю0%,

где С/ - стандарт на использование (трату) ресурса г для разработки и реализации планового решения;

Л - реальное использование (затраты) ресурса г для разработки и реализации планового решения.

При расчете Э, данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам т и затем с учетом весов важности ресурсов (Я,) находится среднее значение Э,:

Для обоснования эффективности планового решения целесообразно использовать все выше перечисленные методы, поскольку они характеризуют эффективность с разных точек зрения. В первом случае возможно соотнесение результатов и затрат до выделения процесса планирования и по-

сле его формирования. Во втором случае эффективность планирования является следствием эффективности системы управления предприятием в целом. Третий подход наиболее поно согласуется со стоимостным подходом к управлению бизнесом, поскольку предполагает взвешенную оценку эффективности ресурсов, используемых при реализации управленческого решения.

3. Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек, что позволило дать методические рекомендаций по регламентации деятельности участников процесса внутрифирменного планирования в условиях процессного управления.

Учитывая интерактивный, децентрализованный и партисипативный характер планирования в условиях процессного управления, организационный механизм планового управления предпринимательской структурой дожен обеспечивать координацию деятельности разработчиков планов на разных уровнях их разработки. В общем случае необходимо обеспечить взаимодействие команд бизнес-процессов (бизнес-единиц) между собой, с центральным плановым органом предпринимательской структуры, с внешними участниками процесса планирования (например, консультантами). В значительной степени эта задача может быть решена за счет регламентации процесса разработки плана.

Предлагается следующий подход к регламентации плановой деятельности.

1. Определение состава системы планов для предпринимательской структуры.

2. Определение уровней планирования деятельности предпринимательской структуры.

3. Создание принципиальной схемы планового процесса с выделением точек взаимодействия различных уровней планирования

4. Разработка директив для всех уровней планирования с регламентацией задач, сроков и форм представления плановой документации.

5. Разработка методического руководства с описанием всех организационных составляющих процесса планирования, выпоняющего роль внутрифирменного стандарта.

Отметим, что подход с позиции регламентации является впоне традиционным и не предоставляет никаких допонительных преимуществ в случае процессного подхода. Учитывая системный характер плановой деятельности и ее непрерывный характер в условиях процессного управления, необходимо рассмотреть процесс координации деятельности участников процесса планирования в организационных границах бизнес-процесса планирования предпринимательской структуры. Партисипативный, интерактивный, децентрали-

зованный характер данного процесса предполагает участие представителей различных структурных единиц организации. В качестве инструмента координации их действий предлагается подход с позиции формирования рабочих ячеек. Рабочая ячейка определяется как группа, выпоняющая ряд постоянных заданий и имеющая хорошо определенные входы и выходы. В соответствии с идеологией данного подхода, обычный путь определения рабочих ячеек - дать свободу выбора сотрудникам, вовлеченным в отдельные сегменты бизнес-процесса планирования, создать рабочую ячейку.

Работа ячейки с учетом требований потребителей плановой информации и возможностей поставщиков исходных данных для планирования, анализа и контроля, дожна удовлетворять следующим условиям:

- Ячейка сама определяет состав информации от своих поставщиков, как и меры показателей для мониторинга соответствия своим требованиям.

- Потребители плановой информации определяют выходы из ячейки (состав выходной информации и формы ее представления) и меры показателей для мониторинга соответствия своим требованиям.

Проводимый рабочей ячейкой анализ данных преследует несколько

- Обсуждение требований для определения потребности в информации и пожелания различных заинтересованных сторон. Обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга соответствия качества плановой информации на входе и на выходе.

- Анализ будет создавать препятствия на пути некачественной информации. Если она попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем ее выбраковка на промежуточной стадии планирования.

Предлагается следующие принципы формирования рабочей ячейки планового процесса:

1. Создание ячейки. Если созданная в целях планирования ячейка не может четко определить свои входы и выходы, то ячейку надо перестроить или убрать.

2. Определение входов и выходов. Анализ входов и выходов рабочей ячейки следует начинать со стороны потребителя, так как на основании его требований определяются требования к информации поставщика. Прежде всего, нужно выявить постоянных потребителей ячейки. Для этого нужно сосредоточиться на основных конечных результатах, поставляемых ячейкой. Следует учитывать, что ячейки, занятые в административных процессах, имеют много потребителей, и поэтому анализ следует сконцентрировать вокруг наиболее важных клиентов.

3. Определение требований к выходу ячейки. Набор выходов ячейки необходимо определять в тесном взаимодействии с потребителями плановой информации.

Модель Каноэ, представленная на рис. 2, показывает, что существует несколько уровней требований потребителя и все их нужно учитывать. Первоначальную форму плановая инициатива принимает на уровне соответствующей рабочей ячейки. Обмен информацией внутри ячейки обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на внешнем уровне управления. Эти факторы облегчают процесс принятия планового решения.

Ожидаемое

Рис 2 Модель Каноэ

Если руководитель процесса считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю бизнес-единицы. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в ячейку для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие ячейки бизнес-единицы для рассмотрения и изучения.

4 Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов наэтапепланирования на основе стоимостного подхода

Эффективность бизнес-процессов оценивается с различных позиций собственниками и инвесторами. Собственники предприятия заинтересованы в постоянном контроле за прибыльностью бизнеса в целом и в оценке вклада отдельных бизнес-процессов в эту прибыль. Данная проблема является проблемой текущего управления бизнесом и, следовательно, проблемой текущего планирования. Для решения данной проблемы может использоваться концепции EVAо.

Показатель EVAо вычисляется следующим образом:

EVAо= EBIT * (1 - Т) - Kw * С,

где EBIT - величина доходов до уплаты налогов и процентов;

Т - ставка налога на прибыль (в долях единицы);

Kw - средневзвешенная цена капитала (WACC);

С - стоимостная оценка капитала.

Если EVAо больше 0, то предпринимательская структура приносит прибыль превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости. Иными словами, если EVAо>0, то она создает стоимость, если EVAо<0 - то разрушает ранее созданную стоимость.

Добавленная ценность есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость производимой продукции с другими продуктами и т. д. Система EVAо предполагает группировку всех операций предпринимательской структуры по трем категориям.

1) Действия, добавляющие ценность продукции с точки зрения конечного потребителя.

2) Действия, добавляющие ценность организации.

3) Действия, не добавляющие ценности. Это действия, которые вообще не добавляют ценности ни для потребителя, ни для организации.

Такой подход поностью согласуется с целями анализа бизнес-процессов на этапе планирования. Для проведения анализа предлагается использовать метод Д. Харрингтона. Суть метода состоит в нахождении ответов на вопросы, приведенные на рис. 3. Другой способ графического представления этой информации - диаграмма Д. Харрингтона, построенная в координатах затраты - время цикла.

Рис. 3. Анализ добавленной ценности

В соответствии с концепцией EVAо предлагается использовать для оценки экономического эффекта разрабатываемых планов показатель экономической прибыли1, оценку которой возможно осуществлять двумя методами. Первый метод (метод эталонного сравнения с аутсорсингом) основан на том, что любой бизнес-процесс может выпоняться либо внутренними силами организации, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга). Таким,образом, вклад каждого бизнес-процесса в стоимость организации пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного' бизнес-процесса третьей стороной (внешней компанией). Значимость процесса для предпринимательской структуры зависит от его доли в общей сумме затрат в случае поного аутсорсинга.

Второй метод называется методом максимальной цены ошибки.

В основе этой методики расчета весов бизнес-процессов лежит утверждение о том, что чем выше цена ошибки, совершаемой при реализации данного бизнес-процесса, тем выше вклад бизнес-процесса в экономическую прибыль организации.

Следует отметить, что практическое применение этой методики является несколько более сложным, чем метод эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитационных моделей процессов. Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом цены ошибки поностью аналогична структуре модели, построенной методом эталонного сравнения с аутсорсингом.

5. Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапепланирования на основе добавленной стоимости.

Наиболее сложной проблемой разработки бизнес-планов инвестиционной привлекательности бизнес-процессов является оценка вклада бизнес-процесса в стоимость бизнеса. Для проведения такой оценки предлагается использовать стоимостной подход на основе BSC (Balanced Scorecard). Сложность конструирования стоимостной модели в основном состоит в определении дисконтной ставки для оценки денежных потоков предпринимательской структуры в целом и ее бизнес-процессов. На практике для построения стоимостных моделей компании и ее элементов используется упрощенная модель определения дисконтной ставки разработанная Business Valuation Review и основанная на предположении, что доходность государственных еврооблигаций отражает риски, связанные с инвестированием в акционерный капитал лидеальной компании, т.е. компании, вообще не имеющей недостатков. Модель оценки дисконтной ставки для бизнес-процесса (единицы) совершенно аналогична соответствующей модели для компании. При этом, очевидно, что вложения в отдельный бизнес-

1 Экономическая прибыль компании равна разности между рентабельностью инвестированного в компанию капитала и средневзвешенными затратами на капитал, умноженной на объем инвестированного в компанию капитала

процесс являются более рискованными, чем в компанию, представляющую собой корзину бизнес-единиц. Таким образом, в силу эффекта диверсификации значение дисконтной ставки для бизнес-единицы дожно быть большим, чем значение дисконтной ставки для компании в целом.

Система Balanced Scorecard, учитывает четыре перспективы (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, - успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). При необходимости могут вводиться и использоваться допонительные наборы собственной разработки, например Экология и другие.

Пример начального конструирования BSC приведен на рис. 4.

Перспективы Стремления Показатели Цели Инициативы

Финансы Рост прибыльности бизнеса Прибыль 20% роста Сокращение издержек

Годовой объем продаж Реют объема продаж в стоимостном выражении Выручка от продаж 10% роста Совершенствование ассортимента

Внутренние процессы Улучшение качества производимых товаров Процент проданных товаров от произведенных 70% Программа развития производства

Рис. 4. Пример начального конструирования BalancedScorecard

Для инвестиционной оценки бизнес-процессов при разработке бизнес-планов наибольший интерес представляет нацеленность BSC на выявление и структурирование системы ключевых факторов стоимости (КФС, в оригинале Key Performance Indicators, KPI), с помощью которых и осуществляется управление бизнесом. КФС присутствуют во всех элементах компании - корпорации в целом, бизнес-единицах, бизнес-процессах, функциональных подразделениях, региональных филиалах, проектах и т.д. Знание дисконтной ставки, определяющей риск вложения в бизнес-процесс, и его КФС естественно облегчает инвестиционную оценку бизнес-процесса (единицы) на этапе бизнес-планирования.

Для реализации системы бизнес-планирования на основе КФС требуется разработка система целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Целевыми нормативами эффективности являются конкретные значения КФС, установленные в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицам, функциональным подразделениям, региональным филиалам, сотрудникам компании. Корпоративными стандартами являются корпоративные правила, процедуры и шаблоны документов.

Использование стоимостной модели позволит показать, как именно отразится введение нового бизнес-процесса на стоимости бизнеса в целом, то есть позволит инвестору оценить в динамике надежность инвестиций.

3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И ВЫВОДЫ

Выпоненное исследование позволяет сформулировать следующие выводы и рекомендации. Разработанные принципы функционирования эффективного организационно-экономического механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления позволяют осуществить рациональное распределение работ по подготовке планов и контролю за их выпонением. Процесс планирования дожен быть выделен в самостоятельный бизнес-процесс, имеющий четко определенные входы и выходы. Механизм координации действий участников процесса планирования базируется на регламентации и формировании рабочих ячеек. Стоимостной подход к управлению предпринимательской деятельностью позволяет создать методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования.

4. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1.Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента: Вестник Оренбургского Государственного Университета. № 4 / Гл. ред. д.т.н., проф. В. А. Бондаренко. - Оренбург: ОГУ, 2002. - 0,15 п. л.

2.Деревянко О. В. Бизнес-план как инструмент управления предприятием: Экономика и финансы. № 6 / Отв. ред. Т. Э. Зульфугардзаде, В. М. Ка-таков, Е. М. Осташева. - М.: ТЕЗАРУС, 2003. - 0,15 п. л.

3.Деревянко О. В. Использование бизнес-планирования - один из путей финансово-экономического обеспечения системы повышения квалификации кадров // Интеграция методической (научно-методической) работы и системы повышения квалификации кадров: Материалы IV Всероссийской очно-заочной научно-практической конференции 18-20 фев. 2003. Тез. докл. / Отв. ред. Д. Ф. Ильясов. - Челябинск: Изд-во Образование, 2003.-0,1 п. л.

4.Деревянко О. В. Роль финансового планирования на предприятиях в период переходной экономики // Актуальные проблемы подготовки кадров для развития экономики Оренбуржья: Материалы Всероссийской научно-практической конференции 6-8 фев. 2002. Тез. докл. - Оренбург: ИПК ОГУ, 2002.-0,1 п. л.

5.Деревянко О. В. Бизнес-планирование в системе непрерывного экономического образования // Теория и методика непрерывного образования: Сборник трудов V Всероссийской научно-методической конференции 2829 янв. 2003. - Тольятти: ГТУ, 2003. - 0,1 п. л.

6.Деревянко О. В. Индивидуальный подход при обучении менеджменту // Теория и практика управления процессом адаптации студентов к профессиональной деятельности: Материалы Всероссийской научно-методической конференции 21-22 мая 2002. Тез. докл. - Орск: Изд-во ОГТИ, 2002.-0,12 п. л.

Подписано в печать so >4 Формат 60x84 Vie. Печ. л.-<Р. Тираж ^О экз. Захаэ

ИзПК СП6ГИЭУ. 191002, Савгг-Петербург, ул. Марата, 31

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Деревянко, Ольга Витальевна

Введение.

1. Методологические основы организации планирования и проектирования бизнес-процессов предпринимательских структур.

1.1. Цели и задачи реализации процессного подхода к управлению предпринимательскими структурами

1.2. Типология бизнес-процессов предпринимательских структур.

1.3. Проблемы и принципы формирования планов в условия процессного подхода к управлению

2. Создание организационно-экономического механизма планирования в условиях процессного подхода к управлению.

2.1. Задачи организационно-экономического механизма планирования бизнес-процессов предпринимательских структур.

2.2. Идентификация бизнес-процессов предпринимательских структур

2.3. Использование данных рыночного мониторинга и внутренних учетных данных при планировании.

2.4. Координация деятельности разработчиков планов при процессном подходе к управлению

3. Оценка эффективности в системе организационно-экономического механизма планирования.

3.1. Инвестиционные оценки бизнес-процессов при разработке планов.

3.2. Оценка эффективности бизнес-процессов при формировании планов

3.3. Принципы и этапы создания эффективного организационно-экономического механизма планирования бизнес-процессов предпринимательских структур.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур"

Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие у нас в стране возник повышенный интерес к процессному управлению. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

Практический опыт многих отечественных и зарубежных организаций доказал, что формализация и описание существующих на предприятии бизнес-процессов, их анализ с точки зрения создания допонительной потребительской ценности, выявление критических точек, узких мест, дублирования операций, разработка предложений по оптимизации (реинжени-рингу) бизнес-процессов и сопровождение внедрения модели процессов позволяет достичь высоких результатов в работе предпринимательской структуры.

Разработка системы планов в условиях процессного управления порождает ряд специфических организационных проблем. К ним относятся проблемы обучения персонала информационным средствам обработки плановых данных, координация действий участников процесса планирования, создание механизмов согласования интересов объектов планового управления Ч команд бизнес-процессов, бизнес-единиц, предпринимательской структуры, инвесторов и владельцев. Разработку планов, контроль за их выпонением, анализ итогов обычно выпоняют сотрудники данного предпринимательской структуры при методической помощи и участии экспертов-консультантов. При разработке планов в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающихся различных аспектов деятельности предпринимательской структуры и состояния его внешней среды. Все это порождает большой объем проблем организационного характера. Таким образом, развитие организационных форм планирования в условиях процессного управления приобретает особую актуальность.

Состояние изученности проблемы. Существенный вклад в изучение вопросов процессного управления предпринимательской деятельностью внесли многие отечественные и зарубежные ученые, в том числе: Б. Андерсен, Е. Зиндер, В. Кабаков, М. Мак-Дональд, Д. Марка, К. Мак Гоуэн, Д.Норт, Е. Ойхман, Д. Пеппард, В. Попков, Э. Попов, М. Портер, В. Спивак, В. Царев и другие авторы. Однако анализ публикаций демонстрирует явную недостаточность и дискуссионность освещения вопросов процессного управления предпринимательской деятельностью, а также недооценку их изначальной взаимосвязи с процессами перераспределения пономочий и изменением характера взаимоотношений между участниками производственного процесса.

В частности, недостаточно изучены вопросы формирования системы планирования деятельностью предпринимательских структур в условиях процессного управления, слабо изучены проблемы и задачи создания организационного механизма комплексного планирования предпринимательской деятельности, нет единого представления о степени участия высшего руководства, бизнес-единиц, команд по управлению процессами в планировании предпринимательской деятельностью предпринимательских структур, что и обусловило выбор темы и структур диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке принципов и методов создания организационного механизма комплексного планирования деятельности предпринимательских структур.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

- Определены значение и место системы планирования в системе процессного управления;

- Осуществлен анализ источников информационного обеспечения процесса разработки системы планов предпринимательской структуры;

- Получены конкретные рекомендации по регламентации деятельности участников внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек;

- Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры;

- Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования на основе стоимостного подхода;

- Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования на основе добавленной стоимости;

- Даны рекомендации по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий;

Приведенный перечень задач свидетельствует о сложности и многообразии проблем организации планирования бизнес-процессов, что обусловлено как высокой динамичностью среды функционирования предприятий, так и сложностью моделей их ресурсных взаимодействий. Кроме того, методология планирования бизнес-процессов дожна быть ориентирована на современное информационное обеспечение.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий: теории экономического анализа; теории внутрифирменных финансов; теории менеджмента; реинжениринга бизнес-процессов. Для решения поставленных в работе задач применялись диалектический метод, методы логического и экономического анализа. Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и инструктивные материалы по проблемам управления бизнес-процессами.

-------- -Предметом-исследования выступают процессы планирования-деятельности предпринимательских структур в условиях процессного управления.

Объектом исследования является система управления предпринимательской деятельностью в условиях процессного управления.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:

- Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры и даны рекомендации по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий;

- Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек, что позволило дать методические рекомендации по регламентации деятельности участников процесса внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования на основе стоимостного подхода;

- Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования на основе добавленной стоимости;

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке принципов функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления, методических рекомендаций по созданию организационного механизма планирования предпринимательской деятельностью и разработке положений об инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования. Апробация исследования. Основные результаты работы докладывались на научных семинарах кафедр коммерческой деятельности и предпринимательства, а также на научно-практических конференциях СПбГИЭУ и СПбГТУ. Разработанные методики были использованы в ДГСУ Акбулакского района, Оренбургской обдасти ООО Мавкетинг-центр г. Акбулак.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Деревянко, Ольга Витальевна

Выводы по Главе 2.

Для предмета данной работы наибольший интерес представляет интерактивное планирование, основанное на проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Эффективно реализовать такое планирование можно лишь как децентрализованное и партисипатив-ное. Применительно к процессному управлению это позволит совместить задачи планирования деятельности предпринимательской структуры в соответствии с выбранной стратегией и принципы коммерческого расчета. Для обеспечения согласования интересов команд различных бизнес-процессов необходима организация их взаимодействия в ходе планирования. Следование принципу партисипативности и направлено на обеспечение такого взаимодействия. Децентрализация планирования является на наш взгляд прямым следствием процессного управления, при котором у каждой команды бизнес-процесса дожно быть достаточно пономочий в определении средств и методов организации бизнес-процесса. Интерактивное планирование в наибольшей степени способно обеспечивать реализацию догосрочных целей владельцев и менеджеров и позволяет в поной мере реализовать аналитическую и контрольную функции планирования.

Необходимость в периодической идентификации бизнес-процессов связана как с целями разработки внутрифирменных бизнес-планов, так и с задачами контроля за ходом их выпонения. Учитывая модельную природу бизнес-процессов, можно утверждать, что основной задачей идентификации является определение степени отклонения фактически реализуемой модели бизнес-процесса от идеальной или нормативной. Иными словами, необходимо уточнение состава задействованных или востребованных бизнес-процессов.

Для того, чтобы осуществить идентификацию можно использовать два допоняющих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом. Достоинством данных подходов является нацеленность на оптимизацию состава бизнес-процессов с точки зрения его поноты и не избыточности. Вместе с тем, эти подходы по нашему мнению следует соотносить с разными видами плановых решений. Первый подход может быть реализован для среднесрочных бизнес-планов и при условии отсутствия рыночных разрывов. В этом случае не ожидается резких изменений в составе связных групп и их изменениях. Задачей плана является эффективное использование потенциала предпринимательской структуры, при этом состав процессов дожен пересмотрен. Данная задача решается с помощью аудита бизнес-процессов.

Второй подход предполагает первоначальную идентификацию целей и ожиданий всех участников связных групп, в том числе владельцев. Таким образом, он тесно связан с процессом формирования и реализации стратегии развития предпринимательской структуры. Следовательно, идентификация дожна осуществляться на основе стратегического аудита бизнес-процессов.

Предлагаемая технология стратегического аудита бизнес-процессов основана на методологии аудита маркетинга.

Учитывая интерактивный, децентрализованный и партисипативный характер планирования в условиях процессного управления, организационный механизм планового управления предпринимательской структурой дожен обеспечивать координацию деятельности разработчиков планов на разных уровнях их разработки. В общем случае необходимо обеспечить взаимодействие команд бизнес-процессов (бизнес-единиц) между собой, с центральным плановым органом предпринимательской структуры, с внешними участниками процесса планирования (например, консультантами). В значительной степени эта задача может быть решена за счет регламентации процесса разработки плана.

Отметим, что подход с позиции регламентации является впоне традиционным и не предоставляет никаких допонительных преимуществ в случае процессного подхода. Учитывая системный характер плановой деятельности и ее непрерывность необходимо, по нашему мнению, рассмотреть процесс планирования как самостоятельный бизнес-процесс предпринимательской структуры. В поном объеме процесс планирования включает операции по разработке планов, корректировке содержания планов при изменении условий и целей, контролю за ходом выпонения планов, анализу результатов их выпонения. Таким образом, в деятельности данного процесса будут участвовать несколько рабочих ячеек. Анализ рабочих ячеек - один из инструментов совершенствования процесса планирования, тесно связанного с организационными принципами предпринимательской структуры.

ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. Инвестиционные оценки бизнес-процессов при разработке планов

полный и подробный план необходим предпринимательской структуре для обоснования эффективности предполагаемой деятельности перед собственниками и сторонними инвесторами. Он поможет им точнее и глубже классифицировать и оценить предложения предпринимательской структуры, и, следовательно, будет способствовать оптимизации объема инвестиций. В настоящее время идеология бизнес-планирования воспринята подавляющим числом предпринимательских структур и является одним из обязательных элементов практически любого делового предложения.

Любой бизнес-процесс выпоняет обеспечивающие функции, то есть его продукцией является поставка продукции либо оказание комплекса услуг клиентам данного процесса. Продукция любого бизнес-процесса дожна быть привлекательной, по крайней мере, для нескольких групп клиентов. Таким образом, строить перечень направлений деятельности бизнес-процесса и рассчитывать их доходность следует исходя из интересов клиентов процесса и их возможностей:

Очевидно, что обращаться к инвестору следует тогда, когда инициатор убежден в наличии необходимых условий для создания (развития) бизнес-процесса:

- достаточного платежеспособного спроса на продукцию либо услуги бизнес-процесса;

- команды для бизнес-процесса, имеющей необходимые знания, навыки и сильно мотивированного на эту деятельность.

План нового процесса дожен содержать маркетинговое обоснование и финансовый расчет по каждому из видов продуктов и услуг, предоставляемых его клиентам.

В бизнес-плане процесса следует изложить 3-5 летний прогноз развития и расширения деятельности бизнес-процесса. С точки зрения владельцев бизнеса интерес представляет не только наращивание самоокупаемости деятельности бизнес-процесса, но его вклад в стоимость предпринимательской структуры.

Нормативной базой для разработки бизнес-планов проектов бизнес-процессов могут явиться следующие материалы:

- Постановление Правительства РФ от 20.06.93 N 585 О государственной экспертизе градостроительной и проектно-сметной документации и утверждении проектов строительства.

- Положение по бухгатерскому учету догосрочных инвестиций Минфина РФ от 30.12.93 N 160.

- Постановление Правительства РФ от 21.03.94 N 220 Об утверждении временного положения о финансировании и кредитовании капитального строительства на территории Российской Федерации.

- Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ и Госкомпрома РФ от 31.03.94 N 7-12/47.

- Постановление Правительства РФ от 22.06.94 N 744 О порядке размещения централизованных инвестиционных ресурсов на конкурсной основе.

- Постановление Правительства РФ от 20.05.94 N 498 О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий (Методика расчета коэффициентов - приложение 1).

- Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса Федерального управления по делам о несостоятельности от 12.08.94 N 31-Р.

- Указ Президента РФ от 17.09.94 N 1928 О частных инвестициях в Российской Федерации.

- Постановление Правительства РФ от 24.12.94 N 1418 О лицензировании отдельных видов деятельности.

- Письмо Комиссии по инвестиционным конкурсам при Минэкономики РФ от 15.02.95 N ЯУ-101/081-48 О проведении в 1995 году'кон-курса по размещению централизованных инвестиционных ресурсов.

- Федеральный закон от 14.06.95 N 88-ФЗ О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации.

- Постановление Правительства РФ от 26.06.95 N 627 О внесении изменений и допонений в постановления Правительства РФ в связи с федеральным законом О пожарной безопасности.

- Методические рекомендации Минэкономики РФ от 20.03.96 N ЕЯ-77 О порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов.

- Письмо Минэкономики РФ от 11.04.96 N ЯУ-203/8-384 О методических рекомендациях о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов.

- Методические материалы РФТР (выдаются в электронном виде как в РФТР, так и в Региональном фонде НТР СПб).

- Методические материалы ФС (выдаются в электронном виде в ФС, в Представительстве ФС в СПб - ЗАО ИЛИП и в Региональном фонде НТР СП б).

Инвестор интересуется выгодой проекта и его рисками, которые либо завышают стоимость участия инвестора в проекте, либо приводят к отказу от инвестирования. Системно проведенный анализ рисков даст инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе - в опыте менеджмента, предвидящего опасности и умеющего сводить их к минимуму.

Состав анализируемых рисков дожен быть не выборочным, а поным Ч по всем граням проекта - технической, организационной и финансовой.

Так, например, Минэкономики в Методических рекомендациях от 31.03.94 N 7-12/47 предлагает следующий перечень рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- непонота или неточйость информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- непонота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

В программном пакете лPROJECT EXPERT оцениваются следующие виды рисков:

- реальность идеи;

- наличие необходимых специалистов;

- качество управления;

- финансирование;

- безопасность;

- экологичность;

- взаимодействие с местными властями и населением;

- чувствительность к законодательству;

- готовность среды;

- приспосабливаемость к среде.

Целесообразно выделить оценку рисков в отдельный раздел бизнес-плана, хотя можно и оценивать каждый из видов рисков в разделах, посвящаемых анализу и обоснованию каждого из аспектов реализации проекта. При этом эта оценка дожна выделяться в подразделы, а не теряться в общем тексте.

Рекомендуется произвести самооценку разработанного бизнес-плана в соответствии с Методическими рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ и Госкомпрома РФ от 31.03.94 N 712/47 и Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса Федерального управления по делам о несостоятельности от 12.08.94 N 31-Р. Инициаторы проекта дожны понимать, что подобным образом будет оценивать бизнес-планы большинство экспертов, поэтому необходимо получить хорошие прогнозные данные и допонить бизнес-план информацией, которая будет нужна экспертам.

Изложенные положения относительно инвестиционной оценки бизнес-процессов опираются на традиционный инструментарий бизнес-планирования. Их использование в случае процессного подхода прямо связано с одной из его специфической проблем: корректным документированием бизнес-процесса и определением его границ.

Наиболее сложной проблемой обоснования инвестиционной привлекательности бизнес-процесса является оценка его вклада в стоимость бизнеса. Для проведения такой оценки мы предлагаем использовать стоимостной подход в сочетании с BSC (Balanced Scorecard). BSC (Balanced Scorecard) Ч сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) - это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию предпринимательской структуры в систему показателей. BSC результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент предпринимательской структуры Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современной предпринимательской структурой недостаточно одних финансовых данных и поэтому требуется новый, более сбалансированный подход.

Система Balanced Scorecard, учитывает четыре перспективы (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, Ч успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала предпринимательской структуры в своей области (Learning & Growth/Employees). При необходимости могут вводиться и использоваться допонительные наборы собственной разработки, например Экология и другие.

Пример начального конструирования BSC приведен в таблице 3.1. Основные постулаты стоимостного подхода состоят в следующем: - В каждый момент времени у предпринимательской структуры и каждого ее элемента объективно и реально существует так называемая листинная стоимость (intrinsic value).

-148-ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За последнее десятилетие у нас в стране возник повышенный интерес к процессному управлению. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места планирования в системе процессного управления, его связи с другими управленческими функциями. Для большинства предприятий единственной формой планов является бизнес-план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предпринимательской структуры. Вместе с тем бизнес-план занимает промежуточное положение между стратегическим планом предпринимательской структуры и его годовым планом маркетинга. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов.

Такой подход не способен поностью реализовать богатые возможности методологии внутрифирменного планирования. Только система планов способна более детально и более объективно и откровенно описывать текущее состояние предпринимательской структуры и открывающиеся возможности. Она помогает осуществлять контроль за деятельностью предпринимательской структуры, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Разработка системы планов в условиях процессного управления порождает ряд специфических организационных проблем. К ним относятся проблемы обучения персонала информационным средствам обработки плановых данных, координация действий участников процесса планирования, создание механизмов согласования интересов объектов планового управления - команд бизнес-процессов, бизнес-единиц, предпринимательской структуры, инвесторов и владельцев. Разработку планов, контроль за их выпонением, анализ итогов обычно выпоняют сотрудники данного предпринимательской структуры при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предпринимательской структуры, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предпринимательской структуры, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении планов в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предпринимательской структуры и состояния его внешней среды.

Кроме того, планируемые бизнес-процессы подразделяются на краткосрочные, реализуемые в условиях действующих предприятий, и догосрочные, для которых характерно применение к инвестиционному проектированию. В том и другом случае имеют место достаточно сложные системы ресурсов, поскольку значительна номенклатура активов и источников средств и сложны процессы их движения во времени. Поэтому планирование бизнес-процессов осуществляется с помощью специальных программных средств, позволяющих автоматизировать расчеты.

Такой обширный перечень задач планирования может быть решен в условиях процессного управления только на основе специально разработанного организационного механизма комплексного планирования деятельности предпринимательской структуры и его интеграции в систему процессного управления.

В ходе реализации поставленной цели дожны быть решены следующие основные задачи:

1. Определение роли и места системы планирования в системе процессного управления.

2. Анализ источников информационного обеспечения процесса разработки системы планов.

3. Выработке конкретных рекомендаций по регламентации деятельности участников процесса планирования.

4. Создание механизма координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек.

5. Создание методологии целеполагания в системе процессного управления.

6. Определение границ бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры.

7. Разработка принципов функционирования эффективного организационного механизма внутрифирмепнного планирования в условиях процессного управления.

8. Разработка методик оценки эффективности бизнес-процесса планирования на основе стоимостного подхода.

9. Разработка методик по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий.

Приведенный перечень свидетельствует о сложности и многообразии задач планирования бизнес-процессов, что обусловлено как высокой динамичностью среды функционирования предприятий, так и сложностью моделей их ресурсных взаимодействий. Эта проблема особенно важна в связи с известной необходимостью адаптации моделей ресурсов применительно к условиям конкретных предприятий, а также по причине важности оптимизации планов. Кроме того, планы современных предпринимательских структур дожны способствовать росту стоимости бизнеса. Оценка бизнеса производится по различным методикам, как западным, так и российским. Методология планирования , следовательно, дожна быть ориентирована на информационное обеспечение таких методик.

В соответствии с определенными целями и задачами в диссертации осуществлено исследование вышеперечисленных проблем с разной степенью подробности, что объясняется сложностью поставленной проблемы. Таким образом, для решения проблемы прозрачности, обеспечения лучшего понимания моделей ресурсов и более эффективного решения задач бизнес-планирования необходима интеграция процесса планирования в систему процессного управления. Это позволит эффективно применять методы, специально разработанные для процессного управления и к бизнес-процессу планирования.

Применение описанных в данной диссертационной работе методов и сопоставление реальности с проанализированными ситуациями позволит предпринимателям понять, какие черты дожны быть присущи организационному механизму планирования конкретной предпринимательской структуры. Понимание этого необходимо им для выработки стратегии защиты своих интересов.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Деревянко, Ольга Витальевна, Санкт-Петербург

1. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. -М.: ИПК Издательство стандартов, 1997. Ч 180 с.

2. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). -М.: Книга и Бизнес, 2001. 348 с.

3. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования^ М.: Госстандарт России, 2000. www.cals.ru

4. Система IDEFO/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ори-ентсофт. Минск, РБ, 1997. 120 с.

5. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2000. - 350 с.

6. Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. Материалы семинара в рамках Программы ИСО для развивающихся стран. Минск, Июль 2001 г. 79 с.

7. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, 6-е изд. (Strategic Market Management, David A. Aaker) СПб.: Питер , 2002 .-380c.

8. Агапцое С., Фомин 77., Шаховская JI.b Мордвинцева А. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. М.: Высшая Школа , 2002 . 412 с.

9. Акофф Р. Планирование будущего предпринимательской структуры. М.: прогресс, 1985. - 420 с.

10. Андерсен Б. Инструменты совершенствования бизнес-процесса, РИА Стандарты и качество, 2004 г. 350 с.

11. Берл Г., Киршнер 77. Мгновенный бизнес-план, двенадцать быстрых шагов к успеху. М., 1995. -78 с.

12. Герчикова И. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

13. Гребнев Е. Управленческие нововведения. М.: Экономика, 1985.- 211 с.

14. Деревянко О. В. Бизнес-план как инструмент управления предприятием: Экономика и финансы. № 6 / Отв. ред. Т. Э. Зульфугардзаде, В. М. Катаков, Е. М. Осташева. -М.: ТЕЗ АРУ С, 2003. 1,5 п. л.

15. Деревянко О. В. Бизнес-планирование в системе непрерывного экономического образования // Теория и методика непрерывного образования: Сборник трудов V Всероссийской научно-методической конференции 28-29 янв. 2003. Тольятти: ГТУ, 2003. - 0,5 п. л.

16. Зиндер Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг // Системы управления базами данных. 1996. -№ 1.-55-67.

17. Картышов С., Кульчицкая И., Поташников Н. Управление комплексом маркетинга предпринимательской структуры на основе CRM-технологий. Ч Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2 (28), 2002 г., с. 14-22.

18. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Ч М.: Прогресс, с. 23-28.

19. Колосов М. Практическое пособие по составлению бизнес-плана. Компьютерная программа Дело. 150 с.

20. Котлер Ф. Управление маркетингом //Пер. с англ. М.: Экономика, 1980.-460 с.

21. Круглое М. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью. М., 2001 г. 480 с.

22. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. -СПб.: Питер, 2000. 340 с.

23. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М.: 1993, 240 е., ISBN 5-7395-0007-9.

24. М. Новиков М. В., бизнес-аналитик, аспирант УГТУ-УТШ Источник: Ссыка на домен более не работаетitm/bpr/idefObpr.shtml

25. Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.-333 с.

26. Петров О., менеджер школы ITM в рамках АНХ при Правительстве РФ. Роль СЮ в повышении эффективности бизнеса. Опубликовано в журнале лIntelligent Enterprise Russia

27. Спивак В. (Региональный фонд научно-технического развития Санкт-Петербурга). Организационные формы продвижения инноваций Статья опубликована с разрешения проекта Инновации Северо-Запада

28. Титова Н. Основы теории маркетинга и менеджмента. Ч М.: РА гос. службы при президенте РФ центра проблем рыночной экономики, 1994.-320 с.

29. Токарев Б. Методы сбора и использования маркетинговой информации. Ч М.: Юристъ, 2001. 400 с.

30. Царев В. Внутрифирменное планирование, СПб.: Питер, 2003. Ч670 с.

31. Черемных С., Семенов И., Ручкин В. Структурный анализ систем IDEF-технологии, М.: Финансы и статистика, 2001. Ч 136 с.

32. Черников A. Balanced Scorecard без секретов Компьютерное Обозрение #47, 4-10 декабря 2002

33. Шапиро В. и др. Управление проектами. Спб.: ДваТри, 1996. -с. 230.

34. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг предпринимательской структуры: манифест революции в бизнесе. СПб., 2000. - 332 с.

35. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. СПб.: Спецлитература, 1995.-630 с.

36. D. Vaskevich. лClient\ Server Strategies. A Survival Guide For Corporate Reengineers. \2nd edition,\ IDG Books Worldwide, 1995. Ч 320 c.

37. M. McDonald. Marketing Plans. How to prepare them: how to use them. Third Edition. Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford. 1995. Ч 430 c.

38. M. McDonald. The Marketing Planner. Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford. 1994. -270 c.

39. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. Ч Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982.-373 c.

40. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. Morristown, NJ: TMForum, 2000a. - 82 c.

41. Т. Davenport, J. Short. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11-27.

42. T. Davenport. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. -337 c.

43. M. Porter, V. Millar. How Information Gives You Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July-August), 149-160.

44. S. Chung, M. Sherman. Emerging marketing // The McKinsey Quarterly. 2002, №2.

45. H. Robert, D. Boehringer Составление схемы процесса и перепроектировка бизнес-процессов, Orion Development Group Process Management Экономика и жизнь. Журнал, 1994, N 34-36.

46. Маркетинг. Журнал, 1994, N 4.

47. Биржевые вести, 1993, N 42-4452. Ссыка на домен более не работаетnews.html?id=466.53. www.finexpert.ru54. www.interface.ru,55. www.bpwin.ru56. Ссыка на домен более не работаетp>

Похожие диссертации

• Организационно-экономический механизм управления инновационными процессами в регионе
• Стратегический инжиниринг бизнес-процессов предпринимательских структур
• Организационно-экономический механизм управления инвестиционными процессами в промышленности
• Организационно-экономический механизм регулирования интеграционных процессов в АПК
• Организационно-экономический механизм совершенствования управления конкурентоспособностью предпринимательских структур