Организационная структура управления диверсифицированной компанией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Егоров, Александр Вячеславович |
| Место защиты | Ульяновск |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Организационная структура управления диверсифицированной компанией"
На правах ру кописи
Егоров Александр Вячеславович
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИЕЙ
Специальность - 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)"
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Работа выпонена на кафедре управления Института Экономики и Бизнеса в государственном образовательном учреждении профессионального образования Ульяновский Государственный Университет.
Научный руководитель: доктор экономических на\к,
профессор Кац И.Я.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук,
профессор Акбердин Р.З.
кандидат экономических наук, доцент Чувашлова М.В.
Ведущая организация: Чувашский государственный
университет им. И.Н.Ульянова
Защита состоится 30 сентября 2003 года в 12-00 на заседании диссертационного совета К212.278.01 в Ульяновском государственном университете по адресу: 432001, г. Ульяновск, ул. Федерации, 29, ауд. 6.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Ульяновского Государственного Университета.
Автореферат разослан "_" августа 2003 года.
Отзывы на автореферат просим присылать по адресу: 432700, г.Ульяновск, ул. Л.Тостого, 42, научная часть.
Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических на>к, доцент
Иванова Т.Ю.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность. Реформа, проводимая в стране, затронула все сферы деятельности, все отрасли хозяйства государства, однако положение многих предприятий все еще по-прежнему кризисное. Социально-экономические условия требуют дальнейшего развития теории, существенных корректировок организации и реализации процесса управления российскими компаниями, мероприятий по совершенствованию форм, методов и структуры управления. Эффективность же управления во многом определяется организационной структурой органов управления, в особенности это важно в условиях турбулентности среды окружения.
Актуальность проблемы возрастает для организационной структуры управления диверсифицированными компаниями, когда фирма действует сразу в нескольких стратегических зонах хозяйствования, и необходимо обеспечить эффективное взаимодействие между различными направлениями бизнеса. Громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. На фоне прогрессирующей в российской экономике тенденции укрупнения и диверсификации бизнеса - от возникновения относительно небольших компаний, осуществляющих бизнес в нескольких взаимодопоняющих областях, до создания финансово-промышленных групп, проблема построения организационных структур управления разнородными сферами бизнеса стоит чрезвычайно остро и становится все более значимой для российских компаний, особенно с ростом масштабов их деятельности.
Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Начиная с Ф. Тейлора, М. Вебера и теоретиков классической административной школы управления, практически все исследования в области теории управления
РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА С.П. ОЭ
способствовали развитию методологии проектирования организационных структур. Значительный вклад в развитие данного раздела теории внесли И. Ансофф, X. Виссема, П. Дракер, Д. Лорш, Г. Минцберг, А. Чандлер. и др. Каждая новая фундаментальная концепция в управлении, даже если она не ставила своей целью исследование организационных структур, как, например, концепции человеческих отношений или организационного развития, давала точок очередному видоизменению организационной структуры, созданию новых ее типов. Процесс этот не завершен и поныне: внедрение в западных корпорациях таких современных концепций как реинжиниринг бизнес процессов или аутсорсинг ведет к радикальным изменениям структуры управления.
В отечественной управленческой науке проектированию организационных структур посвящены исследования А. Аганбегяна, А. Богданова, О. Виханского, Л. Евенко, Б. Мильнера, А. Наумова, Т. Попова, В. Шорина и др. Однако работ, посвященных построению организационных структур управления диверсифицированными компаниями, крайне недостаточно. Существующие исследования в данной области, как правило, посвящены корпоративным организационным структурам, не рассматриваются вопросы проектирования организационных структур менее крупных компаний, однако также осуществляющих свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Кроме этого, наличие различных методологических подходов к проектированию организационных структур управления требует обобщения и систематизации различных фундаментальных и эмпирических исследований.
Цель и задачи исследования. Основной целью исследования является разработка теоретических и практических рекомендаций организационно-методического характера по проектированию и совершенствованию
организационных структур управления диверсифицированными компаниями.
Поставленная цель достигается решением следующих задач:
Х анализ понятия организационной структуры управления и классификация основных типов организационных структур управления диверсифицированной компанией;
Х изучение основных принципов и подходов к проектированию организационных структур управления;
Х систематизация научных знаний о структурообразующих факторах диверсифицированных компаний;
Х разработка схемы процесса проектирования и агоритма выбора типа организационной структуры управления диверсифицированной компанией;
Х разработка механизма внедрения изменений и оценки эффективности организационных структур управления диверсифицированной компанией.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития организационных структур управления диверсифицированной компанией.
Объект исследования - организационная структура управления диверсифицированной компанией.
Методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных экономистов, монографии, журнальные статьи, материалы научных семинаров, симпозиумов и конференций.
В диссертационной работе использованы общенаучные методы исследования (диалектический метод, дедукция и индукция, метод моделирования и аналогий), системный подход.
Научная новизна диссертационного исследования определяется постановкой и комплексным решением проблемы совершенствования организационной структуры управления диверсифицированной компанией. При этом:
Х уточнено определение организационной структуры, в котором интегрированы достоинства различных подходов;
Х обоснованы допонительные признаки классификации организационных структур управления: структурные характеристики и поведенческий тип оргструктур;
Х уточнено понятие бизнес-процесса - выявлено его отличие от других видов процессов, существующих в компании, расшифрована категория потребителя бизнес-процесса;
Х допонен перечень структурообразующих факторов уровнем развития информационных технологий, предоставляющих новые возможности для децентрализации организационной структуры управления без ущерба для синергизма;
Х уточнены, допонены и классифицированы принципы построения организационных структур управления -предлагается разделить их на две группы: статические принципы, в которых не учитывается динамика изменений организационных структур под воздействием внешних факторов, и динамические принципы, направленные на создание соответствия между организационной структурой и динамически изменяющейся средой окружения;
Х предложены схема циклического процесса построения организационной структуры управления диверсифицированной компанией и уточненный пошаговый агоритм выбора типа оргструктуры;
Х обоснована целесообразность применения реинжиниринга бизнес-процессов при проектировании горизонтальных связей организационной структуры управления диверсифицированной компанией;
Х критерий эффективности организационной структуры управления диверсифицированной компанией, допонен учетом издержек, связанных с нарушением синергизма между отдельными бизнес-единицами, осуществляющими деятельность в разных стратегических зонах хозяйствования.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы при разработке программ реорганизации диверсифицированных компаний, эталонных моделей организационных структур, используемых для оценки эффективности существующих. Основные предложения и выводы диссертационной работы были применены при разработке программы реорганизации ООО "Энергостройкомплект" и приняты к реализации в 20032004 гг. Материалы исследования могут найти применение в системе профессиональной переподготовки работников управленческого звена, в преподавании ряда экономических дисциплин - "Менеджмент", "Теория организации", "Корпоративный менеджмент".
Апробация результатов исследования. Материалы научного исследования отражены в девяти публикациях, апробированы на научных семинарах, всероссийских и международных конференциях и совещаниях.
Структура диссертации обусловлена целью исследования, определена логикой рассмотрения взаимосвязанных вопросов и совокупностью решаемых задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии. Материал изложен на 168 страницах, содержит 14 таблиц, 19 рисунков, 2 диаграммы. Приведен список использованной литературы, включающий 123 наименования.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы и степень ее научной разработанности, сформулированы цель, задачи, методы исследования, представлены научная новизна и практическая значимость исследования, результаты апробации основных положений.
Первая глава "Методология проектирования организационной структуры управления диверсифицированной компанией" посвящена теоретическим . вопросам
проектирования оргструктур: предложено определение, уточнена классификация, анализируются подходы к проектированию, исследуются структурообразующие факторы и принципы построения организационных структур управления.
Известные определения организационных структур могут быть условно разделены на три группы. К первой группе относятся определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, фиксированное взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений организации. Определения, относящиеся ко второй группе, раскрывают сущность оргструктуры через задачи, которые дожны быть решены при ее построении. В определениях, включенных в третью группу, подчеркивается необходимость проектирования организационной структуры управления, исходя из стоящих перед организацией целей и задач. Представляется целесообразным интегрировать эти подходы в обобщенном определении. Тогда под организационной структурой управления понимается упорядоченное, взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений организации, регламентирующее их состав, размещение, профиль деятельности, ответственность, иерархию подчинения и позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации, решать стоящие перед ней задачи.
Все множество организационных структур управления классифицировано нами с помощью допонительно предложенных признаков: структурных характеристик и поведенческих типов организационных структур управления. В качестве основных структурных характеристик выступают: комплексность, степень централизации, формализация, способ группировки функциональных служб. По поведенческому признаку можно выделить механистические и органические организационные структуры управления.
При проектировании организационной структуры управления диверсифицированной компанией не существует
единого мнения относительно того, влияние каких ситуационных факторов необходимо учитывать. В качестве основного структурообразующего фактора рядом авторов рассматривается фактор динамизма среды. Динамизм - базовая характеристика внешней среды организации, которая указывает на степень устойчивости отдельных ее единиц и связей между ними. При стабильной и ламинарной внешней среде можно без особых трудностей определять договременные цели организации и формировать устойчивые централизованные структуры при относительно неизменных технологиях. Все это способствует группировке всех функциональных направлений в центральном аппарате управления и в поной степени позволяет использовать эффект масштаба. Турбулентность и вариабельность внешней среды во всех или в некоторых стратегических зонах хозяйствования, в которых компания осуществляет деятельность, приводят к необходимости оперативного принятия большого количества неформализованных управленческих решений. В связи с присущими функциональным централизованным структурам проблемами с оперативностью обмена информацией и ее искажениями, связанными с последовательным прохождением через многочисленные иерархические уровни, необходимо создание специализированных управленческих позиций или структурных единиц, в чьи функции входила бы координация деятельности по отдельным бизнес направлениям.
Для принятия решения относительно пропорции распределения пономочий и ответственности между центральным аппаратом управления и подразделениями учитывается фактор синергизма видов бизнеса, которыми занимается компания. Наличие синергизма оказывает ограничивающее влияние на возможность децентрализации функций управления и создание независимых бизнес единиц в связи с допонительными преимуществами, получаемыми компанией от их совместного осуществления. Также в качестве
одного из основных структурообразующих факторов учитывается размер организации. Развитие системы управления рассматривается в виде нескольких последовательных фаз стабильности и кризисов между ними, каждой из которых соответствует свой тип организационной структуры управления. Переход от одной стадии к другой происходит в зависимости от достижения организацией определенных пороговых значений численности персонала.
На наш взгляд для проектирования организационной структуры управления диверсифицированной компанией следует учитывать все вышеперечисленные факторы для наиболее поного учета воздействий, как внутренней среды организации, так и внешней среды окружения. Кроме этого, в качестве одного из основных структурообразующих факторов, следует рассматривать уровень развития информационных технологий. Использование вычислительной техники и информационных технологий в сфере управления открывает возможности более экономичной рациональной организации информационных процессов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазона анализируемых факторов при принятии управленческих решений и их обоснования. Таким образом, современные информационные системы способны преодолеть информационный разрыв между подразделениями, а также между подразделениями и штабным центром, вызванный децентрализацией управления, и наладить единое информационное пространство, способствующее оперативной реакции на рыночные изменения, сплоченности усилий и возникновению синергизма. Все вышеперечисленное свидетельствует в пользу необходимости постоянного мониторинга развития НТП в данной области, так как стремительно развивающиеся информационные технологии предоставляют все больше новых возможностей для децентрализации организационной структуры без ущерба для синергизма.
В теории управления отсутствует общепризнанный комплексный перечень принципов проектирования организационных структур управления. Перечни принципов, формулируемые различными авторами, отличаются друг от друга не только трактовкой того или иного принципа, но и их набором. Кроме этого, требования к построению организационных структур, сформулированные в различных принципах, зачастую противоречат друг другу: с одной стороны, необходимость создания наиболее рациональной, экономичной организационной структуры, а с другой стороны, требование к высокой адаптивности, т.е. акцент переносится на децентрализацию, создание горизонтальных связей, что зачастую ведет к дублированию функций и росту затрат на управленческий персонал. В работе предлагается систематизировать принципы построения организационных структур, разделив все множество на две группы: статические принципы, в которых не учитывается динамика изменений организационных структур под воздействием внешних факторов и динамические принципы, направленные на создание соответствия между организационной структурой и динамически изменяющейся средой окружения.
Реализация статических принципов способствует созданию рациональной организационной структуры управления, обеспечивающей экономию ресурсов и быстроту реализации управленческих решений (посредством использования эффекта масштаба, устранения дублирования, четкости иерархии и т.д.). Динамические принципы направлены на создание организационной структуры, обеспечивающей возможность ее реагирования на внешние воздействия. Необходимо добиваться оптимального сочетания в применении статических и динамических принципов с учетом условий деятельности каждой компании и характеристик среды ее окружения.
Вторая глава "Проектирование организационной структуры управления диверсифицированной компанией"
посвящена методическим вопросам проектирования организационных структур - разработке агоритма выбора типа организационной структуры, этапов проектирования организационной структуры, проектированию вертикальных и горизонтальных связей, оценке эффективности.
Проектирование организационной структуры управления дожно основываться на стратегии организации. В зависимости от типа взаимосвязей между направлениями бизнеса диверсифицированной компании выделяют несколько основных типов стратегий: взаимосвязанная диверсификация, невзаимосвязанная диверсификация, вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, стратегия аутсорсинга. Для возможности уменьшения сложности взаимодействия и организации разнородных сфер бизнеса, которые осуществляет компания, проектированию организационной структуры управления диверсифицированной компанией дожно предшествовать выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Представляется целесообразным при выборе типа структуры использовать агоритм, разработанный X. Виссема, обеспечивающий паралельный учет двух основных структурообразующих факторов: динамизма среды и уровня синергизма. Однако в нем не отражена связь со стратегией организации, не учитывается специфика дивизиональных и сетевых организационных структур, не определены пороговые значения степени динамизма среды для выбора того или иного типа организационной структуры, не учитывается размер организации и соответствующие ему фазы развития организации. Совершенствование агоритма выбора типа организационной структуры управления диверсифицированной компанией дожно идти по пути устранения этих недостатков.
При использовании стратегии невзаимосвязанной диверсификации (стратегия, при которой фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой
цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта) компания создает допонительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Центральный аппарат управления может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более поной по сравнению с рыночными инвесторами информацией об их деятельности. Вследствие отсутствия технических и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии целесообразно формирование максимально децентрализованной организационной структуры -конгломерата.
В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации (стратегия, при которой фирма ищет новые виды деятельности, допоняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии), центральному аппарату управления труднее оценивать автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для обеспечения достижения эффекта положительной синергии деятельность функциональных направлений дожна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо поностью реализовываться на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией.
С точки зрения организации управления стратегия вертикальной интеграции (стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство ресурсов и комплектующих для своего ключевого направления деятельности, либо создает или приобретает предприятия для дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры для ее продвижения на рынок) - процесс комплексный и дорогостоящий, т.к. в вертикально интегрированных
компаниях между основными одноотраслевыми бизнесами наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому координация бизнесов дожна осуществляться на уровне центрального аппарата управления. Однако, так как в рамках стратегии вертикальной интеграции, как правило, объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом, то каждый случай проектирования организационной структуры управления нужно рассматривать индивидуально.
При следовании стратегии горизонтальной интеграции (заключается в поглощении или. осуществлении контроля за определенными конкурентами) происходит либо слияние компаний, либо создание сетевых структур в форме совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане). Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи меких и средних предприятий - членов сети.
В случае следования стратегии аутсорсинга (заключается в свертывании и передаче сторонней организации стратегически маловажных видов деятельности, в которых организация занимает низкую конкурентную позицию) хозяйственные подразделения, осуществляющие стратегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные позиции, выводятся за пределы компании, превращаясь во внешних поставщиков. Однако, как правило, потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществления профильной деятельности остается. В ситуации наличия для компании острой потребности в стабильных и надежных взаимоотношениях со своими поставщиками или партнерами, целесообразно создание сетевых организационных структур.
Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использовать методику, разработанную 1 И.Ансоффом, предложившим совокупный индекс, включающий
! в себя две группы показателей: динамики маркетинга и
' инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей). При наличии нескольких стратегических зон хозяйствования с разными уровнями динамизма используется , средневзвешенная величина индекса динамизма для
' определения типа организационной структуры. В качестве весов
I выступают значения удельного веса СЗХ в общем объеме
1 прибыли фирмы. При значениях индекса динамизма менее 4
(соответствует производственной, конкурентной и ' инновационной рыночным реакциям) - используется
, моноструктурный принцип формирования организационных
структур (т. е. один и тот же тип организационной структуры 1 применяется во всех подразделениях фирмы). Данная методика
' требует корректировки, т.к. получающаяся в итоге
компромиссная структура (на основе усредненного значения индекса динамизма) может быть недостаточно эффективной в ряде СЗХ, действующих в сегментах с резко отличающимися друг от друга уровнями динамизма. Кроме этого, практически не учитываются особенности ведения бизнеса в сегментах с низким удельным весом в общем объеме прибыли фирмы (в связи со слабым ее влиянием на индекс динамизма). ^ Следовательно, в условиях современной турбулентной среды
окружения для обеспечения конкурентоспособности каждого из подразделений наиболее адекватной является множественная " организационная структура, в поной степени учитывающая
специфику каждой из СЗХ (на основе индивидуальных показателей индекса динамизма). В свою очередь, моноструктурные формы целесообразны только в случае схожего уровня изменчивости во всех СЗХ, в которых действует организация.
На основе всего вышеизложенного уточненный агоритм выбора типа организационной структуры управления можно представить следующим образом.
Ключевым вопросом при определении типа организационной структуры управления диверсифицированной компанией является целесообразность передачи пономочий по разработке стратегической политики продуктово-рыночных комбинаций в независимые бизнес единицы. Высокий уровень динамизма среды - больше 3 (соответствует инновационной и предпринимательской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способствовал оперативной реакции на рыночные изменения в данном сегменте и, соответственно, разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации. В соответствии со считающимся ныне классическим описанием эволюционных этапов развития предприятия, данным Л.Грейнером, на первых двух фазах развития (что примерно соответствует численности управленческого персонала до 50 человек) децентрализация нецелесообразна. Относительно небольшая численность персонала позволяет поддерживать сплоченность и координацию деятельности из единого центра.
В случае соответствия вышеперечисленным условиям, следует оценить возможность передачи основных функций (производство, исследования и разработки, сбыт и т.д.) в ведение независимых подразделений. В случае невозможности передачи (например, невозможности выделить производство в отдельное подразделение, т.к. оно обслуживает несколько направлений деятельности), целесообразно использование одного из переходных типов организационной структуры функциональной организационной структуры с маркетинговыми подразделениями. При возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений необходимо использовать матричную структуру (в данном типе
организационной структуры осуществляется двойная координация деятельности - со стороны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес-единицы).
В случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес-единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес единицами: система бизнес единиц с центральным аппаратом управления (при высоком уровне синергизма) и система бизнес единиц с децентрализованным аппаратом управления (соответственно при невысоком).
Если среда не характеризуется высоким уровнем изменчивости (<=3), возможно применение трех типов организационных структур: дивизиональной, линейно-функциональной, функциональной с продуктовыми группами.
Существует ряд отличий между дивизиональной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес-единицами. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации. Хотя элементы структуры у них такие же, как и в организационной структуре с независимыми бизнес единицами, корпоративная культура совершенно иная: подход ко всему формальный и бюрократический, деятельность подразделений (дивизионов) активно регулируется штабным центром. Ключевым условием выбора данной организационной формы является двухфакторный критерий: наличие сильной продуктовой/рыночной дифференциации и достижение 4-й фазы развития организация по Л. Грейнеру (численность управленческого персонала около 150 человек).
Если вышеуказанные условия не достигнуты, а уровень динамизма превышает или равен 2 (конкурентный тип реакции), cлeдyef использовать функциональную организационную структуру с продуктовыми группами, т.к. в этом случае требуется постоянная координация (хоть и в минимальном объеме) по отдельным продуктам/рынкам для оперативной реакции на
изменение рыночного окружения. В случае, когда наблюдается низкая степень динамизма (меньше 2- соответствует производственной реакции) и высокий уровень синергизма, правильным будет считаться выбор линейно-функциональной организационной структуры (в силу стабильности среды окружения возможна координация нескольких направлений бизнеса из единого центра и в поной степени использование эффекта масштаба).
Уточненный пошаговый агоритм выбора типа организационной структуры управления диверсифицированной компанией представлен на рис. 1..
Рис. 1. Уточненный пошаговый агоритм выбора типа организационной структуры управления диверсифицированной компанией
Возрастающий темп динамизма среды окружения фирмы предопределяет необходимость перехода от преимущественно вертикальной координации к горизонтальной, которая способствует значительному улучшению рыночной реакции фирмы и "разгрузке" высшего руководства от проблем, более эффективно и оперативно решаемых на горизонтальном уровне. Горизонтальные связи и горизонтальная координация -важнейшие составляющие конкурентного преимущества фирмы, а наиболее эффективное их построение обеспечивается с помощью процессного подхода. В отличие от других методов (непосредственный контакт между менеджерами, использование посредников, создание временных целевых групп и т.д.) процессный подход представляет собой комплексную, формализованную методологию, схожую с инженерным проектированием.
Ключевым понятием процессного подхода является бизнес процесс, классическое определение которого - "совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя"
На наш взгляд, его следует допонить уточнением в части отличия бизнес-процесса от других видов процессов, существующих в деятельности предприятия, в частности -технологического. Бизнес-процесс в управлении состоит из последовательности действий по преобразованию информации и принятию решений, необходимых для производства и реализации продукции и услуг, в то время как технологический процесс имеет дело только с материальными объектами. Кроме того, на наш взгляд, в определении бизнес-процесса следует расшифровать понятие потребителя бизнес-процесса, под которым в процессном подходе понимается не только внешний
' Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с анг. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.-с.63.
заказчик или потребитель, но и другие процессы. С учетом изложенного, бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, связанных с обработкой информации и принятием решений, необходимых для производства и реализации продукции и услуг, в рамках которых "на входе" используются один или более видов ресурсов, и, в результате этой деятельности, на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для конечного потребителя или, в свою очередь, являющийся входом для другого бизнес процесса.
При проектировании организационной структуры управления диверсифицированной компанией потребность в проектировании горизонтальных связей возникает в случае наличия синергизма между бизнес-единицами. Чем теснее взаимосвязаны виды бизнеса независимых подразделений между собой, тем большее значение имеют горизонтальные связи для деятельности всей компании, и тем больше кросс-дивизиональных (т.е. охватывающих несколько бизнес единиц) бизнес-процессов необходимо подвергнуть реинжинирингу. В случае организационной структуры конгломератного типа проектирование горизонтальных связей практически не требуется (за исключением вспомогательных процессов) в связи с отсутствием совместно осуществляемых видов деятельности; при проектировании сетевой организационной структуры проектирование горизонтальных связей играет ключевую роль, т.к. основной б данном типе организационной структуры является горизонтальная координация.
Завершающим этапом проектирования организационной структуры управления является разработка компьютерной информационной системы, призванной устранить коммуникационные и информационные разрывы, связанные с созданием обособленных подразделений и функциональных отделов, создание единого информационного поля, необходимого для принятия оперативных управленческих решений.
Проект внедрения новой организационной структуры связан с необходимостью учета сопротивления переменам со стороны персонала, т.к. ни один проект не может обойтись без кадровых перестановок и неизбежного ущемления чьих-то интересов. Внедрение изменений значительно отличается от режима "нормального" функционирования предприятия.
Формализованный процесс построения организационной структуры управления диверсифицированной компанией представлен на рис 2.
Высокий темп изменчивости среды делает необходимой . постоянную корректировку стратегии и организационной структуры. Современные условия деятельности компаний таковы, что их менеджмент дожен динамично реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать новые управленческие стратегии, реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации. Проведение реструктуризации системы управления превращается в постоянный планомерный процесс. Поэтому в схему процесса проектирования организационной структуры включен этап 8 - мониторинг эффективности организационной структуры.
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями или изменяющейся стратегией является одной из важнейших задач управления. Однако значительные по масштабам организационные преобразования не дожны осуществляться до тех пор, пока не появится твердая уверенность, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Критерием эффективности организационной структуры принято считать наиболее поное и устойчивое достижение конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование 2. На наш взгляд, данный критерий в случае определения эффективности организационной структуры управления диверсифицированной
2 Например, см. Мильнер Б 3. Теория организации. М.: Инфра-М, 1999.- с.311
1 ВЫБОР СТРАТЕГИИ
компанией нуждается в уточнении, что обусловлено необходимостью обеспечения оптимального соотношения в распределении функций и пономочий между центральным аппаратом управления и подразделениями для достижения целей организации с минимальным ущербом для синергизма. Таким образом, в качестве издержек деятельности организационной структуры диверсифицированной компанией целесообразно
допонительно рассматривать издержки, связанные с нарушением синергизма.
Уточненный критерий эффективности можно сформулировать следующим образом: критерием эффективности организационной структуры управления диверсифицированной компанией является наиболее поное и устойчивое достижение совокупных конечных целей системы управления во всех стратегических зонах хозяйствования, в которых действует компания при наименьших затратах на ее функционирование и издержках, связанных с нарушением синергизма.
В третьей главе представлены результаты апробации основных положений исследования в диверсифицированной компании ООО "Энергостройкомплект", занимающейся производством теплоизоляционных минеральных плит и металоконструкций.
На основе агоритма, предложенного и обоснованного во второй главе, разработана организационная структура управления ООО "Энергостройкомплект" (рис. 3), призванная устранить выявленные в ходе анализа компании структурные проблемы (функциональная раздробленность, неудовлетворительное информационное взаимодействие, нескоординированность деятельности внутри функциональных отделов, перегрузка органов управления). В частности, в ходе проектирования выделены СЗХ, усовершенствована организационная структура на основе показателей уровня динамизма и синергизма в СЗХ компании, доказана целесообразность создания общих служб, проведен реинжиниринг бизнес процесса "складирование -транспортировка" с помощью использования языка графического моделирования ГОЕРО, оценен уровень восприимчивости персонала к изменениям, сформулированы рекомендации по внедрению организационного проекта.
Генеральный директор
Рис. 3. Предложенная организационная структура ОООмЭнергостройкомплект"
В заключение работы представлены основные теоретические выводы и практические рекомендации, обоснованные автором в ходе диссертационного исследования.
По результатам исследования опубликованы следующие научные работы:
1. Перспективы развития сетевой организационной структуры. Тезисы доклада. // "Экономика и управление - новой России - новые идеи".: Сборник материалов 2 Всероссийской научно-практической конференции. - Ульяновск, УГУ 2000.-С. 84-85. - 0,05 п.л.
2. Реинжиниринг бизнес процессов как эффективное средство создания организационной структуры. Тезисы доклада. // "Организационно - экономические проблемы развития предприятия": Сборник материалов Всероссийской научно - практической конференции. - Пенза, 2001.- С.104-106. -0,1 п.л.
3. Управление подразделениями фирмы как эффективный инструмент реструктуризации предприятия. Тезисы доклада. // "Теория и практика реструктуризации предприятий": Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции.-Пенза, 2001. - С. 62-64. - 0,15 п.л.
4. Перспективы эволюционного менеджмента. Тезисы доклада. // "Современные проблемы Экономического образования": Сборник материалов Региональной научно-практической конференции. - Ульяновск: УГУ, 2002,- С. 18-19.-0,1 п.л.
5. Методика реструктуризации российских предприятий // Экономические науки. Ученые записки. Выпуск № 2(10).-Ульяновск: УГУ, 2002.- С. 29-34. - 0,3 п.л.
6. Реинжиниринг бизнес процессов как эффективное средство создания организационной структуры // Экономические науки. Ученые записки. Выпуск № 1(9).-Ульяновск: УГУ, 20*02.- С.7-10. - 0,3 п.л.
7. Информационные технологии как фактор совершенствования организационной структуры предприятия // "Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций": Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2003.- С.136-138.-0,1 п.л.
8. Структурообразующие факторы диверсифицированной компании. // "Реформирование систем управления на современном предприятии": Сборник материалов международной научно-практической конференции,- Пенза, 2003. с.36-37.- 0,15 п.л.
9. Методика определения целесообразности проведения реструктуризации диверсифицированной компании // Экономические науки. Ученые записки. Аспирантский выпуск № 7, часть 1. - Ульяновск: УГУ, 2003. - С. 11-17,- 0,3 п.л.
Подписано в печать 7.07.2003. Формат 60X84/16. Усл. печ. л. 1,0.Тираж 100 экз. Заказ № 53%
Отпечатано с оригинал-маке га в лаборатории оперативной полиграфии Ульяновского государственного университета. 432970, г. Ульяновск, ул. Л. Тостого, 42
2ое>?-А
12 5 6 8
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Егоров, Александр Вячеславович
Введение.
Глава 1. Методология проектирования организационной структуры управления диверсифицированной компанией.
1.1. Определение и классификация организационных структур.
1.2. Подходы к формированию организационных структур.
1.3. Структурообразующие факторы и принципы проектирования организационных структур управления.
Глава 2. Проектирование организационной структуры управления диверсифицированной компании.
2.1. Проектирование управленческой иерархии.
2.2. Проектирование горизонтальных связей.
2.3. Внедрение и оценка эффективности организационного проекта.
Глава 3. Анализ организационной структуры управления
ООО Энергостройкомплект и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
3.1. Анализ действующей организационной структуры управления.
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационная структура управления диверсифицированной компанией"
Реформа, проводимая в стране, затронула все сферы деятельности, все отрасли хозяйства государства, однако положение многих предприятий все еще по-прежнему кризисное. Социально-экономические условия требуют дальнейшего развития теории, существенных корректировок организации и реализации процесса управления российскими компаниями, мероприятий по совершенствованию форм, методов и структуры управления. Эффективность же управления во многом определяется организационной структурой органов управления, в особенности это важно в условиях турбулентности среды окружения.
Актуальность проблемы возрастает для организационной структуры управления диверсифицированными компаниями, когда фирма действует сразу в нескольких стратегических зонах хозяйствования, и необходимо обеспечить эффективное взаимодействие между различными направлениями бизнеса. Громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. На фоне прогрессирующей в российской экономике тенденции укрупнения и диверсификации бизнеса - от возникновения относительно небольших компаний, осуществляющих бизнес в нескольких взаимодопоняющих областях, до создания финансово-промышленных групп, проблема построения организационных структур управления разнородными сферами бизнеса стоит чрезвычайно остро и становится все более значимой для российских компаний, особенно с ростом масштабов их деятельности.
Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Начиная с Ф. Тейлора, М. Вебера и теоретиков классической административной школы управления, практически все исследования в области теории управления способствовали развитию методологии проектирования организационных структур. Значительный вклад в развитие данного раздела теории внесли И. Ансофф, X. Виссема, П. Дракер, Д. Лорш, Г. Минцберг, А. Чандлер. и др. Каждая новая фундаментальная концепция в управлении, даже если она не ставила своей целью исследование организационных структур, как, например, концепции человеческих отношений или организационного развития, давала точок очередному видоизменению организационной структуры, созданию новых ее типов. Процесс этот не завершен и поныне: внедрение в западных корпорациях таких современных концепций как реинжиниринг бизнес процессов или аутсорсинг ведет к радикальным изменениям структуры управления.
В отечественной управленческой науке проектированию организационных структур посвящены исследования А. Аганбегяна, А. Богданова, О. Виханского, JI. Евенко, Б. Мильнера, А. Наумова, Т. Попова, В. Шорина и др. Однако, работ посвященных построению организационных структур управления.диверсифицированными компаниями крайне недостаточно. Существующие исследования в данной области, как правило, посвящены корпоративным организационным структурам, не рассматриваются вопросы проектирования организационных структур менее крупных компаний, однако также осуществляющих свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Кроме этого, наличие различных методологических подходов к проектированию организационных структур управления требует обобщения и систематизации различных фундаментальных и эмпирических исследований.
Цель и задачи исследования. Основной целью исследования является разработка теоретических и практических рекомендаций организационно-методического характера по проектированию и совершенствованию организационных структур управления диверсифицированными компаниями.
Поставленная цель достигается решением следующих задач:
Х анализ понятия организационной структуры управления и классификация основных типов организационных структур управления диверсифицированной компанией;
Х изучение основных принципов и подходов к проектированию организационных структур управления;
Х систематизация научных знаний о структурообразующих факторах диверсифицированных компаний;
Х разработка схемы процесса проектирования и агоритма выбора типа организационной структуры управления диверсифицированной компанией;
Х разработка механизма внедрения изменений и оценки эффективности организационных структур управления диверсифицированной компанией.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития организационных структур управления диверсифицированной компанией.
Объект исследования - организационная структура управления диверсифицированной компанией.
Методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных экономистов, монографии, журнальные статьи, материалы научных семинаров, симпозиумов и конференций.
В диссертационной работе использованы общенаучные методы исследования (диалектический метод, дедукция и индукция, метод моделирования и аналогий), системный подход.
Научная новизна диссертационного исследования определяется постановкой и комплексным решением проблемы совершенствования организационной структуры управления диверсифицированной компанией. При этом:
Х уточнено определение организационной структуры управления, в котором интегрированы достоинства различных подходов;
Х обоснованы допонительные признаки классификации организационных структур управления: структурные характеристики и поведенческий тип оргструктур;
Х уточнено понятие бизнес-процесса Ч выявлено его отличие от других видов процессов, существующих в компании, расшифрована категория потребителя бизнес-процесса;
Х допонен перечень структурообразующих факторов уровнем развития информационных технологий, предоставляющих новые возможности для децентрализации организационной структуры управления без ущерба для синергизма;
Х уточнены, допонены и классифицированы принципы построения организационных структур управления предлагается разделить их на две группы: статические принципы, в которых не учитывается динамика изменений организационных структур под воздействием внешних факторов, и динамические принципы, направленные на создание соответствия между организационной структурой и динамически изменяющейся средой окружения;
Х предложены схема циклического процесса построения организационной структуры управления диверсифицированной компанией и уточненный пошаговый агоритм выбора типа оргструктуры;
Х обоснована целесообразность применения реинжиниринга бизнес-процессов при проектировании горизонтальных связей организационной структуры управления диверсифицированной компанией;
Х критерий эффективности организационной структуры управления диверсифицированной компанией, допонен учетом издержек, связанных с нарушением синергизма между отдельными бизнес-единицами, осуществляющими деятельность в разных стратегических зонах хозяйствования.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы при разработке программ реорганизации диверсифицированных компаний, эталонных моделей организационных структур, используемых для оценки эффективности существующих. Основные предложения и выводы диссертационной работы были применены при разработке программы реорганизации ООО "Энергостройкомплект" и приняты к реализации в 2003-2004 гг. Материалы исследования могут найти применение в системе профессиональной переподготовки работников управленческого звена, в преподавании ряда экономических дисциплин Ч Менеджмент, Теория организации, Корпоративный менеджмент.
Апробация результатов исследования. Материалы научного исследования отражены в девяти публикациях, апробированы на научных семинарах, всероссийских и международных конференциях и совещаниях.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Егоров, Александр Вячеславович
Выводы по III главе:
Х ООО Энергостройкомплект можно отнести к типу компаний, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако существуют серьезные негативные тенденции, что делает необходимым принятие превентивных мер для исправления ситуации.
Х Существующая структура представляет собой типичное следствие приверженности бюрократической модели, в то время когда окружающая среда имеет высокий уровень динамизма и решение задач не ограничивается набором заранее известных правил.
Громоздкие функциональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при производстве и сбыте различных групп продукции. ООО Энергостройкомплект обслуживает несколько различных стратегических зон хозяйствования, каждая из которых представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга, производственной программы и соответствующей рыночной реакции Функциональная структура не дает экономии на масштабах деятельности (в связи со слабой взаимозависимостью между группами продукции металообработки и теплоизоляции) и не обеспечивает единства управления при производстве нескольких групп продукции. В силу слабой взаимозависимости направлений бизнеса и соответственно низкого уровня синергизма, необходимость координации деятельности в рамках отдельной СЗХ гораздо острее, чем между разными СЗХ. На основании вышеизложенного предлагается сгруппировать функции управления не по признаку подобия в центральном аппарате управления, а по группам продукции: отделение металоконструкций. отделение теплоизоляции.
На основе рассчитанных индексов динамизма было принято решение выделить направление по производству металоконструкций в отдельное подразделение и использовать для этих целей организационную структуру Ч система независимых бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления. Издержки, связанные с нарушением синергизма, при выделении независимых бизнес-единиц в ООО Энергостройкомплект минимальны, в связи со слабым уровнем взаимозависимости между направлениями бизнеса. Для реализации проекта реорганизации в ООО Энергостройкомплект целесообразно использовать метод лаккордеона (является промежуточным между принудительным и адаптивным подходами).
Заключение
В ходе диссертационного исследования были сформулированы и обоснованы следующие выводы и рекомендации:
Х Организационная структура является одним из основных элементов системы управления. Под организационной структурой управления понимается упорядоченное, взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделении организации, регламентирующее их состав, размещение, профиль деятельности, ответственность, иерархию подчинения и позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации, решать стоящие перед ней задачи.
Х Множество существующих типов организационных структур управления диверсифицированной компанией можно допонительно объединить в две подгруппы в зависимости от типа признаков классификаций. В качестве признаков классификаций могут выступать: структурные характеристики организационных структур управления; поведенческий тип организационных структур управления.
Х При проектировании организационной структуры управления диверсифицированной компании основной внимание дожно быть сосредоточено на создании различных видов допонительных преимуществ (связанных с использованием ресурсов и возможностей всей компании) для включаемых и уже существующих в составе компании бизнесов с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и компании в целом. Без организации эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания уступает свои позиции по основным направлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим более гибкой и быстрой рыночной реакцией.
В качестве одного из основных структурообразующих факторов следует рассматривать уровень развития информационных технологий Стремительно развивающиеся информационные технологии предоставляют новые возможности для децентрализации организационной структур^ без ущерба корпоративной синергии. Для целей исследования предлагается систематизировать принципы построения организационных структур, разделив все множество на две группы: статические принципы, в которых не учитывается динамика изменений организационных структур под воздействием внешних факторов и динамические принципы, направленные на создание соответствия между организационной структурой и динамически изменяющейся средой окружения. Статические принципы содействуют созданию рациональной организационной структуры, способствующей экономии ресурсов и быстроте . реализации управленческих решений (посредством использования эффекта масштаба, устранения дублирования, четкости иерархии и т.д."). Динамические принципы направлены на создание организационной структуры управления, наиболее соответствующей внешней среде, т.е. обеспечивающей многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий. Для построения эффективной организационной структуры при относительно стабильной внешней среде окружения больше применимы статические принципы, в то время, как при турбулентной среде большую значимость приобретают динамические. Все множество вариантов организационных решений находится между двумя противоположными типами организационных структур Ч функциональным типом с одной стороны, и конгломератом, с другой. В функциональной структуре функции группируются по принципу подобия и выпоняются централизованно. В конгломерате Ч все функции выпоняются независимыми подразделениями (бизнес-единицами). Для первого варианта характерны преимущества совместного использования ресурсов и возникновение положительного синергизма, для второго - гибкость и быстрота рыночной реакции, свойственные для небольших монопродуктовых фирм. Возрастающий темп динамизма среды окружения фирмы смещает акцент от преимущественнб вертикальной координации к координации горизонтальной, которая способствует значительному улучшению рыночной реакции фирмы и разгрузке высшего руководства от проблем, более эффективным и оперативным способом решаемых на горизонтальном уровне. Все это делает эффективность проектирования горизонтальных связей и развития горизонтальной координации одной из важнейших составляющих конкурентного преимущества фирмы, и, таким образом, требует использования систематических и формализованных методов для достижения стабильно успешных результатов. Методологией, способной в наиболее эффективной форме способной решить эту проблему, является процессный подход, который предоставляет четкую и формализованную методологию, схожую с инженерным проектированием.
Уточненное определение бизнес-процесса можно сформулировать следующим образом: Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, связанных с обработкой информации и принятием решений, необходимых для производства и реализации продукции и услуг, в рамках которых на входе используются один или более видов ресурсов, и, в результате этой деятельности, на выходе создается продукт, представляющий ценность для конечного потребителя или, в свою очередь, являющийся входом для другого бизнес процесса.
На этапе разработки организационной структуры управления целесообразно для проектирования горизонтальных связей использование методологии реинжиниринга бизнес-процессов. При проектировании организационной структуры управления диверсифицированной компании потребность в проектировании горизонтальных связей возникает в случае наличия синергизма между бизнес-единицами, т.е. взаимосвязанности СЗХ, в которых. компания осуществляет деятельность. Чем больше взаимосвязаны виды бизнеса независимых подразделенйй между собой; тем большее значение имеют горизонтальные связи для деятельности всей компании, и тем больше кроссдивизиональных бизнес-процессов необходимо подвергнуть реинжинирингу. В случае организационной структуры конгломератного типа проектирование горизонтальных связей практически не требуется (за исключением вспомогательных процессов), в связи с отсутствием совместно осуществляемых видов деятельности. При проектировании сетевой организационной структуры процессный подход играет ключевую роль, т.к. основными в данном типе организационной структуры являются горизонтальные связи и горизонтальная координация.
Завершающим этапом проектирования организационной структуры управления дожна являться разработка компьютерной информационной системы, призванной устранить коммуникационные и информационные разрывы, связанные с созданием обособленных подразделений и функциональных отделов, создать единое информационной поле, необходимое для принятия оперативных управленческих решений.
Проект внедрения новой организационной структуры связан с необходимостью учета сопротивления переменам со стороны персонала, т.к. ни один проект не может обойтись без кадровых перестановок и неизбежного ущемления чьих-то интересов. Внедрение изменений значительно отличается от режима нормального функционирования предприятия.
Высокий темп изменчивости среды делает необходимой постоянную корректировку стратегии и организационной структуры. Современные условия деятельности компаний таковы, что их менеджмент дожен динамично реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать новые управленческие стратегии, реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации. Проведение реструктуризации системы управления превращается в постоянный планомерный процесс.
Уточненный критерий эффективности организационной структуры управления диверсифицированной компанией можно сформулировать следующим образом: критерием эффективности является наиболее поное и устойчивое достижение совокупных конечных целей системы управления во всех стратегических зонах хозяйствования, в которых действует компания при наименьших затратах на ее функционирование и издержках, связанных с нарушением синергизма
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Егоров, Александр Вячеславович, Ульяновск
1. Абрамова Н.Т. Целостность и управление. М.: Наука, 1974.
2. Авдашева С., Розанова Н. Подходы к классификации рыночных структур в экономике России //Вопросы экономики.- 1997.- N6.
3. Аверьянов А.Н. Система: философская категория и реальность. М.: Мысль, 1976.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С.Петербург.: Питер, 1999
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.:Экономика, 1989.
6. Базилевич JI.A. Моделирование организационных структур. JL: Изд-во ГУ, 1978.
7. Байриев Б.С., Лагоша Б.А. Оптимизация структур управления. /Под ред. Овезова Б.Б. А.: Илым, 1985.
8. Безруков В., Мапуюсова Е. Структурные преобразования в промышленности//Экономист.- 1997.-N2.
9. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
10. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок,- 2-е изд. М.: Статистика, 1990.
11. Богданов А.А. Тектология: всеобщая организационная наука (в 2-х книгах). М.: Экономика 1983.
12. Бочурин А. Новое в организации хозяйственных структур //Экономист.-1996.- N2.
13. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. Издание третье, допоненное. М.: ЗАО Эксперт, 1998.
14. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994.
15. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Нефть и газ, 1993.
16. Варьяс Ю.В. Конструирование организационной структуры управления. М.: Знание 1982
17. Взаимодействие органов управления производством. /Под ред. Козловой О.В., Колесника Г. М.: Мысль, 1983.
18. Винслав Ю. Об основных тенденциях организационного развития предприятия //Российский экономический журнал.- 1996.- N10.
19. Виссема X. Менеджмент в подразделениях компании. М.: ИНФРА-М, 1996.
20. Власюк Б.А., Мороснов М.С. Синтез иерархической структуры управления в больших системах. //Автоматика и телемеханика, 1973.
21. Вокова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, дожностные инструкции. Справочное пособие. М.: Экономика, 1990.
22. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента, Ссыка на домен более не работаетbooks/m26/
23. Городецкий А., Городецкий Д. Управление государственными предприятиями //Экономист,- 1996.- N10.
24. Горчаков А.А. Методы экономико-математического моделирования и прогнозирования в новых условиях хозяйственной деятельности. М.: Экономика, 1991.
25. Грейсон Д., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.:Экономика 1991.
26. Губанов С. Система организации и поощрения труда //Экономист.-1993.- N3.
27. Демченко B.C., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. М.: Финансы и статистика, 1990.
28. Дудорин В.И., Сиротин А.В. Моделирование организационных систем управления. М.: МИУ им. Орджоникидзе, 1976.
29. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными предприятиями США. М.: Наука 1983.
30. Елекоев С., Зондхоф Г., Крол X. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики.- 1997.- N 9.
31. Журбенко И.Г., Кожевникова И.А. Стохастическое моделирование процессов,- М.: Изд-во МГУ, 1990.
32. Заимских А. Н., Лейбкинд* А. Р.,- Рудник Б. JL Проблемы выбора коэффициентов близости и агоритмов автоматической классификации в процедурах структуризации. /Препринт. М.: ЦЭМИ, 1979.
33. Зяблюк Р. Формы собственности и подъем экономики России // Экономист.- 1995.- N 7.
34. Иозайтис B.C., Львов Ю.А. Экономико-математическое моделирование производственных систем. Учебник для ВУЗов. М.: Высшая школа, 1991.
35. Калашников ВВ., Рачев С.Т. Математические методы построения стохастических моделей обслуживания. М.: Наука, 1988.
36. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов М.: Синтег, 2000.
37. Канунова Р.А., Лагоша Б.А., Саидов М., Шаркович В.Г. Оптимизация организационных структур. // Модели планирования и управления производством в объединениях и их организационно-экономическое обеспечение. М.: ЦЭМИ АН СССР.
38. Капитоненко В. Преимущества вертикальной интеграции в формировании организационно-производственных систем (модельный анализ) // Российский экономический журнал.- 1994.- N10.
39. Каплинский А.И. и др. Моделирование и агоритмизация слабоформализованных задач выбора наилучших вариантов системы,-Воронеж: Изд-во Воронежского ун-та, 1991.
40. Клепоч А.К., Кузнецов П., Крючкова П. Корпоративное управление в России в 1995-1996 гг. // Вопросы экономики.- 1996.- N12.
41. Кононов Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. Издание второе. М.: ИСАРП, 1999.
42. Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий. М.: Прогресс 1987
43. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.:Приор 1999.'
44. Краснопояс Ю.И. Развитие искусства управления: ситуации,
45. Кузнецов В.П. Интервальные статистические модели,- М.: Радио и связь, 1991.
46. Кузнецов Ю. Развитие методологии менеджмента //Проблемы теории и практики управления 1997.- N4.
47. Кумахов Ф. Теория согласований и взаимосвязей предприятия //Вопросы экономики.- 1997.-N10.
48. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. Т. 1.
49. Курнышева И., Умкаев JI. Накопление и структурные сдвиги //Экономист.- 1996.- N9.
50. Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий. //Проблемы теории и практики управления.-1998-№ 1.
51. Лагоша Б.А., Кротов В.Ф., Лобанов С.М. Основы теории оптимального управления. М.: Высшая школа, 1990.
52. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 1988.
53. Лапин В. Грамотное управление фактор устойчивости //Экономист. -1996.- N8.
54. Лейбкинд А.Р. Вопросы формирования организационных структур управления производственно-хозяйственными комплексами. //Извес-тия АН СССР. Сер. экономическая, N 1, 1985.
55. Лейбкинд А.Р., Руднева Е.В. Математические методы в проектировании организационных структур управления. Препринт/ВНИИСИ, 1990.
56. Лейбкинд А.Р., Рудник Б.Л., Чухнов А.И. Математические методы синтеза организационных структур управления. М.: ВНИИСИ, 1978.
57. Лейбкинд А.Р., Рудник Б.Л., Чухнов А.И. Модели формирования организационных структур// Экономика и мат. методы. 1980. Т. XVI, вып. 1. 1
58. Лексин В., Мильнер Б.З. Реформа управления и управление реформой// Российский экономический журнал.- 1994.- N9.
59. Лошнов В., Курнышев И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса //Вопросы экономики.- 1996.- N11.
60. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. М.: Высшая школа, - 2000.
61. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 1990.
62. Мельник М.М. Экономико-математические методы в планировании и управлении. М.: Экономика, 1990.
63. Месарович М., Мако Д., Тахакара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 1973.
64. Месарович М., Тахакара И. Общая теория систем: математические основы. М.: Мир, 1978.
65. Мессенгиссер М. Приватизация и реорганизация предприятий в Восточной Европе //Российский экономический журнал.- 1996.- N3.
66. Мессенгиссер М. Проблемы организационных структур управления российским рынком //Вопросы экономики.- 1997.- N6.
67. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ.-М.: 1993.
68. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999.
69. Мильнер Б.З. Организация программно целевого управления. М.: Наука, 1980.
70. Мильнер Б.З. Методы анализа и формирования организационных структур управления: опыт системного исследования. М.: Наука, 1981.
71. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Принципы и методы формирования структур управления организациями и целевыми программами. М.: ВНИИСИ,11978.
72. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.
73. Миркин Б.Г. Анализ качественных признаков и структур. М.: Статистика, 1980.
74. Миркин Б.Г. Группировки в социально-экономических исследеваниях: методы построения и анализа.- М.: Финансы и статистика, 1985.
75. Мовсесян А.Г. Инерционность хозяйственных систем. //Независимая газета.- 1998.
76. Модели. Агоритмы. Принятие решений: сб. статей АН СССР, Ин-т проблем передач информации. /Отв. ред. Ш. Пинскер.- М.: Наука, 1989.
77. Мэскон М., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.
78. Наидо Ю., Симановский С. Приоритеты структурных преобразований //Российский экономический журнал. 1994.- N5-6.
79. Никологорский Д., Изменение форм собственности и структуры промышленных предприятий //Вопросы экономики.- 1997.- N9.
80. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. Л.: Наука 1979.
81. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии.- М.: Финансы и статистика, 1997
82. Отяну Ионица. Организационные структуры современного предприятия. Сокр. пер. с румын. Р.Н. Жегровой. М.: Экономика, 1971.
83. Орловский С.А. Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации.- М.: Наука, 1981.
84. О'Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: МТ Пресс, 1999
85. Павлов В.В. Методические аспекты управления. М.: Мысль, 1981.
86. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур ст. из Франции. //Проблемы.теорий и практики управления.- 1997.- N8.
87. Писаревский М. То, чему нет альтернативы. // ComputerWorld.- 2002.-№39 (383)
88. Плышевский Б. Структура производства //Экономист.- 1996.-N12.
89. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной //Проблемы теории и практики управления.-1997. N6.
90. Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. /Под ред. Тарасовой Т.К. М.: НИИ труда, 1974.
91. Псарева Н. Варианты реорганизации акционерных обществ: разделение и выделение //Финансовый экономический журнал.- 1997.-N10.
92. Пурим Т.В. Подходы к организационному проектированию систем управления //Экономика стр-ва.- 1997.- N4.
93. Радаев В. О рациональности и колективном действии //Вопросы экономики.- 1996.- N10.
94. Радаев В. Хозяйственная организация в свете экономических и социологических теорий //Вопросы экономики.- 1996.- N12.
95. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.:Экмос 2001
96. Рахлин К.М. МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.: сущность и содержание процессного подхода. //Стандарты и качество. 2000. - № 11. - С. 63- 75.
97. Ржезничек И. Научная организация управленческого труда. Пер. с чешского. М.: Изд-во-"Прогресс", 1968.
98. Роббсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.Аудит, Юнити, 1997.
99. Румянцева З.П. Менеджмент организаций. М.: Инфра-М, 1997
100. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование: организационная система. М.:Радио и связь 1991
101. Саидов М. Совершенствование организационных структур ор-ганов управления. Аспекты моделирования. /Под ред. Лагоши Б. А. Ду-шанбе.: Дониш, 1988.
102. Селезнев А. Инфраструктура и конкурентоспособность продукции //Экономист.- 1996.-N2.
103. ЮЗ.Силюк Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда. М.: Экономика, 1986.
104. Системный анализ и структуры управления. Под общей ред. проф. Шорина В.Г., М. : Знание, 1975.
105. Славин В.Б., Федоров Н.Ю. Социальная инфраструктура предприятия в малых городах и посеках: потребность в новых организационных формах //Общество и экономика.- 1996.- N11-12.
106. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений. М.: Экономика. 1991.
107. Справочник по нормированию труда. В двух томах. М.: Статистика, 1990.
108. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа
109. Тищенко Н.В. Введение в проектирование систем управления. М.: Энергоиздат, 1986.
110. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.:Юнити, 2000
111. Управление- это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Форд.-М.:Республика, 1992
112. Федотов В.Н. Структура аппарата управления промышленных предприятий. Ленинград, Издательство Ленинградского университета, 1975.
113. ПЗ.Франчук В. И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.
114. Хайнман С. Стратегия организационно-структурных решений //Вопросы экономики.- 1996.-N5.
115. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с анг. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
116. Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы http.Y/www.gaap.m/biblio/management/ strategic/pv023.htm
117. Цыпичко А. Организационные условия экономического роста //Экономист.- 1996.-N4.
118. Шапиро Д. И. Принятие решений в системах организационного управления,- М.: Энегоатомиздат, 1983.
119. Шаркович В.Г., Канунова Р.А. Вопросы формирования функциональных и организационных элементов структуры управления. М.: ЦЭМИ АН СССР, 1985.
120. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard business review. -1972.
121. Integration definition for function Modeling (IDEFO) Draft Federal Information Processing Standards Publication 183, 1993.
122. Mayer Richard J., Ph.D., Engineering Delivering results: evolving BPR from art to engineering. Texas A&M University, College Station, Texas, 1999.
123. Schwuchow K. Organization Theory. Hockschule Bremen, School of International Business, 2000.
Похожие диссертации
- Формирование организационных структур управления интегрированными предприятиями в промышленности
- Методические подходы к формированию организационной структуры управления в предпринимательских структурах
- Формирование и развитие организационных структур управления корпоративных образований в сфере телекоммуникаций
- Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка
- Развитие организационной структуры управления предприятием корпоративного типа