Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия"

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

На правах рукописи

Бараненко Сергей Петрович

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК РЕСУРС СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва Ч 2006

Работа выпонена в Российской Академии предпринимательства

Научный консультант доктор экономических паук, профессор

Шеметов Валерий Васильевич

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, профессор Залещанский Борис Данилович Доктор экономических наук, профессор Збридкий Александр Анатольевич

Ведущая организация - Высшая школа приватизации и предпринимательства

Защита состоится л_25_ _мая_2006г. в 14-00 в ауд. №201 на заседании диссертационного совета Д 521.007.01 в Российской Академии предпринимательства по адресу: 129272, Москва, ул. Трифоновская, 57.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской Академии предпринимательства.

Автореферат разослан л 24 апреля 2006 г.

Доктор экономических наук

Матрусов Николай Данилович

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования' Конкурентоспособность является ключевой характеристикой предприятия в рыночпых условиях. Это понятие охватывает все стороны его деятельности: потребительские и маркетинговые характеристики продукции, организационные, финансовые, производственные и инновационные свойства самого предприятия. Конкурентные свойства проявляются в каждом эпизоде деятельности предприятия и зависят от большого числа факторов, в том числе случайных, поэтому они являются локальной и мгновенной характеристикой системы предприятие - внешняя среда. Для стратегического планирования развития предприятия необходимо оценить его договременные конкурентные качества с учетом макроэкономических, политических, социальных и экологических изменений во внешней среде, обобщаемые в попятил стратегической устойчивости. Стратегическая устойчивость предприятия формируется через реализацию его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на выраженном рыпке покупателя в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса, смещения равновесия в пользу продавца на рынке природных ресурсов и нарастания экологических проблем.

Начиная с 80-х годов XX века, в теории и практике менеджмента на первое место выходит проблема построения адаптивной стратегии, способной обеспечить предприятию устойчиво высокие показатели развития в условиях непрерывных изменений внешней среды. Как необходимый шаг к решению этой центральной проблемы, в диссертации ставится вспомогательная проблема определения необходимых условий, которым дожно отвечать предприятие и управление им, чтобы достичь стратегической устойчивости. Эти условия затрагивают маркетинговую и производственную деятельность предприятия, его финансовую, инвестиционную и инновационную активность, а также организационную культуру. Организационная культура, определяя порядок принятия и реализации решений через структуру предприятия и взаимодействие его формальных и неформальных групп на разных уровнях, пронизывает все управленческие процессы и влияет на стратегическую устойчивость. Если менеджменту удается создать и развивать организационную культуру, поддерживающую

экономическую стратегию, возникают предпосыки к устойчивому развитию предприятия. Если на некотором этапе организационная культура вступает в противоречие со стратегией, нацеленной на адаптацию к изменениям внешней среды, деятельность предприятия теряет устойчивость и может совсем прекратиться. Таким образом, совершенствуя организационную культуру с учетом состояния системы предприятие - внешняя среда, менеджмент повышает стратегическую устойчивость предприятия. Этим обусловлена актуальность темы диссертации.

Степень разработанности проблемы. Проблема достижения устойчивого развития предприятия через совершенствование организационной культуры является междисциплинарной и стоит на стыке экономики, теории организации и комплекса специальных дисцишгип менеджмента (финансового, производственного, инновационного, кадрового и др.). В диссертации эта проблема рассматривается с позиций укрепления конкурентоспособности российских предприятий на стратегических временных горизонтах и увеличения их вклада в развитие национальной экономики.

Экономические стратегии развития предприятий и теория конкурентоспособности на микро- и макроэкономическом уровне разрабатывалась в трудах видных российских экономистов Л.Абакина, Г. Азоева, В.Амелина,

B.Балабанова, И.Богданова, Ю. Данилевского, В.Кондратьева, Д.Львова, Н.Матаеева, Б.Мильпера, И.Петренко, А.Юданова и многих других. За рубежом взаимодействие стратегии предприятия и его организационной культуры рассматривались в работах Р.Акоффа, И.Ансоффа, Т.Бернса, С.Бира, К.Боумеиа, П.Дойла, П.Друкера, Д.Клиланда, Ф.Котлера, Т.Коупленда, Е.Лоулера,

C.Майерса, Дж.Марча, М.Портера, Р.Сайерта, Г.Саймона, А.Стрикленда, Р.Уотермена, Й.Шумпетера и других.

Научная проблема, решенная в диссертации В диссертации исследуется организационная культура промышленного предприятия как ресурс достижения его стратегической устойчивости. Организационная культура оказывает влияние на все управленческие процессы. Связанная с колективным сознанием, она оказывается одним из наиболее инерционных механизмов предприятия. Как адаптировать организационную культуру под стратегию, необходимость которой обуславливается состоянием и динамикой внешней среды, чтобы неиз-

бежные временные расхождения между организационной культурой и стратегией предприятия не препятствовали его устойчивому развитию ыа больших временных горизонтах, составляет главную проблему этой работы. Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методологии достижения и обеспечения устойчивого развития российских промышленных предприятий через совершенствование организационной культуры. Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

- раскрыть сущность устойчивости и стратегической устойчивости предприятия,

- уточнить сущность организационной культуры и разработать методологический подход к исследованию ее влияния на стратегию предприятия, в том числе на разработку и реализацию управленческих решений, а также изменению организационной культуры с целью преодоления ограничений, накладываемых ею на стратегию,

- проанализировать причины утраты устойчивости предприятием и разработать их классификацию, а также исследовать динамику утраты устойчивости и разработать методы противодействия,

- установить связь между организационной культурой предприятия и его устойчивостью и предложить меры по повышению устойчивости,

- исследовать динамику устойчивости предприятия с ростом его масштабов и разработать методологию изменения организационной культуры, повышающую устойчивость предприятия при слияниях, поглощениях и т.п.,

- выявить взаимозависимость организационной культуры и этики бизнеса и определить факторы, способствующие внедрению этических норм в деловую практику.

Объектом исследования является промышленное предприятие и управление им, нацеленное на достижение длительной конкурентоспособности, рост активов, укрепление деловой репутации и прочное положение на рынке. Предметом исследования является связь стратегической устойчивости промышленного предприятия и его организационной культуры, а также адаптация организационной культуры к потребностям стратегии с целью повышения стратегической устойчивости предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных специалистов по конкурентоспособности и экономическому развитию предприятия, а также влиянию организационной культуры на экономическое развитие предприятия. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность промышленных предприятий, статистические данные Госкомстата России, Министерства экономического развития РФ, Министерства финансов РФ, Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, результаты экономико-социологических исследований Российской Академии предпринимательства, Института экономики РАН, а также других научных институтов, содержащиеся в монографических исследованиях, материалах конференций и статьях в паучпых периодических изданиях. Научная гипотеза исследования состоит в том, что при высоких темпах изменений во внешней среде необходимым условием достижения стратегической устойчивости является повышение скорости и точности реакции предприятия на внешние процессы, поэтому особое внимание дожно уделяться адаптационным механизмам предприятия и в первую очередь наиболее инерционным, к которым относится организационная культура.

Научная новизна результатов исследования заключается в разработке методологии совершенствования организационной культуры предприятия с целью повышения его стратегической устойчивости. Наиболее существенные результаты, составляющие новизну и выносимые на защиту, состоят в следующем: 1. Предложена классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия, включающая: 1) несоответствие стратегических целей рыночным условиям; 2) несоответствие стратегии предприятия его организационной культуры; 3) несоответствие стратегических целей и методов их достижепия ресурсному обеспечению; 4) слабая связь тактических задач со стратегическими целями; 5) неточная реализация правильных стратегии и тактики; 6) подмена официально объявленных целей предприятия целями одной из формальных или неформальных групп влияния, либо некоторой их коалиции с соответствующим изменением управления; 7) подмена целей управления и стратегии их достижения самим собственником. Показано, что эти ошибки влекут ускоряющуюся утрату устойчивости через последовательность кризисов 1)

рентабельности, 2) доверия рынка и партнеров, 3) платежеспособности. Разработанная классификация позволяет собственникам, менеджменту и персоналу предприятия наладить взаимный контроль, снижать уровень ошибок и достигать стратегической устойчивости предприятия (с. 41-46, 50-52). 2. Разработана классификация устойчивости управления по динамическим характеристикам системы предприятие Ч внешняя среда, оцениваемых соотношением времени, разделяющим последовательные процессы во внешней среде ?Д, времени развития этих процессов 1ь, и времени принятия и реализации УР и по этим внешним процессам. Показано влияние различных типов организационной культуры при управлении предприятием в базовых ситуациях:

а) внешняя среда воздействует на предприятие редкими медленными процессами и оно успевает идентифицировать процесс и подготовиться, а в ходе процесса у предприятия достаточно времени, чтобы собрать и обработать информацию о процессе, разработать и реализовать адекватное управление;

б) внешняя среда воздействует на предприятие редкими быстрыми процессами. В этом случае предприятие способно своевременно идентифицировать процесс и подготовиться к нему, однако по ходу процесса его реакция запаздывает. Достаточные интервалы между последовательными процессами позволяют собирать и анализировать статистику о внешних процессах, чтобы учесть накопленный опыт в будущем. Запаздывание реакции уменьшают, разработав сценарии действий в ходе процесса и отработав их на практике;

в) внешняя среда воздействует частыми медленными процессами, и предприятие участвует одновременно в нескольких процессах, идентифицируемых после их начала. Главной задачей управления является предотвращение либо смягчение негативных синергических эффектов. По установленной статистике для наиболее вероятных случаев возникновения отрицательной синергии следует разработать сценарии противодействия и отработать их на практике;

г) внешняя среда воздействует частыми быстрыми процессами, которые предприятие не может однозначно идентифицировать ни до начала, ни в ходе их реализации. Ситуация приобретает характер острого кризиса, выходящего за привычные рамки, при этом менеджменту важно не допускать грубых ошибок в условиях высокой неопределенности, отсутствия привычных ориентиров и под сильным психологическим стрессом. Главная цель управления в этих условиях

- сохранение предприятия и снижение потерь через предотвращение паники и грубых ошибок (с. 57-63).

3. Доказано, что стратегическая устойчивость достигается через адекватное управление в течение длительного времени, при этом особое значение имеет соотношение точности и скорости реакции управления и скорости изменений во внутренней и внешней среде предприятия. Для повышения эффективности управления необходимо ускорять все этапы процесса принятия и реализации управленческих решений (УР) и повышать точность УР. В диссертации разработан метод ранжирования виешних событий по двум параметрам: их актуальности и значимости последствий для предприятия. Метод применяется при постановке и решении тактических задач для динамического перераспределения ресурсов предприятия между целями в зависимости от их приоритета. Использование метода позволяет предприятию оптимизировать реакцию на внешние события, увеличивая запас устойчивости (с. 65-74).

4. Обосновано, что в процессе преобразования входной информации в УР и их реализации все элементы и подсистемы системы управления предприятием вносят задержку, а также детерминированные и случайные помехи, которые накапливаются по мере. продвижения информации по системе управления, снижая точность и своевременность реакции предприятия на процессы во внешней и внутренней среде. Для адекватности реакции предприятия на внеш-1гий процесс необходимо, чтобы его состояние мало изменялось за время от идентификации процесса до момента реализации УР. Это условие накладывает ограничение на величину допустимого запаздывания реакции управления, которое дожно снижаться по мере нарастания скорости измспений во внешней среде. Ошибки управления увеличивают затраты предприятия на достижепие целей по сравнению с точным управлением вплоть до критических, за которыми следует банкротство (с. 121 - 123,134 - 136).

5. Доказано, что для своевременной разработки и испонения УР размерность задачи управления и объем учитываемой информации дожны удерживаться в определенных пределах, которые зависят от сложности управленческой ситуации и ее редуцирусмости к последовательности более простых задач, изучепности задачи управления, размеров и организационной структуры предприятия, а также средств и методов, используемых для ее решения. По мере со-

вершенствования средств и методов решения задачи управления, а также роста компетентности менеджмента подразделений, масштаб предприятия может увеличиваться при неизменной структуре с сохранением экономической эффективности, однако больший эффект дает оптимизация структуры предприятия. Показано, что в современных условиях оптимальна сетевая структуру с невысокой иерархией, зависящей от отраслевых и региональных условий и определяемая балансом между длиной тракта разработки и реализации УР и оптимальным уровнем автономности подразделений. Такая структура повышает моральную ответственность работника за конечные результаты, способствует развитию методов колективной работы и взаимного обучения, и при высоком профессионализме менеджмент овладевает предпринимательским подходом к управлению, что характеризует высокий уровень организационной культуры (с. 166- 169).

6. Разработана методология учета и преодоления ограничений на стратегию предприятия со сторопы организационной культуры, включающая: 1) выявление групп влияния на стратегию; 2) согласование попятийного и аналитического аппарата этих групп в процессе идентификации текущего состояния предприятия и перспектив его развития в рамках существующей стратегии; 3) синтез общего понятийного и аналитического аппарата и формулирование на его основе новых стратегических целей, как их видит каждая из групп, влияния; 4) согласование единой стратегической цели и стратегии развития, исходя из догосрочных интересов предприятия как целого и назначение согласованных с ней промежуточных компромиссных целей; 5) по мере сближения позиций и поведения сторон стратегические цели пересматриваются в пользу новых целей, быстрее увеличивающих стоимость предприятия. Отличие предлагаемой методологии от известных заключается в этапах 2) и 3). Предложенный подход повышает объективность оценки ограничений на стратегию со стороны органи-зационпой культуры и обеспечивает такую процедуру ее изменения, при которой достигаются высокие темпы развития предприятия при данных ресурсах и принятом уровне риска (с. 234 - 237).

7. Обосновано, что изменение организационной культуры дожно осуществляться по программе, включающей: 1) анализ существующей организационной культуры; 2) всестороннее исследование предлагаемой организационной куль-

туры ц сценарное прогнозирование последствий ее внедрения с учетом интересов всех групп влияния; 3) модификацию существующей организационной культуры; 4) поддержку новой организационной культуры. Изменение организационной культуры проходит в три этапа: 1) разрушения стереотипов поведения прежней организационной культуры; 2) формирование новой системы ценностей и моделей поведения, 3) закрепления приобретенных ценностей и моделей поведения через установления равновесия между развитием и стабилизацией. В процессе изменения организационной культуры необходимо: 1) стимулировать персонал, особенно средний менеджмент, к принятию перемен; 2) непрерывно контролировать поведение персонала; 3) стимулировать положительное восприятие перемен персоналом; 4) исходить из продожительного изменения организационной культуры; 5) обеспечить переподготовку персонала для приведения его квалификации в соответствие с новыми требованиями. Целенаправленное формирование организационной культуры выступает весомым фактором мотивации персонала (с. 247- 248).

8. Доказано, что результат вмешательства в сложившуюся систему ценностей организации зависит от трех составляющих: 1) степени поноты и точности информации, 2) свободы выбора путей решения проблемы, 3) адекватной реализации выбора и мониторинга изменений во внутренней среде предприятия, являющихся следствием этого выбора. Реализация этих условий требует, чтобы индивиды, малые группы и персонал предприятия в целом уделяли больше внимания обучению и повышению квалификации. Обучение дожно смещаться от оптимизации УР в рамках данной системы ценностей к оптимизации системы ценностей, определяющей выбор УР (двойная петля научения Арджириса). Для успеха измепения организационной культуры важно, чтобы этим процессом управлял руководитель-лидер, способный не только проектировать, но и внедрять новую систему ценностей через убеждение. Руководитель формирует команду единомышленников, обладающих лидерскими и творческими качествами, способных нести его идеи в колектив. Все предлагаемые командой меры по изменению организационной культуры дожны оцениваться с позиций их вклада в достиже1те целей организации, а также расстановки индивидов и групп в ее властных структурах (с. 250 Ч 260).

Теоретическая п практическая значимость диссертационного исследования определяется тем, что его методологические положения вносят существенный вклад в теорию управления, стратегического менеджмента и ОК. Выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, используются менеджментом ряда предприятий для повышения качества управления при опре-делешш стратегии предприятия, а также формировании OK, поддерживающей перспективную стратегию, о чем имеются акты о внедрении от компаний LUKOIL International GmbH, компании 1МЕХА GmbH и ВНЕШЭКОНОМБАНКА. Результаты исследования используются в учебных программах при подготовке высококвалифицированных менеджеров, в частности, Российской Академии предпринимательства.

Апробация результатов диссертациогаюго исследования. Основные положения диссертации докладывались на научных семинарах, круглых столах и совещаниях и нашли отражение в опубликованных работах автора общим объемом более 65 п.л.

Структура диссертации обусловлена логикой исследования и состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 300 страниц машинописного текста, диссертация включает 18 таблиц и 16 рисунков. В список использованной литературы включено 205 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Под устойчивостью предприятия понимается его способность выпонять свои функции в условиях внешних и внутренних помех. Стратегическая устойчивость промышленного предприятия определяется как результат его способности создавать, развивать и использовать длительное время конкурентные преимущества на рынке покупателя в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и нарастающего дефицита природных ресурсов и экологических проблем. Ключевой характеристикой предприятия является конкурентоспособность, которая характеризует локальную экономическую устойчивость предприятия и проявляется в каждом эпизоде его взаимодействия с целевыми хозяйственными группами. Взаимодействие с потребителями осуществ-

ляется через товары, взаимодействие с поставщиками - через ресурсы, взаимодействие с партнерами - через услуги, взаимодействие с конкурентами - через систему организационных мер, текущих и перспективных, реализующих активность предприятия в конкурентной среде, взаимодействие с государством - через систему государственных институтов. Решение этих задач требует высокой квалификации персонала от высшего менеджмента до испонителей. Конкурентоспособность предприятия определяется как комплексный потенциал, который включает его способности: (1) объективно оценивать ожидания целевой группы потребителей и прослеживать тенденции ее поведения на достаточную глубину; (2) вести производство, результаты которого отвечают ожиданиям потребителей в отношении цены и качества товара; (3) проводить эффективную маркетинговую политику, оптимизирующую объем продаж и снижающую удельные издержки сбыта; (4) снижать затраты на обеспечение факторами производства - капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продукции; (5) создавать и удерживать технологическое превосходство над конкурентами, что требует своевременного обновления производственных, маркетинговых, управленческих и др. технологий; (6) планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию управления активами, производством и маркетингом на основе инноваций; (7) создавать и развивать кадровый потенциал на испонительском и управленческом уровнях.

Качество испонительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие производственные технологии и готовности к освоению новых. Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегией предприятия и обеспечивая ключевые компетенции в маркетинге, технологиях, дизайне и др. областях. Качество управленческого персонала проявляется в его способности использовать рыночные возможности для укрепления конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах.

Реализация потенциала на длительном временном интервале создает предприятию конкурентные преимущества в виде роста его рыночной стоимости, наращивания устойчивости по отношению к угрозам внешней среды, укрепляет деловую репутацию. Это расширяет возможности предприятия и снижает

его удельные затраты на финансовом, сырьевом и др. рынках, отражается на цене продукции и прибыли. Предприятие длительное время удерживает показатели эффективности выше среднеотраслевых, что создает кумулятивный эффект, еще более укрепляющий положение предприятия на рынке. Такой подход согласуется с концепцией управления на максимизацшо стоимости предприятия, когда любое управленческое решение соотносится с его последствиями для рыночной стоимости предприятия на больших горизонтах.

Область конкурентного превосходства включает область финансовой устойчивости, область преимущества обобщенного товара, его производства и распределения, а также области преимущества над конкурентами в технологиях и менеджменте. Под воздействием внешних факторов, в том числе конкуренции, значения показателей состояния предприятия могут выходить за пределы области конкурентного превосходства. С другой стороны, эта область сама меняется под воздействием технологических, правовых, экологических и других изменений в экономике. Для сохранения стратегической устойчивости необходимо, чтобы ключевые параметры предприятия редко и ненадого покидали область конкурентного превосходства, т.е. временные отклонения показателей от оптималыгых значений допустимы, однако эти отклонения дожны устраняться, а величина отклонений согласовываться с их продожительностью Ч заметные отклонения на длительные периоды дожны быть редкими и не подрывать конкурентоспособности предприятия.

Область конкурентного превосходства строится на основе ключевых ресурсов и ключевых компетенций предприятия; Ключевыми ресурсами могут быть персонал, материальные и нематериальные активы и т.п. Ключевые компетенции представляют собой набор производстветшх, маркетинговых, управленческих и др. технологий, знаний и умений, которые обеспечивают предприятию превосходство над конкурентами в основной и вспомогательной деятельности. Руководство предприятия последовательно формирует ресурсы и компетенции под миссию и стратегические цели предприятия, пока не добьется их уникальности, способной обеспечить догосрочное преимущество на рынке. Конкурентное преимущество определяется устойчивым балансом ключевых параметров продукции и производственных, маркетинговых, финансовых, управленческих и др. технологий в пользу предприятия. При этом предприятие

может иметь паритет с конкурентами по другим и уступать им по третьим показателям. В отрасли существует несколько устойчивых областей конкурентного превосходства, каждая из которых базируется на своих ключевых ресурсах и компетенциях. Эти области изменяются под воздействием макроэкономических, правовых и научно-технических изменений, и даже исчезают в результате массовой адаптации отраслевых субъектов. В соответствии с теорией инновационного предпринимательства Й.Шумпетера, как только большая часть предприятий отрасли овладевает некоторой технологией, исчезает конкурентное преимущество предприятия, первым внедрившим инновацию.

Создание и укрепление области стратегической устойчивости предприятия происходит через его позиционирование в отрасли, наиболее поно раскрывающего ключевые компетенции и эффективно использующего ключевые ресурсы. Позиционирование связано с выбором оптимального масштаба бизнеса, который дожен соответствовать ширине ггродуктового спектра и ожидаемому спросу по всем позициям продуктовой номенклатуры на всех рынках. Если при наличии уникальных и устойчивых к копированию ключевых компетенций предприятие не имеет собственных ресурсов, чтобы позиционироваться на рынке, ему необходимы партнеры, которые предоставят недостающие ресурсы. Стоимость услуг и сопряженных с ними издержек дожна калькулироваться для вынесения заключения о целесообразности партнерства. Связь между продукцией и бизнес-единицами предприятия ставит вопрос об оптимальности набора бизнес-единиц. Средние и крупные предприятия дожны стремиться к созданию группы связанных бизнес-единиц, в которой положительная синергия возникает за счет совместного использования дорогостоящего оборудования, эффективного использования сырья и материалов, каналов сбыта и т.д. Наиболее крупные предприятия применяют несвязанную диверсификацию, ослабляя этим свою зависимость от одной отрасли. Возможности предприятия связаны узами преемственности с существующими ключевыми компетенциями. Поэтому при каждом изменении бизнеса и его масштабов руководство предприятия дожно следить, чтобы ключевые компетенции и связанные с ними конкурентные преимущества предприятия в ходе модернизации быстро восстанавливались, и предприятие н дальше сохраняло способность к устойчивому развитию.

Организационная культура (ОК) и ее роль в развитии предприятия

В период значительных и быстрых изменений во внешней среде организация дожна менять свою стратегию. Как правило, смена стратегии происходит одновременно с изменениями в составе высшего менеджмента. Новые руководители приносят свежий взгляд на бизнес и его продожение в новых условиях. Они ставят цели, строят планы их достижения, изменяют под них структуру организации, вводят новые методы работы, формулируют новые нормы поведения и ценности; одним словом, изменяют ОК. Однако уже на уровне среднего менеджмента эти изменения встречают непонимание и глухое сопротивление: средний менеджмент в большинстве своем был сформирован в старой ОК, он еще не понял и не принял новые цели, методы и ценности. Инерция сознания и привычек тормозят изменения ОК, провоцируют конфликты в колективе, отвлекая его от решения экономических задач. Стереотипы, бывшие достоинством в прежней ОК, обеспечивавшие скорость и автоматизм реакции, теперь тормозят принятие новых ценностей и методов работы: новые методы работы, взаимодействие структур в организации дожны каждый раз осмысливаться через конфликт с привычками. В отличие от высшего менеджмента, который обновися при изменении стратегии организации, средний менеджмент так обновить нельзя Ч он слишком многочислен, поэтому поиск, отбор и замена его новым персоналом стоит дорого во времени и деньгах. Единственный путь - постепенное изменение сознания сотрудников. Таким образом, налицо проблема: изменение внешних условий требует быстрой и адекватной реакции, т.е. разработки и реализации новой стратегии, в то время как значительная часть менеджмента и испонительный персонал не готовы к этим изменениям. В силу инерции сознания изменение установок и поведения персонала требует много времени. Отсюда неточное испонение планов, задержки, колебания и непоследовательность персонала, что снижает качество управления в условиях, когда предприятие несет потери вследствие несоответствия его стратегии складывающимся внешним условиям. Понимание этого заставляет высший менеджмент выбирать не лучшие способы выхода из кризиса, а лучшие из возможных, которые могут быть реализованы персоналом в его текущем состоянии. Таким образом, ОК ставит допонительные ограничения на способы управления предприятием. Связанная с колективным сознанием организации, ОК оказывается

одним из наиболее инерционных ее элементов, оказывающим в этих условиях негативное влияние на устойчивость, угрожая перспективам сохранения организации.

Адаптационные свойства организации проявляются, когда во внешней среде начинают действовать ранее неизвестные факторы. В этих условиях нельзя воспользоваться обычным способом решения управленческой проблемы: распределить задачи между группой специалистов для их самостоятельного решения по частям. Проблему приходится воспринимать в целом, время от времени переопределяя индивидуальные задачи и пономочия участников. Для повышения эффективности взаимодействия и мотивации сотрудников в достижении целей организации необходимо раскрепостить свою структуру, сделать ее более подвижной, способной к перестройке, живее реагируя на возникновение новых обстоятельств. Организация не устанавливает точные функции и границы ответственности для каждого работника, поэтому для успешности адаптации необходимо иметь не просто руководителя, а лидера с профессиональным кругозором, информацией, пономочиями и настойчивостью в достижении поставленных целей подразделениями организации за счет использования ее внутренних ресурсов - сотрудничества и конкуренции индивидов и малых групп за пономочия и ресурсы. Все решения в такой системе оцениваются с позиций их вклада в достижение целей организации, их влияния на расстановку индивидов и групп во властных структурах организации. Т.Бернс и Дж.Стакер назвали такие организации органистическими, противопоставляя их механистическим организациям с жесткой структурой. В условиях перемен необходимо сочетание менеджерского и предпринимательского подхода к управлению организацией.

Организационная культура представляет сложное, многослойное образование, в основании которого находятся нормы и принципы, определяющие деятельность предприятия с момента его создания (рис. 1). Важнейшей задачей менеджмента является определение общей политики предприятия и системы базовых ценностей. Нормативные требования к управлению включают принципы бизнеса, миссию организации, а также требования к организации бизнес-процедур.

Образование

Мотивация

Личность

Интелект

Профессиональная

подготовленность

Лидерские качества

Удовлетворение иг

Эстетика труда Психологические а физические перегрузки

Динамика образования неформальных групп Комму! шхацим Лидерские отношения и конфликты Взаимодействие в неформальных группах

Формальная структура организации и ее подвижность Коммуникации Властные отношения и конфликты Организационные технологии

Динамика поведения организации Ценности и их изменение Коммуникации Внешняя среда и взаимодействие между организациями

Рис. 1. Компоненты, формирующие организационную культуру

Принципы бизнеса определяют: (1) общий смысл и направление деятель, стратегические экономические и социальные цели предприятия, (2) от-

ношение менеджеров к участникам производственного, маркетингового и других процессов, сопровождающих деятельность предприятия; (3) отношения предприятия с внешней социальной и бизнес-средой; (4) восприимчивость к инновационному процессу; (5) отношение к обоснованному риску. Требования к организации деятельности предприятия задают (1) стиль управления (в координатах авторитарный,- демократический); (2) организационную структуру; (3) коммуникационную политику (открытость - секретность); (4) принципы мотивации персонала; (5) принципы контроля.

На основе системы ценностей предприятия, менеджмент разрабатывает его структуру, определяет ключевые компетенции, способные обеспечить предприятию конкурентные преимущества, стратегию, систему и стиль управления, а также политику по отношению к персоналу (мотивацию, процедуры управления и контроля и т.д.). Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику предприятия, а также политики по отдельным направлениям его деятельности.

К структурной политике предприятия относят: (1) стратегию и тактику его создания; (2) определение местоположения, юридического и физического адреса; (3) выбор правовой формы; (4) формы взаимодействия с другими фирмами (кооперацию); (5) стратегию достижения оптимального масштаба предприятия через концентрацию либо разукрупнение; (6) условия и форму ликвидации предприятия.

С нормативными требованиями к управлению связаны представления об этике деловых отношений на предприятии. Этические нормы играют важную роль в обеспечении стабильности предприятия, определяя стратегический примат социальных аспектов в его деятельности над экономическими. Этические ценности по отношению к сотрудникам включают: (1) учет индивидуальных особенностей каждого сотрудника; (2) предоставление каждому сотруднику возможности раскрыть свою индивидуальность; (3) защиту от необоснованного вмешательства; (4) справедливую оплату; (5) социальные гарантии; (6) учет сфер персональной ответственности; (7) участие в управлении и т.д.

По отношению к рыночному окружению этические нормы предприятия способствуют установлению доверительных отношений с партнерами, отказу

от тактики обмана и добросовестному испонению своих обязательств, чуткости к запросам потребителей, добросовестной конкуренции и т.д.

Соблюдение этических норм менеджментом гарантирует акционерам соразмерное участие в прибыли, защиту их интересов собственников, качественное правовое и информационное обслуживание по вопросам стратегии и экономического состояния предприятия и т.п. ОК предприятия представляет собой совокупность ценностей, норм, идей, которые на сознательном и подсознательном уровне формируют стиль поведения сотрудников. Она формирует отношение сотрудников к экономическим, организационным, техническим и технологическим вопросам стратегии и тактики предприятия, взаимоотношения с потребителями, партнерами, конкурентами, государством и общественностью. Последнее означает, что ОК существенно влияет на имидж предприятия, а через него на экономические характеристики, непосредственно связанные с его устойчивостью.

Структура предприятия и его устойчивость. Под устойчивостью предприятия понимается его способность выпонять свои функции, миссию и стратегию в условиях внешних и внутренних помех. Утрата устойчивости предприятием происходит по сценариям, которые представляют комбинацию двух базовых сценариев. В первом утрата устойчивости происходит в виде плавного нарастания отклонений ключевых показателей предприятия от их оптимальных значений. Процесс начинается медленно, постепенно ускоряясь, пока не наступит неподдающийся регулированию дисбаланс финансовых потоков, вызванный падением рентабельности основной деятельности предприятия. Кризис нарастает, и, если не будут приняты адекватные меры, предприятие утратит платежеспособность и обанкротится. Причиной возникновения начальных отклонений является несоответствие стратегии основным тенденциям развития внешней среды вследствие стратегической ошибки, либо в результате возникновения новых факторов уже после принятия стратегии. По мере роста несоответствия стратегии и тенденций во внешней среде отклонения параметров предприятия от оптимальных значений нарастают. Предприятие утрачивает устойчивость по сценарию: сначала нарастающими темпами снижается рентабельность активов вследствие расхождения стратегии и состояния рынка. Через несколько циклов основной деятельности снижение рентабельности начинает

отражаться рыночной цене акций и других догосрочных оценках его стоимости. Эти оценки подают тревожные сигналы партнерам, кредиторам и инвесторам, которые начинают принимать меры по снижению своих рисков, порождаемых контактами с предприятием, что ведет к еще большему росту издержек производства и сбыта. У предприятия начинаются проблемы с платежеспособностью. Если оно не сможет решить основную проблему Ч поднять рентабельность операций, нарастающий кризис ликвидности приводит предприятие к банкротству.

В диссертации дана классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия: (1) несоответствие стратегических целей предприятия реальным рыночным условиям, (2) несоответствие между стратегическими целями и ОК предприятия, (3) несоответствие стратегических целей предприятия доступным ресурсам, 4) слабая связь тактических задач со стратегическими целями; (5) ошибочность стратегии и тактики, а также неточность реализации правильно сформулированных стратегии и тактики, (6) подмена официально объявленных целей предприятия (целей собственников-акционеров) собственными целями одной или нескольких групп влияния, (7) сам собственник, официально декларируя договременную стратегию развития предприятия, на деле нацелен на краткосрочное владение предприятием для перепродажи его ключевых ресурсов, сверхэксплуатации и т.п. При недобросовестном управлетга предприятие утрачивает устойчивость и попадает в кризисную ситуацию не в силу объективных причин, а в результате умысла или небрежения собственника или менеджмента предприятия.

При исправлении стратегической ошибки важна своевременность: чем позже принимаются меры к исправлению кризисной ситуации, тем выше становятся требования к точности управления, тем больше ресурсов требуется для восстановления (рис. 2). Но ресурсов-то предприятию и не хватает, поэтому в условиях начинающегося кризиса от руководства предприятия требуются мужество и профессионализм при определении оптимального момента начала коррекции стратегии. С одной стороны, чем раньше начать адекватное восстановление устойчивости, тем мепыпе потребуется ресурсов, тем выше вероятность успеха. С другой стороны, при недостаточном наблюдении симптомов возможна ошибка в диагностике причин кризиса, в результате - неточное

управление, возрастание потребности в ресурсах и снижение вероятности успеха. Все предприятия, имеющие успешный опыт работы на отраслевом рынке в начальных условиях (до проявления во внешней среде новых факторов), оказываются примерно в одинаковом положении, т.к. успех достигается возможно более поным учетом действующих факторов и адаптации к ним. Эта адаптация отражается в стратегических планах, структуре организации, хозяйственной политике и т.д., поэтому все предприятия оказываются перед необходимостью решать примерно ту же задачу. Различия в положении в отраслевой иерархии проявляются (1) в масштабе предприятия, наличия у пего ресурсов и возможности выстоять, пока не будут установлены закономерности динамики внешней среды и выработана стратегия адаптации; (2) в том, насколько ключевые ресурсы и компетенции предприятия соответствуют новым условиям, поскольку от этого зависят время и ресурсы, необходимые для его адаптации.

Рис. 2. Восстановление устойчивости предприятия после кризиса. Сплошная линия Ч развитие компании до наступления кризиса (51-точки). Штриховые линии - различные варианты развития после кризиса: 1 - своевременное диагностирование проблемы, адекватная реакция; 2 - запоздалое диагностирование проблемы, адекватная реакция; 3 - неадекватная реакция предприятия на кризис.

Для сохранения устойчивости в условиях нарастающих потерь предприятию нужны интелектуальные и материальные ресурсы, поэтому крупные предприятия при прочих равных условиях имеют больше шансов на сохранение устойчивости. Однако и у малых предприятий есть свой шанс. Среди множества малых предприятий отрасли существуют такие, чьи ключевые компетенции оказываются особенно эффективными в новых условиях. Раньше их компетенции не способствовали быстрому развитию предприятия, поскольку не впоне отвечали экономическим и технологическим условиям рынка, теперь же они позволяют малому предприятию быстрее адаптироваться, являются той базой, на которой они могут расширять свой бизнес. Важно, чтобы их ключевые компетенции были защищены от воспроизводства другими компаниями. Менеджмент малого 1гредприятия не отягощен излишним опытом работы в базовых условиях и способен мыслить и оценивать новую ситуацию более объективно, чем менеджмент крупного предприятия, воспитанный в прежней ОК. Это обстоятельство открывает ещё одно направление разрешения кризиса - через профессиональное консультирование.

Когда в отрасли происходит инновационный прорыв, в условиях начавшихся трансформаций и связанных с ними трудностями для лидеров отрасли, в плотном пространстве отраслевой конкуренции открывается брешь. Эта брешь предоставляет благоприятные возможности тем малым и средним предприятиям, которые смогут своевременно адаптироваться к переменам. Войти в устойчиво развивающуюся отрасль, преодолевая сопротивление крупных фирм, очень трудно. Войти в нее на стадии трансформации несравненно легче, это становится по силам и малому предприятию. Предприятие, которое, обладая необходимыми компетенциями и ресурсами, осознает эти новые тенденции и первым двинется в указываемом ими направлении, опередит конкурентов в формировании своей области стратегической устойчивости.

Во втором базовом сценарии утраты устойчивости предприятие испытывает шок, связанный с потерей заметной части своих активов. В результате нарушается согласованность финансовых потоков, наступает дезорганизация привычных циклов, связанная с возникновением в системе переходных процессов. Наступившие растерянность и психологическая перегрузка мешают высшему менеджменту своевременно и взвешенно реагировать на новую реаль-

ность для сохранения компании. Инерция на нижних уровнях управления ещл более усиливает диспропорции финансовых потоков. Потери непрерывно растут, пока не наступает банкротство предприятия. Для разрыва этой цепи необходима своевременная и точная реакция менеджмента на кризис. Наиболее распространенной причиной утраты устойчивости предприятия является сочетание более-менее грубых ошибок в стратегии или ее реализации и финансового шока, вызванного изменениями во внешней среде предприятия: в законодательной базе (налоговой, антикризисной, таможенной политике), политике Центробанка по регламентированию банковской деятельности, внутри- и внешнеполитической обстановке и т.п. Микроэкономическими изменениями во внешней среде предприятия, способными вызвать финансовый шок, может стать появление у конкурентов товара повышенной конкурентоспособности, заключение конкурентами альянса с поставщиком предприятия или ключевым потребителем и т.п. Часто на эти проблемы накладываются осложнения, связанные с ошибками в УР и их реализации в тактическом и оперативном звеньях. В лучшем случае эти ошибки ведут к перерасходу ресурсов при достижении тех же результатов по сравнению с точной реализацией планов и заданий соответствующего уровня. Перерасход ресурсов негативно отражается на рентабельности активов предприятия, что при жестких ограничениях на ресурсы ведет к ухудшению его финансовых показателей. Хотя причины нарушения устойчивости предприятия могут быть разными, конечная фаза проявляется как утрата финансовой устойчивости, проходящая через (1) кризис рентабельности, в ходе которого рентабельность активов предприятия оказывается в среднем ниже рентабельности активов конкурентов, (2) кризис доверия партнеров и рынка, ведущего к росту трансакционных издержек и дальнейшему снижению рентабельности активов, (3) кризис платежеспособности.

Сравнение различных циклов устойчивости предприятия - оперативных, тактических и стратегических Ч проясняет типовую тактику менеджмента предприятий, попавших в трудное положение. Например, широко распространена практика исправлять состояние некоторой группы показателей, временно жертвуя значениями других. Хотя эти шаги могут принести временное облегчение, они наносят ущерб стратегическим ресурсам компании, что позже проявится длительным увеличением удельной стоимости факторов производства и

снижением доходности от реализации продукции компании (крупномасштабные циклы). Можно временно повысить рентабельность операций при снижении качества продукции за счет агрессивной рекламы, однако это наносит ущерб репутации предприятия. Правильное решение - своевременные меры по улучшению качества продукции, либо ее переадресация (смещение в другой сегмент рынка, фокусирование стратегии).

Существенное нарушение финансовой структуры активов предприятия наступает при резком изменении активов компании, например, при поглощении иной компании, приобретении неэффективных активов и т.п, что ведет к временному снижению рентабельности активов компании. Если в течение периода, величина которого зависит от резервов, выделенных на адаптацию новых активов, внешних событий в отрасли и тактику адаптации, предприятию не удается выйти на среднеотраслевой уровень рентабельности совокупных активов, его запас устойчивости снижается. Нарушение финансовой структуры активов может возникать либо в результате их продожительной низкой рентабельности, либо в результате единовременных крупных убытков как следствие операций при неоправданно высоких рисках. Обе причины являются результатом стратегических и тактических ошибок менеджмента (за исключением форс-мажорных обстоятельств), поэтому эффективность менеджмента является важным фактором достижения и укрепления стратегической устойчивости предприятия.

Устойчивость и динамические характеристики предприятия Особое значение для управления имеет точность и скорость реакции управления на изменения во внешней среде предприятия. Чтобы адекватно реагировать на динамику внешней среды, менеджмент предприятия дожен быстро собирать и обрабатывать информацию, мобилизовать ресурсы и реализовать тактическое управление с учетом случайного события ,. Реакция предприятия на событие Е, дожна включаться раньше, чем будет нанесен ущерб текущей деятельности и/или активам предприятия. Опоздание с реакцией может привести к тому, что ущерб, нанесенный первым событием, будет усугублен ущербом от второго, третьего и т.д, существенно осложняя положение предприятия Успех программы защиты от внешних угроз тем вероятней, чем меньше реальные события отклоняются от их стратегического прогноза. В этом случае предприятие готово к большей части внешних и внутренних угроз, а неучтенные воздейст-

вия носят характер малых возмущений, поэтому их коррекция достигается относительно простыми методами и небольшими ресурсами.

Если внешняя среда воздействует на предприятие редкими и медленно развивающимися процессами, предприятие имеет возможность заметить и подготовиться к наступлению каждого процесса Е,. При развитии Е, у менеджмента достаточно времени, чтобы собрать и обработать 1шформацию о нем, разработать и реализовать адекватное управление. Ситуация характеризуется умеренной неопределенностью и достаточными возможностями для противодействия. Управление сопровождается умеренным уровнем психологических нагрузок, возникающих от необходимости принимать ответственные решепия в сжатые сроки, поэтому невелик и уровень ошибок управления.

Когда внешняя среда действует на предприятие редкими быстро развивающимися процессами, предприятие успевает своевремешю заметить и подготовиться к наступлению процесса однако в ходе его развития реакция предприятия может запаздывать. Достаточные интервалы между последовательными процессами з позволяют анализировать их и собирать статистику, чтобы учесть накопленный опыт в будущем. Запаздывание реакции можно уменьшить, разработав предварительно сценарий действий персонала в ходе процесса % и отработав его на практике, как это делается при подготовке пилотов, космонавтов и квалифицированных операторов других профессий, где фактор времени играет решающую роль, а точный сценарий развития процесса неизвестен. Справедливость такого подхода подтверждается еще и тем, что в управлении предприятием своевременность реакции часто важней ее оптимальности: для большей части управленческих ситуаций достаточно своевременно принять и реализовать удовлетворительное, а не оптимальное решение. Описанная ситуация предъявляет более высокие требования к менеджменту, чем в первом случае, т.к. динамизм процессов создает более высокий уровень неопределенности и стрессов у персонала.

Когда среда воздействует на предприятие частыми медленными процессами, их узнавание происходит в ходе развертывания. Сложность заключается в том, что эти процессы накладываются друг на друга, так что предприятие участвует одновременно в нескольких процессах. Это усложняет управленческую реакцию благодаря возможным эффектам отрицательной синергии при надо-

жении неблагоприятных событий, а также распылению ресурсов предприятия при ограничении отрицательных последствий этих процессов. Предотвращение или смягчение негативных синергетических эффектов является важной задачей управления предприятием. Поскольку процессы возникают достаточно часто, полезно заранее разработать сценарий действий персонала предприятия при наложении двух процессов с возникновением отрицательной синергии и отработав его на практике.

Таблица 1.

Базовые ситуации в системе предприятие - внешняя среда

А: и л и и л/4 Внешняя среда воздействует' на предприятие редкими и медленно развивающимися процессами Резюме: Умеренные риски. ОК соответствует стратегии, стратегия адекватна тенденциям внешней среды В: г, > а и ^ л/6 Внешняя среда воздействует на предприятие частыми и потому накладывающимися друг на друга медленными процессами Резюме: Повышенные риски, усилия менеджмента дожны быть направлены: на профилактику негативной синергии при наложении неблагоприятных процессов. ОК нуждается в изменениях, направленных на повышении скорости реакции.

С: 1, л/а и г., > 1ь Внешняя среда действует на предприятие редкими быстро развивающимися процессами Резюме: Повышенные риски, усилия менеджмента дожны быть направлены на повышение скорости реакции за счет заранее разработанных сценариев развития событий. ОК нуждается в изменениях, направленных на повышении скорости реакции. О. ; > 1а И 4 > /4 Внешняя среда воздействует на предприятие частыми накладывающимися друг на друга быстрыми процессами Резюме: Чрезмерные риски, которых по возможности следует избегать Если эта ситуация повторяется, ОК предприятия не соответствует условиям бизнеса и нуждается в кардинальном изменении.

Когда внешняя среда воздействует на предприятие частыми и быстрыми процессами, менеджмент предприятия не может поностью идентифицировать процессы ни до начала, ни в ходе их реализации. Эта ситуация наиболее сложна, поскольку предприятие участвует одновременно в нескольких не поностью идентифицированных быстрых процессах. Высокий уровень неопределенности увеличивает частоту ошибок управления, а необходимость принимать ответственные решения в сжатые сроки обуславливает высокий уровень стресса у менеджмента. Отсутствие передышки и возможности проанализировать и

обобщить накопленную информацию о процессах в системе предприятие -внешняя среда усугубляет кризис управления. Возможность эффектов отрицательной синергии многократно возрастает. Поэтому задачей управления предприятием в этих условиях является, насколько это возможно, противодействие негативным синергическим эффектам с целью ослабления их воздействия на предприятие.

Рис. 3. К соотношениям между характерными временами в процессе управления, в], Бг, Бз - процессы во внешней среде, Та-временной промежуток между процессами, Ть Ч продожительность процесса.

Описанная ситуация названа Й.Ансоффом управлением в турбулентной внешней среде. Единственно возможная линия управления - попытаться установить статистику самих процессов и статистику их наложения с тем, чтобы через некоторое время построить усредненный прогноз о динамике этого сложного процесса. Шансы управления на сохранение предприятия в этих условиях тем выше, чем лучше выпонен прогноз. Однако установление статистики требует времени, в течение которого предприятие может утратить свои ресурсы и обанкротиться. Вся ситуация носит характер острого кризиса, когда предприятие стакивается с проблемой, выходящей за привычные рамки, и менеджменту необходимо не допускать грубых ошибок в условиях высокой неопределенности, без привычных ориентиров и под сильным стрессом. Возможная цель

управления в этих условиях - сохранение предприятия через предотвращение паники и сохранение управляемости (табл. 1, рис. 3).

Возможность сохранения устойчивости предприятия определяется комплексом причин: масштабом воздействия неблагоприятных процессов, темпом их развития, соотношением убытков, которые они приносят предприятию, с запасом ключевых ресурсов, скоростью и точностью реакции предприятия и т.д. Анализ показывает, что задача сохранения устойчивости не всегда имеет решение даже при точном управлении. В этом мы расходимся с позицией ряда российских исследователей, выраженную Э.Уткиным, что главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятий на рынке, когда о банкротстве речи идти не дожно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы ему остаться на плаву при любых рыночных колапсах и колизиях.

Зависимость управленческих ситуаций от соотношения времени реакции предприятия и характерного временного интервала между воздействующими на предприятие процессами внешней среды и темпами их развития указывает на то, что управляемость предприятием можно повысить за счет (1) ускорения процессов сбора и обработки информации, (2) повышения скорости и надежности коммуникаций, (3) повышения скорости и качества разработки управленческих решений, (4) точности и своевременности их воплощения.

Сбор и обработку информации ускоряют методами автоматизации. Скорость и надежность коммуникаций при управлении предприятием можно поднять, оптимизируя управленческую структуру и применяя технические системы быстрой передачи и фильтрации ошибок. Скорость разработки и качество УР молено повысить за счет внедрения компьютеризованных экономических моделей, позволяющих моделировать развитие управленческих ситуаций, получать количественные оценки рисков для предлагаемых решений и, тем самым, повысить точность управления. Точность и своевременность реализации решений повышают путем оптимизации структуры организации, мотивации персонала и повышения его квалификации.

Чтобы сохранять устойчивость, предприятие дожно управлять своими отношениями с внешней средой. Для своевременной и адекватной реакции предприятия на внешние процессы их необходимо ранжировать по приоритетности для предприятия, определяемой по актуальности и значимости их последствии. Для благоприятных процессов значимость последствий оценивается по величине возможных приращений стоимости материальных и нематериальных активов. Для неблагоприятных процессов оценивается величина возможного ущерба. Актуальность процессов оценивается отношением времени, которым располагает предприятие с момента обнаружения события до начала проявления его воздействия на предприятие, ко времени, необходимому для разработки и реализации УР и проявления их позитивного воздействия на ситуацию. В диссертации разработан метод ранжирования внешних событий по актуальности и значимости их последствий для предприятия. Предложенный метод ранжирования возможностей и угроз рекомендуется применять при мониторинге внешней и внутренней среды, динамически распределяя ресурсы и усилия персонала между целями в зависимости от их приоритетности. Применение метода позволяет предприятию оптимизировать реакцию па внешние события, увеличивая запас устойчивости.

Вертикальная интеграция и диверсификация как методы повышения устойчивости предприятия В качестве метода повышения устойчивосга предприятия широко применяются вертикальная интеграция и диверсификация (горизонтальная интеграция) бизнеса. Трансакционные издержки, связанные с рыночной координацией операций предприятия с его партнерами, оказываются тем выше, чем (1) теснее технологические связи между предприятиями в отсутствие производственных и организационных связей, (2) более специализированы продукты, связывающие предприятия в едином технологическом процессе создания конечного продукта, (3) дороже обходятся задержки в производственных циклах. Решением задачи снижения трансакционных издержек в таких условиях является вертикальная интеграция. Ее оптимальный уровень зависит от факторов внешней и внутренней среды предприятия. Из внешних факторов следует отметить жизпепный цикл продукта, качество рыночной среды и тип конкуренции на рынке. При высоком уровне риска, порождаемом информационной непрозрачностью рынка, слабостью банковской, страховой и

других инфраструктур, у предприятия возникает сильный стимул к вертикальной интеграции. Предприятие, выпускающее конкурентоспособный продукт, стремится так обеспечить регулярность производственного цикла и снизить издержки. Совершенная конкуренция не побуждает предприятие к вертикальной интеграции. На олигополистическом рынке у предприятия возникает интерес к ней, который тем сильнее, чем больше отклоняется реальный рынок от модели совершенной конкуренции, чем выше рыночные издержки. Фактором, тормозящим интеграцию, является сложность продукта, производимого инкорпорированным предприятием, когда ключевые компетенции головного предприятия не гарантируют достижения положительной синергии в таком объединении.

Внутренняя среда влияет на степень вертикальной интеграции организации через специфичность выпускаемой продукции, которая тесно связана со специфичностью основных средств и/или используемого сырья. Специфичность основных средств затрудняет их переналадку на выпуск иной продукции, а специфичность продукции влечет ограниченность ее рынка и снижает возможность использования эффекта экономии на масштабе. Такое предприятие имеет заведомо ограниченный масштаб и по его достижении может развиваться только за счет горизонтальной диверсификации. Специфичность сырья побуждает предприятие к нисходящей интеграции для ослабления рыночной силы поставщика. Вертикальная интеграция является средством повышения эффективности предприятий, приносящим прибыль за счет снятия избыточных ограничений и более эффективного использования ресурсов. В некоторых случаях возможно злоупотребление рыночной властью со стороны интегрированного крупного предприятия, в результате которого увеличиваются издержки потребителей. Такие ситуации разрешаются методами антимонопольного законодательства. При выборе вертикальной интеграции как метода снижения трансак-ционных издержек необходимо учитывать, что она требует реорганизации обеих интегрируемых компаний, поскольку их простое объединение через механизм внутренних цен может снизить экономическую эффективность системы. Рыночный механизм является самонастраивающимся, он подает производителям ценовые сигналы, позволяя определять оптимальные объемы производства и цены. Внутренние цены могут отклоняться от рыночных цен, искажая сигналы о потребностях рынка и снижая эффективность производства. Искажение

рыночных сигналов на крупном предприятии может усиливаться противоречивыми интересами групп влияния.

Другое направление повышения устойчивости предприятия связывается с горизонтальной диверсификацией. Основной вопрос здесь - как дожна проводиться диверсификация: за счет внутреннего развития, поглощения интересующих предприятий или создания стратегических союзов? В диссертации показывается, что внутреннее развитие характерно больше для малых и средних предприятий, которые постепенно выращивают новый бизнес из своих ключевых компетенций, последовательно проходя все стадии: разработки товара, создания соответствующих подразделений, налаживания производства, маркетинга и т.д. Такая диверсификации отличается невысокими темпами, применима для традиционных отраслей в периоды их плавного развития и ограничивает возможности предприятия в быстро развивающихся отраслях.

При диверсификации через слияние и поглощение необходимо убедиться, что имеющиеся ключевые компетенции и ресурсы предприятия смогут обеспечить положительную синергию интегрированной организации с учетом всех приобретений и издержек, которые могут быть у оцениваемых предприятий при раздельном, союзном и интегрированном ведении бизнеса. Достоинстаа поглощения как метода диверсификации заключаются в том, что (!) поглощаемое предприятие уже действует, его базовые характеристики известны; это позволяет эффективней использовать знания о жизненном цикле продукта и отрасли; (2) на стадии анализа сдеки по поглощению можно точнее оценить новый для расширяющегося предприятия вид бизнеса. К рискам такой диверсификации следует отнести опасность не окупить высокую цепу поглощаемого предприятия, сложности по совмещению ключевых компетенций и ОК, включая организационные структуры предприятий, что может снизить экономический эффект от сдеки.

Сложность процедуры интеграции была причиной, что многие сдеки не оправдали возлагавшихся на них надежд. Анализ 700 крупнейших интеграционных сделок, совершенных в 1996-98 гг., показал, что 53% компаний в результате потеряли в стоимости акций, а 30% не достигли приращения стоимости акций1, т.е. 83% сделок по интеграции компаний можно считать неудачными.

1 ЫИр: www.kpmg.ru

Более того, 57% объединившихся компаний не только не приобретают положительной синергии в своем развитии; напротив, они не могут достичь среднеотраслевых темпов развития и потому вынуждены вновь разделиться. Часть неудач объясняется слабым проектированием реорганизации (неверный выбор компании-объекта для интеграции, ошибки в оценке издержек и синергических эффектов), в реализации сдеки реорганизации, но большая часть неудач связана с ошибками в создании единого оргшшзма новой компании через формирование единой ОК, включая структуру организации и культуру персонала. Риски последнего этапа особенно возрастают при враждебном поглощении, когда колектив поглощаемой компании сопротивляется интеграции2. Этим, по нашему мнению, объясняется высокий процесс неудач реорганизации компаний на российском рынке: по данным Торгово-промышленной палаты РФ из 1876 реорганизационных сделок, заключенных в 2002г., 76% было враждебными3.

Для успеха реорганизации необходимо стремиться к достиженшо скорейшего синергического эффекта, который способен воодушевить персонал компании, снизить сопротивление пессимистов из присоединяемой компании. В среднесрочном периоде необходимо добиваться реализации уникальных возможностей объединенной компании, что обеспечит позитивные сдвиги в рентабельности активов компании. В догосрочном периоде следует добиваться реализации новых стратегических возможностей, заложенных в новой компании, проявляющихся в ускоренном развитии стратегических финансовых показателей компании (процента чистой прибыли, рентабельности собственного капитала и т.п.) по сравнению со среднеотраслевыми показателями.

Альтернативой поглощению при диверсификации является стратегический союз с группой предприятий, располагающих ресурсами или компетенциями, способными усилить конкурентные преимущества союза. Формы стратегических союзов могут быть различными - картели, синдикаты, консорциумы и т.п. Цель союза заключается в минимизации трансакционных издержек и усилении конкурентной позиции его участников. Большая самостоятельность в рамках союзов осложняет взаимодействие между участниками, особенно в догосрочном плане, поэтому при заключении стратегического союза необходимо

2 Андреева Т. Преодоление сопротивления при слияниях и поглощениях. // www.altrc.ru

3 Шр: www.corp-gov.org

тщательно анализировать мотивы участников соглашения. Особое внимание следует уделять факторам, способным усилить расхождение позиций сторон вплоть до прямого конфликта между ними, а также тенденциям и предпосыкам во внешней среде, способствующим их формированию. 5. Проблема построения оптимальной структуры организации является одной из центральных в теории организации. В диссертации прослеживается, как влияют компоненты системы па способность организации к своевременной и адекватной реакции на события внешней среды, поскольку такая реакция является необходимым условием достижения предприятием экономической устойчивости. Эта реакция обусловливается состоянием организации, ресурсами, которыми она располагает, эффективностью менеджмента и испонительского персонала. Для поступательного развития организации и предотвращения упадка, обусловленного ее переходом на писходяп^ую траекторию, необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела структуру и ОК, максимально соответствующие ее стратегическим целям. Чтобы избежать деградации, предприятие дожно при изменениях внешних и внутренних условий пересматривать миссию и выбирать стратегию перехода на новый цикл развития. Сознательное управление структурой предприятия на основе адаптации характеристик к текущим и перспективным требованиям внешней среды через своевременное обновление миссии, стратегии, структуры и ОК является необходимым условием устойчивости предприятия.

Управляющий контур предприятия включает: (1) подсистему целеуказания, (2) информационную подсистему, в любой момент обеспечивающую управление сбалансированной по актуальности, поноте и точности информацией о состоянии управляемого объекта и внешней среды, а также о тенденциях их изменения в будущем, (3) коммуникационную подсистему, информирующую целевые группы внутри и вне организации о ее целях и намерениях, (4) аналитическую подсистему (т.е. специалистов, инструментарий и методы), которая на основании поступающей информации дает в допустимые сроки обоснованные УР о необходимых воздействиях ira объект управления, (5) эффективную испонительную подсистему быстро и точно реализующую УР, (6) подсистему обратной связи для оценки результата реализации УР на состояние объекта управления и внесения корректив в случае выхода отклонения достиг-

иутого состояния системы от запланированного состояния за пределы интервала допустимых отклонений.

Для достижения целей предприятие необходимо сконструировать таким образом, чтобы во всем диапазоне процессов внешней среды, воздействующих на предприятие, характеризующихся своими темпами развития и интенсивностью, все подсистемы предприятия выпоняли свои функции регламентированным образом, а колективно вносимые помехи как можно меньше искажали реакцию системы по сравнению с оптимальным решением задачи управления. Для этого система управления дожна иметь: (1) актуальную, поную и точную информацию о процессах, (2) цикл управления, допустимый по длительности и уровню помех, (3) достаточную защиту от внешних помех, (4) достаточный уровень надежности (вероятность нарушения цикла управления во всем диапазоне условий функционирования системы меньше заданной величины), (5) способность системы к выпонению своих функций в плановом диапазоне внешних условий, (6) запас статической устойчивости к малым возмущениям внешней и внутренней среды, демпфируя их в местах воздействия на систему и препятствуя развитию эффектов отрицательной синергии при распространении на другие подсистемы, (7) допустимую стоимость, включая расходы на создание и функционирование. Кроме того, управление дожно отвечать специальным требованиям в зависимости от назначения системы.

Чтобы темпы анализа задачи, разработки и реализации управленческого решения соответствовали темпам изменения среды, обеспечивая адекватность реакции системы управления на внешние события, сложность задачи управления и объем обрабатываемой информации следует удерживать в определенных пределах, т.е. ограничивать размер организации и сложность ее структуры. С другой стороны, оптимальные размеры и сложность предприятия зависят от степени изученности управленческой задачи, а также средств и методов, используемых для ее решения, т.е. по мере совершенствования средств и методов решения задачи управления эффективный масштаб предприятия может увеличиваться. Итак, требование своевременности и адекватности реакции предприятия на события виешпей среды накладывают ограничения на размер и организационную структуру предприятия.

Рост масштабов предприятия ведет к снижению удельных издержек за счет проявления эффектов масштаба и охвата потребительского рынка. Одновременно снижаются удельные трансакционные издержки, связанные с обслуживанием производства и распределения. С другой стороны, по мере роста предприятия возрастают издержки, связанные с управлением, особенно накладные расходы, обусловленные ухудшением климата в организации, и потери, обусловленные ошибками менеджмента в условиях нарастающих запаздывания и неточности реакции па изменения внешней среды. Немонотонная зависимость издержек предприятия от его размеров обусловливает оптимальный размер предприятия (рнс. 4).

Рис. 4. Динамика удельных издержек С на производство (1), трансакции (2) и управление (3), а также совокупных издержек предприятия (АС) в зависимости от его масштаба М.

Положительным качеством малых и средних организаций является простота системы убавления: короткий тракт разработки и реализации УР способствует повышению эффективности УР за счет снижения задержек и искажений реакции системы. Во-вторых, здесь каждый сотрудник на виду, каждый может оценить свой вклад и вклад соседей в достижение общих результатов предприятия, поэтому, с одной стороны, повышается моральная ответственность каждого работника за конечные результаты, а с другой стороны, включаются меха-

низмы колективной работы и взаимного обучения. В-третьих, менеджмент такой организации при высоком профессионализме сохраняет предпринимательский подход к управлению, стремясь к личному экономическому, карьерному и творческому росту вместе с организацией. Мобильность управления и самообучение позволяют небольшим организациям быстро менять направление бизнеса в соответствии с изменением внешних условий, активно используя преимущества всех доступных им инноваций в сфере производства, маркетинга и управления. Малые и средние предприятия, образовавшиеся путем выделения из крупных предприятий, выпадают из системы вертикальной интеграции материнского предприятия и потому остро нуждаются в создании новых связей с потребителями, партнерами и поставщиками. Создание и укрепление этих связей невозможно без инновационного подхода во всех сферах деятельности организации и активного повышения квалификации персонала. Таким образом, организация, достигшая критического размера, испытывает действие центробежных сил, стремящихся выделить из нее организации, соответствующие оптимальному размеру в отрасли.

Одпако ограничение на размер предприятия вступает в противоречие с его стремлением к устойчивости за счет увеличения масштабов, объемов и качества ресурсов для противодействия угрозам глобальной конкуренции. Это противоречие разрешается за счет повышения автономности подразделений предприятия (его дочерних компаний) при общем стратегическом управлении и объединенных ресурсах. Отдельные подразделения в рамках организации конкурируют между собой за необходимые им ресурсы но критерию темпов экономического развития на больших временных горизонтах. Условие средне- и догосрочной конкуренции необходимо, чтобы погоня за сиюминутной выгодой не подрывала интереса предприятия к модернизации за счет инноваций, что негативно отразится на его экономических результатах в будущем. Большие совокупные ресурсы позволяют разрабатывать и внедрять инновации, без которых невозможно устойчивое продожение деятельности предприятия, выдерживать потери, связанные с рисками, сопровождающими стратегические решения. Общая стратегия снижает внутреннюю конкуренцию в рамках крупного предприятия. Когда подразделения действуют в русле связанных диверсифицированных направлений бизнеса материнского предприятия, конкуренция сме-

няется сотрудничеством, для подразделе]гай становится выгодней взаимная поддержка па уровне обмена опытом и совместных мероприятий.

Рис. 5. Дивизионная структура управления ходингом как пример современной организации трехуровневой иерархии.

Большие ресурсы делают предприятие важным экономическим субъектом национального и международного масштаба, что позволяет включать интересы крупного предприятия в планы и расчеты национальной политики, оказывая ему поддержку на мировой арене, предоставляя специальные сроки для подготовки к необходимым изменениям в национальном законодательстве, технических и технологических стандартах и т.д. Мировая практика свидетельствует о продожающейся концентрации промьнплешюсти путем объединения предприятий в крупные вертикально и/или горизонтально интегрированные ходинги и корпорации. Разработка и производство наукоемкой продукции все больше концентрируется в межнациональных и транснациональных корпорациях. В этих условиях внутренняя конкуренция в России неизбежно приведет к созданию нескольких промышленных объединений. Необходимо стимулирование данных процессов в наиболее перспективных для России отраслях - авиакосмической промышленности (в марте 2005г. было объявлено об организации авиационного консорциума России на базе ведущих авиационных фирм - Ильюшин, МИГ, Сухой и т.д.), биотехнологиях, промышленности новых материа-

лов, информационных технологиях и т.д. Важно сконцентрировать свои усилия и ресурсы на небольшом числе отраслей, где мы можем иметь достижения мирового масштаба. Определение приоритетных направлений осуществляется из их реальной конкурентоспособности (силы ключевых компетенций и ключевых ресурсов), потому что даже развитые страны в настоящее время не развивают свою промышленность по всем направлениям науки и техники. К российским приоритетам не может относиться бытовая электроника, бытовая техника и ряд других. В этих отраслях следует опираться на импорт технологии.

Модели количественного роста организации за счет разрастания ее подразделений обычно полагают, что это развитие впоне детерминировано и может быть оценено заранее. Ыа самом деле, в соответствии с табл.1, по мере приближения организации к критическому порогу, определяемому длиной тракта принятия и реализации УР, динамикой внешней среды и др., сложность проблем в организации возрастает многократно, эволюционный характер ее развития прерывается. На коротком интервале неустойчивость организации резко нарастает, все большее число факторов оказывается значимыми для ее будущего развития. Относительная важность этих факторов может несколько раз меняться, что затрудняет оценку состояния, которое примет организация по выходе из трансформации. Если организация сможет сохрашиъся при переходе через критическую точку, ее состояние будет отражать тот набор ключевых параметров, который сложися на момепт ее выхода из зоны трансформации. После этого развитие организации вновь приобретает эволюционный характер с параметрическим изменением ее структуры. Такое развитие системы включает 1) эволюционное развитие системы на подходе к критической точке, 2) быструю трансформацию системы в окрестности критической точки вплоть до разрушения системы, если ее менеджменту не удастся смягчить воздействие неблагоприятных факторов в ходе трансформации, 3) новый этап эволюционного развития системы после прохождения критической точки. При этом первое и третье состояния системы слабо коррелируют между собой, откуда следует необходимость отказа от большей части опыта, накопленного на ранних этапах эволюции системы.

Сохранению неизменности организаций при подходе к критической точке способствует инерционность ОК, оформленной в цешюстях, нормах поведения,

ритуалах и символах. Внешние события являются как источником, так и результатом формирования ОК, поскольку в процессе управления организацией увязываются ее цели, человеческий капитал, нормы поведения и методы работы. Нормы поведения и стиль работы, оформленные в виде идеологии организации, играют роль фильтра, представляющего проблемы организации в определенном свете. В зависимости от степени расхождения между ОК, ориентированной на определенное состояние и тенденции развития внешней среды, и реальными процессами во внешней среде, ошибочность военриягия ситуации через фильтр старой ОК может нарастать, препятствуя решению проблемы. Чтобы радикально решить проблему, вместо поиска палиатива в рамках старой идеологии, необходимо освободиться от нее и взглянуть на проблемы организации в рамках некоторой новой гипотетической системы ценностей. Ее адекватность организация может определить, начав действовать в соответствии с принятой гипотезой и проверив адекватность управления па соответствие реальных результатов ожидаемым.

Если конструктивность гипотезы подтверждается, т.е. результаты управления оказываются для организации удовлетворительными, на ее основе формируется идеология в рамках новой ОК, которая затем изучается и перенимается как положительный опыт другими подразделениями организации. Установленные ценности канонизируются как критерии истинности поведетл! в новых условиях, и при некритическом подходе к ним могут стать источником новых проблем для организации. Таким образом, организация дожна непрерывно переоценивать свои знания, установки и ценности, проверяя их на соответствие требованиям внешней среды и ее динамики. Чем раньше будет осознана необходимость в реструктуризации предприятия в связи с изменением масштаба, чем раньше будет начата подготовка к таким изменениям, тем мягче пройдет этап революционного развития компании, тем более контролируемой будет трансформация, тем больше вероятность приобрести в результате трансформации желаемые свойства.

Адаптация ОК к стратегии предприятия. Как было показано, основная проблема изменения ОК состоит в том, что быстрое изменение внешних условий требует своевременного изменения стратегии предприятия, в то время как значительная часть среднего менеджмента и испонительный персонал не

готовы к этим изменениям. Неготовность проявляется в нетотшом испонении планов, задержках, колебаниях и непоследовательности, что снижает качество управления в условиях, когда предприятие и без того несет потери вследствие несоответствия его стратегии складывающимся внешним условиям. Это заставляет высший менеджмент выбирать не лучшие способы выхода из кризиса, а лучшие из тех, которые могут быть реализованы. Таким образом, разрыв между ОК и стратегией ставит допонительные ограничения на методы управления предприятием. Длительное несоответствие ОК стратегии предприятия оказывает негативное влияние на ее устойчивость, и даже угрожает сохранению организации в будущем.

Новизна ситуации делает невозможным традиционное управление путем декомпозиции большой задачи для ее самостоятельного решения специалистами по частям. Проблему приходится воспринимать в целом, корректируя и переопределяя индивидуальные задачи и пономочия участников при высоком уровне мотивации персонала на достижение целей организации. Взаимодействие инициативных групп в виде обмена информацией, идей и методов может происходить на всех уровнях. Для этого организации необходимо освободить свою структуру, сделав ее подвижней, способной к быстрой перестройке в зависимости от обстоятельств. Организация не устанавливает точно определенные функции и границы ответственности для каждого работника, поэтому для успеха перестройки организации необходим не просто руководитель, а лидер, обладающий профессиональным кругозором, информацией и пономочиями, настойчивый в достижении целей подразделениями организации.

Чтобы персонал организации шел за своим лидером, работники дожны быть профессиональны и разделять общие цели организации. Если раньше для эффективности организация было достаточно, чтобы весь производственно-сбытовой процесс и его конечные цели понимало только высшее руководство предприятия, теперь это необходимо для каждого сотрудника компании. Он дожен уметь анализировать ожидаемые ключевые результаты, трудовой процесс и собственное участие в нем. Для вовлечения сотрудников в трудовой процесс применяются экономические и психологические методы. К экономическим методам относится стимулирование персонала его участием в доходах или прибылях организации, различными системами премирования, социальными

выплатами и пакетами и т.п. К психологическим методам относятся различные схемы привлечения сотрудников к управлению предприятием, создание специальных рабочих групп для участия в формировании производственной и социальной политики на предприятии, групп качества и т.д.

Для смещения акцентов с собственно трудового процесса к сознательному и свободному участию работников во всем комплексе дел организации необходимо укреплять самооценку сотрудников, их достоинство, добиваясь укрепления уважения к личности на всех уровнях. Необходимо с максимальной толерантностью учитывать переживания сотрудников, стокнувшихся с исчезновением незыблемых ориентиров в профессиональной деятельности. Однако другого способа справиться с этими проблемами, кроме развития инициативы работников, не существует. Чтобы справляться с тревогами, неизбежно возникающими при революционной трансформации организации, следует шире опираться на достижения социальных наук. Перелом восприятия происходящих изменений с негативного на позитивное возможен при наличии доступной прямой и обратной связи между лидерами и колективом. При перестройке ОК необходимо добиваться чувства единства у членов организации. Эти цели исключают попытки администрирования и бюрократического контроля. В ходе реализации предусматривается возможность коррекции планов по обратной связи.

Таблица 2.

Т руппы влияния и задачи организации при коммуникациях с ними

Группы влияния Задачи целевого воздействия предприятия

1. Персонал предприятия Техника безопасности и испонительская дисциплина; Благоприятные условия труда; Мотивация персонала и повышение его производительности; Повышение квалификации персонала и профессиональная адаптация.

2. Профсоюз Разработка трудового договора, сбалансированного по позициям трудового колектива и администрации; Дозированное участие в управлении предприятием; Политика социального партнерства; Совершенствование организационной культуры

3. Собственники /Акционеры Оптимизация дивидендов и других доходов собственников; Участие акционеров в распределении прибыли; Информирование акционеров о деятельности предприятия.

4. Торговый персонал Мотивация персонала с целью повышения его эффективности; Стимулирование роста продаж; Повышение эффективности товарной и ценовой политики; Повышение квалификации персонала

5. Коммерческие посредники и оптовые покупатели Повышение эффективности совместной ценовой и товарной политики; Стимулирование сбыта; Совместное проведение рекламных кампаний; Передача прав пользования символикой предприятия и его товаров; Повышение контрактной дисциплины.

6. Потребители Максимальный учет запросов покупателей в товарах и услугах; Совершенствование связей с союзами потребителей; Догосрочная эффективность рекламы; Достижение высокого технического уровня и качества товаров; Укрепление связей с потребителями.

7. Банки и фондовые биржи Достижение благоприятных условий кредитных соглашений; Повышение контрактной дисциплины; Эффективное размещение свободных средств с учетом ликвидности, рентабельности и допустимости риска для активов.

8. Поставщики Достижение взаимовыгодных соглашений на поставки; Повышение контрактной дисциплины; Совершенствование системы снабже1гческой логистики; Повышение эффективности совместной ценовой политики и неценовых условий поставки.

9. Маркетинговая инфраструктура рынка Установление деловых отношений с консультационными фирмами, информационными центрами и другими маркетинговыми посредниками; Проведение внешнего аудита маркетинга с привлечением внешних консультантов.

10. Конкуренты Активная защита позиций предприятия при строгом соблюдении норм добросовестной конкуренции; Непрерывное совершенствование товаров и услуг, а также пред- и послепродажного сопровождения своих товаров.

11. Средства массовой информации Поддержание регулярных и эффективных контактов для формирования позитивного образа предприятия, достижения положительной реакции общественности на хозяйственную, общественную и другую деятельность предприятия; Эффективное использование СМИ для рекламы собственной продукции.

12. Органы власти Строгое соблюдение законов и других актов органов власти, Своевременное получение информации об изменениях в законодательстве; Достижение законной поддержки бизнеса предприятия со стороны органов власти.

13. Муниципальные власти Участие в общественно значимых муниципальных программах; Создание рабочих мест

14. Общественные организации и партии Забота о соблюдении прав потребителей; Экологическая безопасность; Поддержка социально значимых программ и организаций; Соблюдение этических норм бизнеса.

В настоящее время структура и ОК эффективного предприятия имеют невысокую иерархию и стимулируют принятие УР на нижних уровнях управления. Если раньше испонителям поручалось конкретное задание с регламентированными операциями, теперь перед ними ставятся основные цели и предоставляется широкая автономия при выпонении задания. Поскольку задания выпоняются не индивидуально, а в группах, члены группы дожны иметь воз-

можность перераспределять задания между собой, ориентируясь на конечные результаты. Компьютерные информационно-управляющие системы используются-не столько для контроля испонителей, сколько для консультирования и снабжения необходимой информацией. В эффективной организации ОК ориентирована на равноправное общение сотрудников и не подчеркивает различие их статусов. Все сотрудники участвуют в оценке работы компании и своих колег, в определении размеров вознаграждения, которое состоит из заработной платы, участия в доходах или прибыли и социального пакета. Основой кадровой политики компании является призпание индивидуальных особенностей каждого со-трудшиса. Подбор персонала ведется на основе оценки личных и профессиональных качеств и способности работать в команде.

Проблемы ОК невозможно решить без решения проблемы культуры бизнеса в целом. Этические нормы бизнеса в значительной мере предопределяются его культурой и культурой общества. Деятельность современных конкурентоспособных предприятий, обладающих значительным запасом стратегической устойчивости, строится на базе открытости и социальной ориентированности. Каждый субъект рыночных отношений самостоятельно решает вопросы не только своей внутренней организации (микроуровень деловой культуры), но и своих связей с внешней средой (макроуровень деловой культуры). От успеха их решети зависит эффективность бизпеса. Готовность предприятия следовать этическим правилам ведения бизнеса определяют в значительной степени три характеристики: ориентация бизнеса во времени (длинный или короткий горизонт); его ликвидность (насколько легко он может быть перемещен или свернут, а активы обращены в денежную форму); представление о цене деловой репутации, сложившееся в бизнес-кругах на личностном и групповом уровне, а также в общественном сознании. Различное сочетание этих параметров может либо ориентировать на этический бизнес, либо провоцировать нарушение этических норм.

В России назрела необходимость формирования менеджеров и предпринимателей из ответственных профессионалов, сознающих свою миссию и целенаправленно создающих образ культурного и надежного партнера по бизнесу. Состояние культуры предпринимательства не в последнюю очередь является следствием недостаточного внимания к моральным и этическим аспектам

предпринимательства. Опыт развитых стран показывает, что изучение культурных аспектов является необходимым звеном в научной и практикой работе специалистов, взаимодействующих с бизнесом. В России на формирование стиля делового общения оказали влияние административно-командные традиции советского периода и криминализованные методы ведения бизнеса начала 90-х годов, порожденных уникальностью исторического момента с его возможностью быстрого обогащения за счет силового давления на конкурентов и/или административного ресурса и правового вакуума, делавшим неодпозначными многие действия предпринимателей. Кроме того, в России зависимость между прибыльностью и эффективностью организации и ОК еще не установилась с той степенью жесткости причинно-следственных связей, как в развитых странах. Это провоцирует многих российских руководителей и предпринимателей к использованию тактики обмана в деловых отношениях, что негативно сказывается попытках выстраивания догосрочных отношений, увеличивает издержки в экономике и снижает конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке.

Целенаправленное формирование ОК может быть весомым фактором при решении задачи мотивации персонала. Схожие установки, ценности, цели и интересы сотрудников, их включение в сферу единой ОК в сочетании с положительным отношением к колегам на личном, групповом и организационном уровиях являются основой для возникновения чувства общности, идентификации с организацией. С другой стороны, это является одной из потребностей в ходе трудовой деятельности. Важными факторами, способствующими эффективности внедрения норм деловой этики, является стабильная и прозрачная налоговая политика, ясность и стабильность правовой среды, высокая экономическая и правовая культура предпринимательства и постепенное формирование в обществе положительного имиджа предпринимательства на основе этического бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработанная в диссертации концепция повышения устойчивости и конкурентоспособности российских предприятий через совершенствование организационной культуры включает три блока проблем. В первом блоке определя-

ется стратегическую устойчивость предприятия как его способность к догосрочному развитию предприятия в условиях нарастающей конкуренции и рыночной неопределенности, порождаемых насыщением товарных рынков, ускорением научно-технического прогресса и нарастающего дефицита природных ресурсов, в первую очередь энергоносителей. Исследуются факторы, способствующие наращиванию стратегической устойчивости, и наоборот, ведущие к ее утрате.

Во втором блоке доказывается, что для сохранения устойчивости предприятие дожно поддерживать адекватную скорость и точность своей реакции на события внешней среды, что требует стратегии, на любом временном интервале адекватной состоянию и тенденциям изменешы внешней среды. Стратегия предприятия дожна опираться на организационную культуру, мобилизующую его персонал от высшего менеджмента до испонителей. Организационная культура охватывает весь комплекс характеристики предприятия, имеющих отношение к формированию и реализации управленческих решений: структуру организации, механизм принятия решений и стили руководства, влияние фор-мальпых и неформальных групп на политику организации, систему ценностей организации, этические нормы. В диссертации анализируются методы исследования организационной культуры, выделяются ее компоненты и анализируется их влияние на адаптивные характеристики предприятия. Разработана методология учета иптересов групп влияния на стратегию предприятия для достижения наилучшей компромиссной стратегии, включающая: 1) выявление групп влияния; 2) согласование их понятийного и аналитического аппарата в процессе идентификации текущего состояния предприятия и его перспектив в рамках существующей стратегии; 3) синтез общего понятийного и аналитического аппарата и формулирование на его основе новых стратегических целей по группам; 4) согласование единой стратегической цели и стратегии развития, исходя из догосрочных интересов предприятия как целого; 5) по мере сближения позиций и поведения сторон стратегические цели пересматриваются в пользу новых целей, быстрее увеличивающих стоимость предприятия. Предложенный подход повышает объективность оценки ограничений на стратегию со стороны ОК и обеспечивает такую процедуру изменения ОК, при которой достигаются

высокие темпы развития предприятия при данных ресурсах и принятом уровне риска.

Третий блок проблем охватывает блок проблем, относящихся к изменению организациошгой культуры. Показывается, что основные проблемы здесь связаны с несовпадением интересов групп влияния на политику организации и инерционностью процессов изменения ценностных и этических установок в колективе. Доказано, что результат вмешательства в сложившуюся систему ценностей организации зависит от трех составляющих: 1) степени поноты и точности информации о состоянии предприятия и его перспективах, 2) свободы выбора путей решения проблемы, 3) адекватной реализации выбора и мониторинга изменений во внутренней среде предприятия, являющихся следствием этого выбора. Реализация этих условий требует, чтобы индивиды, малые группы и персонал предприятия в целом уделяли больше внимания обучению и повышению квалификации. Обучение дожно смещаться от оптимизации решений в рамках данной системы ценностей к оптимизации системы ценностей, определяющей выбор управленческого решения (двойная петля научения Ард-жириса). Для успеха изменения ОК важно, чтобы этим процессом управлял руководитель-лидер, способный не только проектировать, но и внедрять новую систему ценностей через убеждение. Руководитель формирует команду единомышленников, обладающих лидерскими и творческими качествами, способных нести его идеи в колектив. Все предлагаемые командой меры по изменению ОК дожны оцениваться с позиций их вклада в достижение целей организации, а также расстановки индивидов и групп в ее властных структурах.

Использование результатов, содержащихся в диссертации, способствует формированию ОК, поддерживающую стратегию предприятия, что означает повышение своевремегаюсти и точности в разработке и реализации управленческих решений. Это повышение на длительных стратегических интервалах переходит в стратегическое преимущество предприятия над его конкурентами, ведущее к наращиванию его стратегической устойчивости.

Публикации автора по теме диссертации

Монографии:

1. Бараненко С.П. Оргализациоипая культура как фактор стратегической устойчивости предприятия, М.: РАГ1, 2004, -13,25 п.л.

2. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия, М.: Цешрполиграф, РАП, 2004, - 26,04 п.л. (авт. 13,04 п.л.).

3. Бараненко С.П. Влияние организационной и управленческой структуры предприятия на его устойчивость. М.: РАП, 2003, - 10,5 п.л.

4. Бараненко С.П. Эффективная организационная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия. М.: РАП, 2003, - 7,25 п.л.

5. Бараненко С.П. Влияние масштаба организации на ее устойчивость: от малого предприятия до ТНК. М.: РАП, 2002, - 8,25 п.л.

Научные статьи:

6. Бараненко С.П., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Эффективность менеджмента как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия.//Надежность №4 (11), 2004. - 1,05 п.л. (авт. 0,45 п.л.)

7. Бараненко С.П. Стратегическая ошибка как причина утраты устойчивости промышленного предприятия. Ученые записки Российской Академии предпринимательства, вып. VI: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России. Ред. В.С.Балабанов, М.: РАП, 2004. - 1,2 п.л.

8. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Риски и управление ими в системе управления предприятиями // Управление риском №2(30), 2004 - 1,0 п.л. (авт. 0,5 п.л.)

9. Бараненко С.П. Стратегическая устойчивость промышленного предприятия: сущность и составляющие. Сб. научн. трудов Российской Академии предпринимательства, ред. В.С.Балабанов. М.: РАП, 2004, 2.0 п.л.

10. Бараненко СЛ., Шеметов В.В. Внешняя среда как источник угрозы устойчивости промышленного предприятия, в сб. Ученые записки РАП, Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России, вып.5, 2004, - 1,2 п.л. (авт. 0,7 п.л.)

12. Барапенко С., Лясншсов Н. О связи структуры и масштаба организации. В сб. научн. трудов Российской Академии предпринимательства. М.: РАП, 2004, 0,5 п.л. (авт. 0,3 п.л.).

13. Бараненко С.П. Теория жизненного цикла организации и ее ограничения. // Современная экономика, №1, 2005, приложение к журналу Экономические науки.- 0,9 п.л.

14. Баранеттко С.П. Стратегические цели промышленного предприятия: их связь с тактикой и ресурсами. // Проблемы управления, №5, 2005 - 1.05 п.л.

15. Бараненко С.П. Организационная культура и достижение стратегической устойчивости предприятия через внешний рост. Сб. Ученые записки РАП, Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России, вып.8, 2005, - 1,0 п.л.

16. Бараненко С.П. О стратегической устойчивости предприятия. В сб. научных трудов Российской Академии предпринимательства: Предпринимательство и государство, М.: РАП, 2005, - 1,15 н.л.

17. Бараненко С.П. Конкурентоспособность, устойчивость и стратегическая устойчивость предприятия. // Современная экономика, №5, 2005, приложение к журналу Экономические науки - 1,3 п.л.

18. Андропов В.В., Бараненко С.П. Корпоративная культура и командное управление корпорацией // Экономика, предпринимательство, окружающая среда (ЭПОС), №2 (22), 2005, - 1,2 п.л. (авт. 0,6 п.л.).

19. Бараненко С.П. Изменение организационной культуры фирмы Н Экономика, предпринимательство, окружающая среда (ЭПОС), №1 (25), 2006, - 0,3 п.л.

Подписано в печать 20.04.2006 г. Сдано в набор 20.04. Формат бумаги 60x90/16 Усл. печ. л. 2,0. Тираж 100 экз. Заказ №

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Бараненко, Сергей Петрович

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, УСТОЙЧИВОСТЬ

И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Экономическая безопасность, устойчивость и конкурентоспособность экономической системы

1.2 Связь конкурентоспособности и стратегической устойчивости предприятия

1.3 Утрата устойчивости: причины и методы противодействия

1.4 Влияние относительной скорости реакции предприятия на устойчивость организации

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ КОМПОНЕНТЫ

2.1. Определение организационной культуры и ее составляющие

2.2. Структура организации и ее эволюция в ходе жизненного цикла организации

2.3. Предприятие как сложная система

Глава 3. РОЛЬ СТРУКТУРЫ И МАСШТАБА ПРЕДПРИЯТИЯ В

ОБЕСПЕЧЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

3.1. Эволюция систем управления организациями

3.2. Роль подсистем управления в обеспечении устойчивости организации

3.3. Сложность предприятия и его устойчивость

3.4. Роль масштаба в устойчивости предприятия 178 3.5 Вертикальная интеграция и стратегическая устойчивость предприятия

Глава 4. ВЛИЯНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Модели повышения эффективности организации

4.2. Формирование и развитие организационной культуры

4.3. Типология организационной культуры

4.4. Изменения в организационной культуре

4.5. Этические нормы бизнеса 262 4.6 Эффективность менеджмента как фактор достижения устойчивости предприятия

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационная культура как ресурс стратегической устойчивости промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования Конкурентоспособность является ключевой характеристикой предприятия в рыночных условиях. Это понятие охватывает все стороны его деятельности: потребительские и маркетинговые характеристики продукции, организационные, финансовые, производственные и инновационные свойства самого предприятия. Конкурентные свойства проявляются в каждом эпизоде деятельности предприятия и зависят от большого числа факторов, в том числе случайных, поэтому они являются локальной и мгновенной характеристикой системы предприятие - внешняя среда. Для стратегического планирования развития предприятия необходимо оценить его договременные конкурентные качества с учетом макроэкономических, политических, социальных и экологических изменений во внешней среде, обобщаемые в понятии стратегической устойчивости. Стратегическая устойчивость предприятия формируется через реализацию его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на выраженном рынке покупателя в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса, смещения равновесия в пользу продавца на рынке природных ресурсов и нарастания экологических проблем.

Начиная с 80-х годов XX века, в теории и практике менеджмента на первое место выходит проблема построения адаптивной стратегии, способной обеспечить предприятию устойчиво высокие показатели развития в условиях непрерывных изменений внешней среды. Как необходимый шаг к решению этой центральной проблемы, в диссертации ставится вспомогательная проблема определения необходимых условий, которым дожно отвечать предприятие и управление им, чтобы достичь стратегической устойчивости. Эти условия затрагивают маркетинговую и производственную деятельность предприятия, его финансовую, инвестиционную и инновационную активность, а также организационную культуру (OK). ОК, определяя порядок принятия и реализации решений через структуру предприятия и взаимодействие его формальных и неформальных групп на разных уровнях, пронизывает все управленческие процессы и влияет на стратегическую устойчивость. Если менеджменту удается создать и развивать ОК, поддерживающую экономическую стратегию, возникают предпосыки к устойчивому развитию предприятия. Если на некотором этапе ОК вступает в противоречие со стратегией, нацеленной на адаптацию к изменениям внешней среды, деятельность предприятия теряет устойчивость и может совсем прекратиться. Таким образом, совершенствуя ОК с учетом состояния системы предприятие -внешняя среда, менеджмент повышает стратегическую устойчивость предприятия. Этим обусловлена актуальность темы диссертации. Степень разработанности проблемы. Проблема достижения устойчивого развития предприятия через совершенствование ОК является междисциплинарной и стоит на стыке экономики, теории организации и комплекса специальных дисциплин менеджмента (финансового, производственного, инновационного, кадрового и др.). В диссертации эта проблема рассматривается с позиций укрепления конкурентоспособности российских предприятий на стратегических временных горизонтах и увеличения их вклада в развитие национальной экономики.

Экономические стратегии развития предприятий и теория конкурентоспособности на микро- и макроэкономическом уровне разрабатывалась в трудах видных российских экономистов Л.Абакина, Г. Азоева, В.Амелина, В.Балабанова, И.Богданова, Ю.Данилевского, В.Кондратьева, Д.Львова, Н.Матвеева, Б.Мильнера, И.Петренко, А.Юданова и многих других. За рубежом взаимодействие стратегии предприятия и его организационной культуры рассматривались в работах Р.Акоффа, И.Ансоффа, Т.Бернса, С.Бира, К.Боумена, П.Дойла, П.Друкера, Д.Клиланда, Ф.Котлера, Т.Коупленда, Е.Лоулера, С.Майерса, Дж.Марча, М.Портера, Р.Сайерта, Г.Саймона, А.Стрикленда, Р.Уотермена, Й.Шумпетера и других.

Научная проблема, решенная в диссертации В диссертации исследуется ОК как ресурс достижения стратегической устойчивости промышленного предприятия. В работе показывается, что ОК оказывает влияние на все управленческие процессы. Связанная с колективным сознанием, она оказывается одним из наиболее инерционных механизмов предприятия. Как адаптировать ОК под стратегию, необходимость которой обуславливается состоянием и динамикой внешней среды, чтобы неизбежные временные расхождения между ОК и стратегией предприятия не препятствовали его устойчивому развитию на больших временных горизонтах, составляет главную проблему этой работы.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методологии достижения и обеспечения устойчивого развития российских промышленных предприятий через совершенствование ОК. Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

- раскрыть сущность устойчивости и стратегической устойчивости предприятия,

- уточнить сущность ОК и разработать методологический подход к исследованию влияния ОК на стратегию предприятия, в том числе на разработку и реализацию управленческих решений, а также изменению ОК с целью преодоления ограничений, накладываемых ею на стратегию,

- проанализировать причины утраты устойчивости предприятием и разработать их классификацию, а также исследовать динамику утраты устойчивости и разработать методы противодействия,

- установить связь между ОК предприятия и его устойчивостью и предложить меры по повышению устойчивости,

- исследовать динамику устойчивости предприятия с ростом его масштабов и разработать методологию изменения ОК, повышающую устойчивость предприятия при слияниях, поглощениях и т.п.,

- выявить взаимозависимость OK и этики бизнеса и определить факторы, способствующие внедрению этических норм в деловую практику. Объектом исследования является промышленное предприятие и управление им, нацеленное на достижение длительной конкурентоспособности, рост активов, укрепление деловой репутации и прочное положение на рынке. Предметом исследования является связь стратегической устойчивости промышленного предприятия и его ОК, а также адаптация ОК к потребностям стратегии с целью повышения стратегической устойчивости предприятия. Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных специалистов по конкурентоспособности и экономическому развитию предприятия, а также влиянию ОК на экономическое развитие предприятия. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность промышленных предприятий, статистические данные Госкомстата России, Министерства экономического развития РФ, Министерства финансов РФ, Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, результаты экономико-социологических исследований Российской Академии предпринимательства, Института экономики РАН, а также других научных институтов, содержащиеся в монографических исследованиях, материалах конференций и статьях в научных периодических изданиях.

Научная гипотеза исследования состоит в том, что при высоких темпах изменений во внешней среде необходимым условием достижения стратегической устойчивости является повышение скорости и точности реакции предприятия на внешние процессы, поэтому особое внимание дожно уделяться адаптационным механизмам предприятия и в первую очередь наиболее инерционным, к которым относится ОК.

Научная новизна результатов исследования заключается в разработке методологии совершенствования ОК предприятия с целью повышения его стратегической устойчивости. Наиболее существенные результаты, составляющие новизну и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Предложена классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия, включающая: 1) несоответствие стратегических целей рыночным условиям; 2) несоответствие стратегии предприятия его ОК; 3) несоответствие стратегических целей и методов их достижения ресурсному обеспечению; 4) слабая связь тактических задач со стратегическими целями; 5) неточная реализация правильных стратегии и тактики; 6) подмена официально объявленных целей предприятия целями одной из формальных или неформальных групп влияния, либо некоторой их коалиции с соответствующим изменением управления; 7) подмена целей управления и стратегии их достижения самим собственником. Показано, что эти ошибки влекут ускоряющуюся утрату устойчивости через последовательность кризисов 1) рентабельности, 2) доверия рынка и партнеров, 3) платежеспособности. Разработанная классификация позволяет собственникам, менеджменту и персоналу предприятия наладить взаимный контроль, снижать уровень ошибок и достигать стратегической устойчивости предприятия (с. 41-46, 50-52).

2. Разработана классификация устойчивости управления по динамическим характеристикам системы предприятие - внешняя среда, оцениваемых соотношением времени, разделяющим последовательные процессы во внешней среде ta, времени развития этих процессов ц, и времени принятия и реализации УР ts по этим внешним процессам. Показано влияние различных типов ОК при управлении предприятием в базовых ситуациях: а) внешняя среда воздействует на предприятие редкими медленными процессами и оно успевает идентифицировать процесс и подготовиться, а в ходе процесса у предприятия достаточно времени, чтобы собрать и обработать информацию о процессе, разработать и реализовать адекватное управление; б) внешняя среда воздействует на предприятие редкими быстрыми процессами. В этом случае предприятие способно своевременно идентифицировать процесс и подготовиться к нему, однако по ходу процесса его реакция запаздывает. Достаточные интервалы между последовательными процессами позволяют собирать и анализировать статистику о внешних процессах, чтобы учесть накопленный опыт в будущем. Запаздывание реакции уменьшают, разработав сценарии действий в ходе процесса и отработав их на практике; в) внешняя среда воздействует частыми медленными процессами, и предприятие участвует одновременно в нескольких процессах, идентифицируемых после их начала. Главной задачей управления является предотвращение либо смягчение негативных синергических эффектов. По установленной статистике для наиболее вероятных случаев возникновения отрицательной синергии следует разработать сценарии противодействия и отработать их на практике; г) внешняя среда воздействует частыми быстрыми процессами, которые предприятие не может однозначно идентифицировать ни до начала, ни в ходе их реализации. Ситуация приобретает характер острого кризиса, выходящего за привычные рамки, при этом менеджменту важно не допускать грубых ошибок в условиях высокой неопределенности, отсутствия привычных ориентиров и под сильным психологическим стрессом. Главная цель управления в этих условиях - сохранение предприятия и снижение потерь через предотвращение паники и грубых ошибок (с. 57-63).

3. Доказано, что стратегическая устойчивость достигается через адекватное управление в течение длительного времени, при этом особое значение имеет соотношение точности и скорости реакции управления и скорости изменений во внутренней и внешней среде предприятия. Для повышения эффективности управления необходимо ускорять все этапы процесса принятия и реализации УР и повышать точность УР. В диссертации разработан метод ранжирования внешних событий по двум параметрам: их актуальности и значимости последствий для предприятия. Метод применяется при постановке и решении тактических задач для динамического перераспределения ресурсов предприятия между целями в зависимости от их приоритета. Использование метода позволяет предприятию оптимизировать реакцию на внешние события, увеличивая запас устойчивости (с. 65-74).

4. Обосновано, что в процессе преобразования входной информации в УР и их реализации все элементы и подсистемы системы управления предприятием вносят задержку, а также детерминированные и случайные помехи, которые накапливаются по мере продвижения информации по системе управления, снижая точность и своевременность реакции предприятия на процессы во внешней и внутренней среде. Для адекватности реакции предприятия на внешний процесс необходимо, чтобы его состояние мало изменялось за время от идентификации процесса до момента реализации УР. Это условие накладывает ограничение на величину допустимого запаздывания реакции управления, которое дожно снижаться по мере нарастания скорости изменений во внешней среде. Ошибки управления увеличивают затраты предприятия на достижение целей по сравнению с точным управлением вплоть до критических, за которыми следует банкротство (с. 121-123, 134-136).

5. Доказано, что для своевременной разработки и испонения УР размерность задачи управления и объем учитываемой информации дожны удерживаться в определенных пределах, которые зависят от сложности управленческой ситуации и ее редуцируемости к последовательности более простых задач, изученности задачи управления, размеров и организационной структуры предприятия, а также средств и методов, используемых для ее решения. По мере совершенствования средств и методов решения задачи управления, а также роста компетентности менеджмента подразделений, масштаб предприятия может увеличиваться при неизменной структуре с сохранением экономической эффективности, однако больший эффект дает оптимизация структуры предприятия. Показано, что в современных условиях оптимальна сетеи вая структуру с невысокой иерархией, зависящей от отраслевых и региональных условий и определяемая балансом между длиной тракта разработки и реализации УР и оптимальным уровнем автономности подразделений. Такая структура повышает моральную ответственность работника за конечные результаты, способствует развитию методов колективной работы и взаимного обучения, и при высоком профессионализме менеджмент овладевает предпринимательским подходом к управлению, что характеризует высокий уровень организационной культуры, (с. 166-169).

6. Разработана методология учета и преодоления ограничений на стратегию предприятия со стороны ОК, включающая: 1) выявление групп влияния на стратегию; 2) согласование понятийного и аналитического аппарата этих групп в процессе идентификации текущего состояния предприятия и перспектив его развития в рамках существующей стратегии; 3) синтез общего понятийного и аналитического аппарата и формулирование на его основе новых стратегических целей, как их видит каждая из групп влияния; 4) согласование единой стратегической цели и стратегии развития-, исходя из догосрочных интересов предприятия как целого и назначение согласованных с ней промежуточных компромиссных целей; 5) по мере сближения позиций и поведения сторон стратегические цели пересматриваются в пользу новых целей, быстрее увеличивающих стоимость предприятия. Отличие предлагаемой методологии от известных заключается в этапах 2) и 3). Предложенный подход повышает объективность оценки ограничений на стратегию со стороны ОК и обеспечивает такую процедуру изменения ОК, при которой достигаются высокие темпы развития предприятия при данных ресурсах и принятом уровне риска (с. 234-237).

7. Обосновано, что изменение ОК дожно осуществляться по программе, включающей: 1) анализ существующей ОК; 2) всестороннее исследование предлагаемой ОК и сценарное прогнозирование последствий ее внедрения с учетом интересов всех групп влияния; 3) модификацию существующей ОК;

4) поддержку новой ОК. Изменение ОК проходит в три этапа: 1) разрушения стереотипов поведения прежней ОК; 2) формирование новой системы ценностей и моделей поведения, 3) закрепления приобретенных ценностей и моделей поведения через установления равновесия между развитием и стабилизацией. В процессе изменения ОК необходимо: 1) стимулировать персонал, особенно средний менеджмент, к принятию перемен; 2) непрерывно контролировать поведение персонала; 3) стимулировать положительное восприятие перемен персоналом; 4) исходить из продожительного изменения ОК; 5) обеспечить переподготовку персонала для приведения его квалификации в соответствие с новыми требованиями. Целенаправленное формирование ОК выступает весомым фактором мотивации персонала (с. 247-248 ). 8. Доказано, что результат вмешательства в сложившуюся систему ценностей организации зависит от трех составляющих: 1) степени поноты и точности информации, 2) свободы выбора путей решения проблемы, 3) адекватной реализации выбора и мониторинга изменений во внутренней среде предприятия, являющихся следствием этого выбора. Реализация этих условий требует, чтобы индивиды, малые группы и персонал предприятия в целом уделяли больше внимания обучению и повышению квалификации. Обучение дожно смещаться от оптимизации УР в рамках данной системы ценностей к оптимизации системы ценностей, определяющей выбор УР (двойная петля научения Арджириса). Для успеха изменения ОК важно, чтобы этим процессом управлял руководитель-лидер, способный не только проектировать, но и внедрять новую систему ценностей через убеждение. Руководитель формирует команду единомышленников, обладающих лидерскими и творческими качествами, способных нести его идеи в колектив. Все предлагаемые командой меры по изменению ОК дожны оцениваться с позиций их вклада в достижение целей организации, а также расстановки индивидов и групп в ее властных структурах (с. 250-260).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования определяется тем, что его методологические положения вносят существенный вклад в теорию управления, стратегического менеджмента и ОК. Выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, используются менеджментом ряда предприятий для повышения качества управления при определении стратегии предприятия, а также формировании ОК, поддерживающей перспективную стратегию, о чем имеются акты о внедрении от компаний LUKOIL International GmbH, компании IMEXA GmbH и ВНЕШЭКОНОМБАНКА. Результаты исследования используются в учебных программах при подготовке высококвалифицированных менеджеров, в частности, Российской Академии предпринимательства.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации докладывались на научных семинарах, круглых столах и совещаниях и нашли отражение в опубликованных работах автора общим объемом более 65 п.л.

Структура диссертации обусловлена логикой исследования и состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 300 страниц машинописного текста, диссертация включает 18 таблиц и 16 рисунков. В список использованной литературы включено 208 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бараненко, Сергей Петрович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертации рассматривается проблема устойчивости предприятия на большом временном горизонте и определяются условия, которым дожно отвечать предприятие и управление, чтобы устойчиво развиваться длительное время. Эти условия затрагивают производственную и сбытовую деятельность предприятия, его финансовую и инновационную активность, совершенствование структуры организации и организационной культуры. В работе показывается, что организационная культура есть один из наиболее инерционных механизмов предприятия, оказывающий свое влияние на все управленческие процессы в организации, и таким образом, она является ключевым фактором стратегической устойчивости предприятия. Организационная культура может соответствовать экономической стратегии предприятия, и тогда предприятие развивается устойчиво, или противоречить ей, и тогда устойчивое развитие сменяется неустойчивым, и даже может совсем прекратиться. Как адаптировать организационную культуру под стратегию, необходимость которой задается внешней средой, чтобы неизбежные временные расхождения между организационной культурой и стратегией организацией не привели ее к банкротству, составляет центральную проблему этой работы. 1. Стратегическая устойчивость и конкурентоспособность предприятия. В диссертации стратегическая устойчивость промышленного предприятия понимается как результат его способности создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на рынке покупателя в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и нарастающих проблем с природными ресурсами, а также антропогенного воздействия на экологию. Предпосыкой к достижению стратегической устойчивости является конкурентоспособность предприятия. Реализация потенциала на длительном временном интервале создает предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, наращивания устойчивости по отношению к угрозам из внешней среды, включая атаки конкурентов, укрепляет деловую репутацию. Все это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом и других рынках, отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли. В результате предприятие достигает и длительное время удерживает показатели эффективности выше среднеотраслевых, что создает кумулятивный эффект, еще более укрепляющий положение предприятия на рынке. Такой подход согласуется с концепцией управления предприятием, направленным на максимизацию его стоимости, когда любое управленческое решение соотносится с его последствиями для рыночной стоимости предприятия на больших горизонтах.

2. Задача управления: стратегическое, тактическое и оперативное управление; устойчивость управления к возмущениям. В диссертации дана формализованная постановка задачи управления предприятием и показана роль входящих в нее параметров. Отмечается необходимость согласования целей, ресурсов и рисков, сопровождающих управление предприятием. В зависимости от ресурсных и фазовых ограничений множество альтернативных планов может иметь большую или меньшую мощность. Выбор решения для реализации осуществляется на основе заранее сформулированных критериев качества, из которых наиболее важными являются общие затраты и их график, приемлемость рисков, связанных с решением, а также устойчивость решения по отношению к возмущениям внешней и внутренней среды. Критерии качества формулируются субъектом управления исходя из ситуации, его видения задачи и целей управления. При краткосрочных целях критериями могут выступать требования минимизации времени достижения цели, максимизация прибыли и т.п. На больших временных горизонтах более перспективна концепция максимизации стоимости предприятия.

Показана роль стратегического и тактического управления, а также ключевых ресурсов и ключевых компетенций в достижении догосрочных целей предприятия. Дана методика выбора стратегических целей предприятия, связывающая состояние внешней среды и генерируемые ею риски, ресурсы предприятия и организационную культуру. Суть этой методики заключается в том, что ресурсы организации разделяются на ресурсы достижения стратегической цели, и тактические ресурсы, защищающие стратегические цели от угроз внешней среды, причем деление осуществляется с учетом организационной культуры, которая либо снижает риски за счет точного испонения стратегических и тактических планов, либо увеличивает их из-за дефицита ключевых компетенций, слабой испонительской дисциплины и т.п. В зависимости от реальных угроз и рисков согласуются ресурсы, планы и стратегические цели для достижения оптимальных по ценности результатов с заданной высокой вероятностью. Решается проблема влияния на стратегическое управление различия интересов входящих в корпорацию групп. 3. Утрата устойчивости предприятия: ее причины и методы противодействия. В диссертации показано, что утрата устойчивости происходит по сценариям, которые представляют комбинацию двух базовых сценариев. В первом сценарии утрата устойчивости происходит в виде плавного нарастания отклонений ключевых показателей предприятия от их оптимальных значений. Процесс постепенно ускоряется, пока не наступает устойчивый, не поддающийся регулированию дисбаланс финансовых потоков, вызванный снижением доходности или прямыми убытками от основной деятельности предприятия. Кризис нарастает, и, если не будут приняты адекватные меры, предприятие утратит платежеспособность и обанкротится. Причиной возникновения начальных отклонений является несоответствие принятой стратегии основным тенденциям развития внешней среды вследствие стратегической ошибки, либо в результате возникновения новых факторов уже после принятия стратегии.

Дана классификация стратегических ошибок, ведущих к утрате устойчивости предприятия: (1) несоответствие стратегических целей предприятия реальным рыночным условиям, (2) несоответствие стратегии целей организационной культуре предприятия, (3) несоответствие стратегических целей предприятия доступным ему ресурсам, (4) недостаточная связь тактического управления и стратегических целей, (5) неточность реализации правильно сформулированных стратегии и тактики, (6) подмена официально объявленных целей предприятия собственными целями высшего менеджмента, (7) собственник, официально декларируя договременную стратегию развития предприятия, на деле нацелен на краткосрочное владение предприятием для перепродажи его ключевых ресурсов, либо интенсивной сверхэксплуатации.

Показана положительная роль системных отраслевых кризисов как обновляющей силы, расчищающей дорогу инновационным технологиям в производстве, маркетинге, управлении и вспомогательной деятельности, и выводящая наверх отраслевой иерархии новых хозяйственных субъектов.

Во втором базовом сценарии утраты устойчивости предприятие испытывает шок, связанный с потерей заметной части своих активов, после чего нарушается согласованность финансовых потоков, наступает дезорганизация привычных циклов, связанная с возникновением в системе переходных процессов. Наступившая растерянность и психологическая перегрузка мешают высшему менеджменту сразу приступить к разумной, взвешенной реакции на новую реальность с целью сохранения компании. Инерция на нижних уровнях управления еще более усиливает диспропорции финансовых потоков. Потери непрерывно увеличиваются, пока не наступает банкротство. Для предотвращения такой цепи событий необходима своевременная и точная реакция менеджмента на кризис в его динамике.

Наиболее распространенной причиной утраты устойчивости предприятия является сочетание ошибок в стратегии или ее реализации и финансового шока, вызванного изменениями во внешней среде предприятия. Такими изменениями могут быть изменения в законодательной базе (налоговой, антикризисной, таможенной политике), политике Центрального банка, во внешнеполитической обстановке и т.п. Микроэкономическими изменениями во внешней среде, способными вызвать финансовый шок предприятия, может быть появление у конкурентов товара повышенной конкурентоспособности, заключение конкурентами альянса с поставщиком предприятия или его ключевым потребителем и т.п. Часто на эти проблемы накладываются осложнения, связанные с ошибками управленческих решений и их испонения в тактическом и оперативном звеньях.

Хотя причины нарушения устойчивости могут быть разными, его конечная фаза проявляется как утрата финансовой устойчивости. Выстраивается такая последовательность событий, угрожающая устойчивости предприятия: (1) стратегические ошибки, (2) ошибки планирования и управления в тактическом звене, их слабая связь со стратегическими целями, (3) ошибки испонения в тактическом и оперативном звене, (4) кризис рентабельности, (5) кризис доверия партнеров и рынка, (6) кризис платежеспособности. 4. Влияние соотношения временных характеристик внешних процессов и процессов управления на устойчивость предприятия. Особое значение для управления имеет своевременность и точность реакции управления на изменения во внешней среде. Чтобы адекватно реагировать на динамику внешней среды, менеджмент предприятия дожен быстро собрать информацию, обработать ее, мобилизовать достаточные ресурсы и на их основе реализовать тактическое управление. При этом реакция предприятия на непредвиденное событие дожна включаться раньше, чем будет нанесен ущерб текущей деятельности или активам предприятия. Успех программы защиты от внешних угроз тем более вероятен, чем меньше реальные события отклоняются от стратегического прогноза их динамики. В этом случае предприятие готово к большей части внешних и внутренних угроз, а неучтенные воздействия извне носят характер малых возмущений, поэтому их коррекция достигается сравнительно простыми методами и с помощью небольших ресурсов.

Изучается поведение предприятия во внешней среде с различными по частоте, интенсивности и скорости развития процессами, требующими реакции предприятия для сохранения устойчивости: от редких и плавных изменениях внешней среды, когда предприятие имеет возможность заметить и подготовиться к наступлению каждого процесса, до частых и быстрых изменений, когда предприятие не успевает ни поностью идентифицировать внешние процессы, ни адекватно среагировать на них.

По мере повышения динамики внешней среды возрастает необходимость в точности и своевременности управления, вместе с тем растущие психологические нагрузки на управление повышают уровень ошибок, обусловленных стрессом. Выживание предприятия в этих условиях зависит от и запаса стратегической устойчивости, заключающегося в комбинации ключевых компетенций предприятия, искусства высшего менеджмента, организационной культуры, способной гибко реагировать на изменение внешних и внутренних обстоятельств, и достаточных активов, позволяющих предприятию сохранять финансовую устойчивость, пока менеджмент предприятия ищет пути адаптации к новым условиям. Показано, что задача сохранения устойчивости не всегда имеет решение даже при точном управлении.

Зависимость базовых ситуаций в управлении от соотношения времени реакции предприятия и динамикой внешней среды указывает на то, что управляемость предприятием можно повысить за счет (1) ускорения процессов сбора и обработки информации, (2) повышения скорости и надежности коммуникаций в контуре менеджмента, (3) повышения скорости и качества разработки управленческих решений, (4) точности и своевременности их воплощения. Сбор и обработку информации ускоряют методами автоматизации. Скорость и надежность коммуникаций в контуре управления предприятием можно поднять за счет оптимизации управленческой структуры и применения технических систем фильтрации ошибок. Скорость разработки и качество управленческих решений можно повысить за счет внедрения количественных экономических моделей, позволяющих в ускоренном режиме моделировать развитие управленческих ситуаций, получать количественные оценки рисков для предлагаемых решений и, тем самым, повысить точность управления. Точность и своевременность реализации решений повышают путем оптимизации структуры организации, мотивации персонала и повышения его квалификации.

Для сохранения устойчивости предприятие дожно активно управлять своими отношениями с внешней средой. Для своевременной и адекватной реакции предприятия на внешние процессы их необходимо ранжировать по приоритетности, определяемой по актуальности и значимости их последствий для предприятия. Для благоприятных процессов значимость последствий оценивается по возможным приращениям стоимости материальных и нематериальных активов. Для неблагоприятных процессов оценивается возможный ущерб. Актуальность процессов оценивается отношением времени, которым располагает предприятие с момента обнаружения события до начала проявления его воздействия на предприятие, к времени, необходимому для принятия превентивных мер и проявления их позитивного воздействия на предприятие. В диссертации разработан метод ранжирования внешних событий по актуальности и значимости их последствий для предприятия. Предложенный метод ранжирования возможностей и угроз рекомендуется применять при мониторинге внешней и внутренней среды, динамически распределяя ресурсы и усилия предприятия между целями в зависимости от их приоритетности. Его использование позволяет предприятию оптимизировать реакцию на внешние события, увеличивая запас устойчивости. 5. Оптимальная структура и масштаб организации. Проблема построения оптимальной структуры организации является одной из центральных в теории организации. В работе прослеживается, как влияют отдельные компоненты организационной культуры на способность организации к своевременной и адекватной реакции на события внешней среды, поскольку такая реакция является необходимым условием достижения предприятием экономической устойчивости. Естественно, что эта реакция обусловливается состоянием организации, ресурсами, которыми она располагает, эффективностью менеджмента и испонительского персонала. Чтобы избежать деградации, организация дожна при всех изменениях внешних и внутренних условий пересматривать свою миссию и выбирать стратегию перехода на новый цикл развития. Сознательное управление развитием организации на основе адаптации ее характеристик к текущим и перспективным требованиям внешней среды через своевременное обновление миссии, стратегии, структуры и корпоративной культуры является необходимым условием стратегической устойчивости организации.

Для эффективного достижения целей предприятия его необходимо сконструировать таким образом, чтобы во всем диапазоне воздействий внешней среды, характеризующихся скоростью развития и интенсивностью, все подсистемы предприятия выпоняли свои функции регламентированным образом, а колективно вносимые помехи минимально искажали реакцию системы по сравнению с оптимальным решением задачи управления. Чтобы время анализа задачи, разработки и реализации управленческого решения соответствовала скорости изменения среды, обеспечивая адекватность реакции системы управления на внешние события, следует удерживать сложность задачи управления и объем обрабатываемой информации в определенных пределах. С другой стороны, оптимальные размеры и сложность предприятия зависят от степени изученности проблемы, а также средств и методов, используемых для ее решения, и по мере их совершенствования эффективный масштаб предприятия может увеличиваться. Итак, требование своевременности и адекватности реакции предприятия на события внешней среды накладывают ограничения на размер и организационную сложность предприятия.

Качествами малых и средних организаций, положительно влияющих на конкурентоспособность, являются простота системы управления, при которой руководство предприятия приближено к месту основных событий. Короткий тракт разработки и реализации управляющего решения способствует повышению его эффективности за счет снижения задержек и искажений реакции системы. Во-вторых, здесь каждый сотрудник на виду, каждый может оценить свой вклад и вклад соседей в достижение общих результатов предприятия, поэтому, с одной стороны, повышается моральная ответственность каждого работника за конечные результаты, а с другой стороны, включаются механизмы колективной работы и взаимного обучения. В-третьих, менеджмент такой организации при высоком профессионализме сохраняет предпринимательский подход к управлению, стремясь к личным экономическим, карьерным и творческим высотам вместе с организацией. Такая мобильность управления и самообучение позволяют организациям быстро менять направление бизнеса в соответствии с изменением внешних условий, активно используя преимущества всех доступных им инноваций в сфере производства, маркетинга и управления.

По мере роста предприятия непрерывно растут расходы на управление не столько прямые, сколько накладные расходы, связанные с осложнением рабочего климата в организации в соответствии с теорией И.Адизеса, а также потери, обусловленные ошибками менеджмента в условиях возрастающей неопределенности и динамической изменчивости внешней среды. Организация, достигшая критического размера, испытывает действие центробежных сил, стремящихся выделить из нее организации, приблизительно соответствующие оптимальному размеру в отрасли.

Ограничение на размер предприятия вступает в противоречие с его стремлением к устойчивости за счет увеличения масштаба, объемов и качества ресурсов для противодействия угрозам глобальной конкуренции. Это противоречие разрешается за счет повышения автономности подразделений предприятия при общем стратегическом управлении и объединенных ресурсах. Отдельные подразделения в рамках всей организации конкурируют между собой за необходимые им ресурсы по критерию темпов экономического развития на больших временных горизонтах. Это необходимо, чтобы погоня за сиюминутной выгодой не подрывала интереса предприятия к модернизации за счет инноваций, что может негативно сказаться на его экономических результатах в будущем. Большие совокупные ресурсы позволяют разрабатывать и внедрять инновации, без которых невозможно устойчивое продожение деятельности предприятия, выдерживать потери, связанные со стратегическими рисками. Общая стратегия снижает остроту внутренней конкуренции в рамках крупного предприятия. Когда подразделения действуют в русле связанных диверсифицированных направлений бизнеса материнского предприятия, конкуренция сменяется сотрудничеством, поскольку для подразделений становится выгодней взаимная поддержка на уровне обмена опытом и даже совместных мероприятий.

В моделях количественного роста организации за счет разрастания ее подразделений обычно полагают, что это развитие впоне детерминировано и может быть оценено заранее. На самом деле по мере приближения организации к некоторому критическому порогу сложность проблем в организации возрастает многократно, и эволюционный характер развития организации прерывается. На коротком интервале состояние организации становится все более неустойчивым и потому все большее число факторов оказывается значимыми для ее будущего развития. Относительная важность этих факторов может несколько раз меняться, что затрудняет оценку состояния, которое примет организация по выходе из этого процесса. Если организация сумеет сохранить свою устойчивость при переходе через критическую точку, ее состояние будет отражать тот набор ключевых параметров, который сложися на момент ее выхода из зоны метаморфоз. После этого развитие организации вновь приобретает эволюционный характер с параметрическим изменением характеристик ее структуры. Такое революционное развитие системы включает 1) эволюцию системы на подходе к критической точке, 2) быструю трансформацию системы в ее окрестности вплоть до разрушения системы, если ее менеджменту не удастся смягчить воздействие неблагоприятных факторов в ходе трансформации, 3) новая эволюция системы после прохождения критической точки. При этом первое и третье состояния системы связаны между слабо детерминированным образом. Отсюда следует необходимость коренной реструктуризации организации и отказ от большей части знаний, накопленных на ранних этапах эволюции системы.

Сохранение менеджментом неизменной структуры или малые изменения в структуре организаций при переходе критической точки объясняется инерционностью организационной культуры, оформленной в ценностях, нормах поведения, ритуалах и символах. Внешние события являются как источником, так и результатом формирования организационной культуры, поскольку в процессе управления организацией взаимно увязываются ее цели, человеческий капитал, нормы поведения и методы работы. Нормы поведения и стиль работы, оформленные в виде культуры организации, играют роль фильтра, представляющего проблемы организации в органическом свете, поэтому для того, чтобы радикально решить проблему, вместо поиска палиативов в рамках старой идеологии, необходимо освободиться от нее и взглянуть на проблемы организации в рамках новой гипотетической системы ценностей. Адекватность этой системы организация может определить, только начав действовать в соответствии с принятой гипотезой и проверив адекватность нового управления на соответствие реальных результатов ожидаемым. 6. Организационная культура и ее влияние на стратегическую устойчивость предприятия. Смена стратегии, сопровождающая количественные и структурные изменения в организации, происходит одновременно с изменениями в персональном составе высшего менеджмента. Новое руководство ставит новые цели, строит планы их достижения, изменяет под них структуру организации, вводит новые методы работы, формулирует новые нормы поведения и ценности. Но на уровне среднего менеджмента эти изменения могут встречать непонимание и сопротивление: средний менеджмент в большинстве своем был сформирован в старой организационной культуре, в массе своей он еще не успел понять и принять новые цели, методы их достижения и ценности. Инерция сознания, сила привычек тормозят изменения в организационной культуре, провоцируют конфликты в колективе, отвлекая от решения насущных задач.

В отличие от высшего менеджмента, средний менеджмент физически обновить нельзя - он слишком многочислен, поэтому поиск, отбор и замена его новым персоналом стоит слишком дорого в деньгах и времени. Единственный путь - постепенное изменение колективного сознания. Отсюда возникает проблема организационной культуры: резкое изменение внешних условий требует быстрой и адекватной реакции, в то время как значительная часть среднего менеджмента и испонительный персонал не готовы к этим изменениям. Неготовность проявляется в неточном испонении планов, задержках, колебаниях и непоследовательности на уровне среднего и испонительского звена, что снижает качество управления в условиях, когда предприятие и без того несет потери вследствие несоответствия его стратегии складывающимся внешним условиям. Это заставляет высший менеджмент выбирать не лучшие способы выхода из кризиса, а лучшие из тех, которые могут быть реализованы. Таким образом, разрыв между организационной культурой и стратегией ставит допонительные ограничения на методы управления предприятием. Культура оказывается одним из наиболее инерционных элементов организации, оказывающим в этих условиях негативное влияние на ее устойчивость, угрожает сохранению организации в будущем.

Для сохранения устойчивости организации необходимо раскрепостить структуру, сделав ее подвижней, способной к быстрой перестройке в зависимости от обстоятельств. Организация уже не устанавливает точные функции и границы ответственности для каждого работника, поэтому для успешности ей необходимо иметь не просто руководителя, а лидера с профессиональным кругозором, информацией и пономочиями, а также настойчивостью в достижении поставленных целей всеми подразделениями организации. Чтобы персонал организации шел за лидером, работники дожны обладать профессионализмом и разделять общие цели организации. Если раньше для эффективности организации было достаточно, чтобы весь комплекс основного процесса предприятия и его конечный результат понимало только высшее руководство, теперь это необходимо каждому сотруднику компании, который дожен уметь анализировать ожидаемые результаты, производственный процесс и свою роль в нем.

Для сознательного и свободного участия работников в делах организации следует поднимать самооценку сотрудников, их достоинство, добиваясь укрепления уважения к человеческой личности на всех уровнях. Необходимо с максимальной толерантностью учитывать переживания сотрудников, стокнувшихся с исчезновением когда-то незыблемых ориентиров в профессиональной деятельности. Однако никакого другого способа справиться с этими проблемами, кроме развития инициативы работников, не существует. Снятие негативного и укрепление позитивного восприятия происходящих изменений возможно при наличии положительной прямой и обратной связи между лидерами и колективом. При перестройке организационной культуры необходимо добиваться ощущения единства у членов организации. Такой подход исключает попытки администрирования и бюрократического контроля. В ходе перестройки предусматривается возможность коррекции планов по сигналам обратной связи.

Проблемы организационной культуры невозможно решить без решения проблем культуры бизнеса и общей культуры общества. Деятельность современных конкурентоспособных предприятий, обладающих значительным запасом стратегической устойчивости, строится на базе открытости и социальной ориентированности. Каждый субъект рыночных отношений самостоятельно решает вопросы не только своей внутренней организации (микроуровень деловой культуры), но и своих связей с внешней средой (макроуровень деловой культуры). От успеха их решения зависит эффективность бизнеса.

Движение к здоровым правилам конкретного бизнеса определяют в значительной степени три характеристики: ориентация во времени (длинный или короткий горизонт бизнеса); его ликвидность (насколько легко он может быть перемещен или свернут, а активы обращены в денежную форму); представление о цене деловой репутации, сложившееся в бизнес-кругах на личностном и групповом уровне, а также в общественном сознании. Различное сочетание этих параметров может либо ориентировать на этический бизнес, либо провоцировать нарушение этических норм.

В России назрела необходимость формирования менеджеров и предпринимателей из ответственных профессионалов, сознающих свою миссию и целенаправленно формирующих образ культурного и надежного партнера по бизнесу. Состояние культуры предпринимательства не в последнюю очередь является следствием недостаточного внимания к моральным и этическим аспектам предпринимательства. Опыт развитых стран показывает, что изучение культурных аспектов предпринимательства является необходимым звеном в исследовательской практике всех специалистов, взаимодействующих с бизнесом.

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Бараненко, Сергей Петрович, Москва

1. Официальные материалы:

2. Конституция Российской Федерации (с изменениями от 09.06.2001) // Российская газета, № 237, 25.12.1993.

3. Федеральный Конституционный Закон от 17.12.1997 №2-ФКЗ (ред. от 31.12.1997) "О Правительстве Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 22.12.1997, № 51, ст. 5712.

4. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 15.05.2001) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.

5. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.12.1999) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

6. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 29.12.2001) // Собрание законодательства РФ, № 31, 03.08.1998, ст. 3824.

7. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 31.12.2001) // Собрание законодательства РФ, 07.08.2000, № 32, ст. 3340.

8. Уголовный Кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 № 63-Ф3 (ред. от 07.08.2001) // Собрание законодательства РФ, 17.06.1996, № 25, ст. 2954.

9. Закон РСФСР от 25.12.1990 № 445-1 (ред. от 30.11.1994) "О предприятиях и предпринимательской деятельности" // "Ведомости СНД и ВС РСФСР", 27.12.1990, № 30, ст. 418.

10. Федеральный Закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 07.08.2001) "Об акционерных обществах" // Российская газета, № 248,29.12.1995.

11. Ю.Федеральный Закон от 14.06.1995 № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".

12. Федеральный Закон от 21.07.1997 № 123-Ф3 (ред. от 05.08.2000) "О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества в Российской Федерации" // Собрание законодательства РФ, 28.07.1997, № 30, ст. 3595.

13. М.Федеральный Закон от 08.08.2001 № 128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 13.08.2001, № 33 (часть I), ст. 3430.

14. Федеральный Закон от 25.09.1998 № 158-ФЗ (ред. от 29.12.2000) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 28.09.1998, № 39, ст. 4857.

15. Федеральный Закон от 30.11.1995 № 190-ФЗ "О финансово -промышленных группах" // Собрание законодательства РФ, 04.12.1995, N 49, ст. 4697.

16. Федеральный Закон от 17.08.1995 № 147-ФЗ (ред. от 08.08.2001) "О естественных монополиях" // Собрание законодательства РФ, 21.08.1995, №34, ст. 3426.

17. Федеральный Закон от 31.07.1998 № 148-ФЗ (ред. от 13.07.2001) "О едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 03.08.1998, № 31, ст. 3826.

18. Федеральный Закон О науке и государственной научно-технической политике от 23.08.96 № 127-ФЗ, с изм. и доп. от 19.07.968, 17.12.98, 03.01.2000, 27.01.2000,29.01.2000, 30.12.01,24.12.02,23.12.03.

19. Федеральный Закон РФ О несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 № 127-ФЗ.

20. Указ Президента РФ от 22.07.98 № 863 О государственной политике по вовлечению результатов научно-технической деятельности и объектов интелектуальной собственности в сфере науки и технологий.

21. Постановление Правительства РФ от 11.04.2000 № 326 (ред. от 17.11.2000) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 17.04.2000, № 16, ст. 1716.

22. Постановление Правительства РФ от 24.12.1994 № 1418 (ред. от 11.04.2000) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // Собрание законодательства РФ, 02.01.1995, № 1, ст. 69.

23. Постановление Правительства РФ от 01.12.1994 № 1319 "Об информационном обеспечении предпринимательства в Российской

24. Федерации" // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3364.

25. Концепция стратегического развития России до 2010 года. М.: изд. ИСЭПН, 2001.290 стратегии социально-экономического развития Российской Федерации на догосрочную перспективу // Российский экономический журнал, 4/2001.

26. Стратегия экономического развития России // Российский экономический журнал, 2000, № 7.

27. Распоряжение Правительства РФ от 10.07.2001 № 910-р О программе социально экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2002-2004 годы) // Собрание законодательства РФ, 30.07.2001, №31, ст. 3295.

28. Программа развития реального сектора экономики // Российский экономический журнал, 2000, № 4.

29. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), утвержденные Приказом Минэкономики России № 118 от 1.10.1997г.1.. Научная литература

30. Айкс Б., Риттерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода //Вопросы экономики, 8/1994.

31. Акопова Е.С., Воронкова О.Н., Гаврико Н.Н. Мировая экономика и международные экономические отношения. Ростов-на-Дону: "Феникс", 2000.

32. Алин Б. У каждой компании есть свои конкурентные преимущества. Нужно научиться ими пользоваться. // Рынок ценных бумаг, 6/1999.

33. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. Науч. ред. Балабанов B.C. Российская Академия предпринимательства. М.: Экономика, 2003.

34. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

35. Антикризисное управление предприятием: концепция, реструктурирование, инфраструктура: Учебное пособие. Под общей редакцией Александрова Г.А. Тверь, 2000.

36. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Учебно-практическое пособие. Рук. авт. кол. и отв. ред. Александров Г.А., М.: БЕК, 2002.

37. Афанасьев В.Н., Комановский В.Б., Носов В.Р. Математическая теория конструирования систем управления. М.: Высшая школа, 1989.

38. Афонцев С.А. Дискуссионные проблемы концепции национальной безопасности. //Россия XXI, 2/2001.

39. Ю.Бандурин А.В. Управление деятельностью корпораций в России, Дисс. докт. экон. наук., М., РАП, 2001.11 .Бараненко С.П. Организационная культура как фактор стратегической устойчивости предприятия. М.: Российская Академия предпринимательства, 2004.

40. Бараненко С.П., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Эффективность менеджмента как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // Надежность, 4/2004.

41. Бараненко С.П. Утрата устойчивости предприятия: ее причины и методы противодействия. Проблемы управления, 2/2005

42. М.Бараненко С.П. Стратегические цели компании: их связь с практикой и ресурсами. Проблемы управления, 5/2005

43. Бараненко С.П., Шеметов В.В.Риски и управление ими в системе управления предприятием // Управление риском, 2/2004.

44. Бараненко С.П. Теория жизненного цикла организации и ее ограничения. Современная экономика, №1, 2005, приложение к журналу Экономические науки

45. П.Бараненко С.П., Андронов В.В. Корпоративная культура и командное управление корпорацией. Экономика, предпринимательство, окружающая среда (ЭПОС), №2 (22), 2005

46. Бараненко С.П. Конкурентноспособность, устойчивость и стратегическая устойчивость предприятия. Современная экономика, №5,2005, приложение к журналу Экономические науки

47. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия, М., 2004.

48. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Внешняя среда как источник угрозы устойчивости промышленного предприятия. В кн.: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России, Вып.5, М.: Российская Академия предпринимательства, 2004.

49. Баринов В.А. Бизнес-планирование. М., 2003.

50. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование: поное руководство. М.: ФАИР-Пресс, 2003.

51. Баяндин Н.И. Технология безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. Учебно-практическое пособие. М.: Юристъ, 2002.

52. Безруков В., Матросова Е. Структурные преобразования промышленности. // Экономист, 2/1997.

53. Блитцер Ш. Проблемы реструктурирования предприятий в России. МБРР, 1996.

54. Богданов И.Я. Экономическая безопасность России: теория и практика, М., 2001.

55. Борисенко Е.Н., Ковалев Д.А. Экономическая безопасность финансово-хозяйственной деятельности в России в условиях рынка. В кн. Предпринимательство в России: проблемы и перспективы. Вып. 4, М., 2003.

56. Бородаевская А.А. Масштабы превыше всего, или новая вона слияний в мировой экономике. М.: Международные отношения, 2001.

57. Бромберг Г.В. Реализация интелектуальной собственности условие экономического успеха. -М.: ИНИЦ Роспатента, 1999.

58. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М., 1994.

59. Бухвальд А., Виленский М. Кредитная политика и программы интеграции малого бизнеса в производственные кластеры. //Вопросы экономики, 7/2002.

60. Бухвальд Е, Головацкая Н., Лазуренко С. Макроаспекты экономической безопасности: факторы, критерии, показатели. //Вопросы экономики, 12/1994.

61. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

62. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

63. Владимирова И.Г. Исследования уровня транснационализации. //Менеджмент в России и за рубежом, 6/2001.

64. Власова В.М. (ред.) Основы предпринимательства. М.: Финансы и статистика. 1994.

65. Гакин Г. Тайна силиконовой долины, Ч. 1 и 2.//Hard и Soft, 1112/1996.

66. Гакин Г. Шаги в долине смерти, Ч. 1 и 2 // Hard и Soft, 9-10/1997.

67. Гвишиани Д.М. Организация и управление. 2-е изд. М.: Наука, 1972.

68. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Донели Д.Х.-мл. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

69. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2/1999.

70. Григорьев Л.М. Нерешенные проблемы модернизации России. Материалы Международной конференции Риски в российской экономике: анализ, оценка, управление, М., 14.10.2003.

71. Громов Г.Р. Национальные информационные ресурсы: проблемы промышленной эксплуатации, М.: Наука, 1985.

72. Гроув Э. Выживают только параноики. М.: Интел, Альпина Паблишер, 2003.

73. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. Москва, Юнити, 2004

74. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М.: ЭКМОС, 1999.

75. Дементьев В.Е. Организационная структура российских ФПГ: состояние и перспективы. Развитие корпоративных форм хозяйствования в России. М.: МАЦ, 1997.

76. Денежный поток. //Компания. 20(266)/2003, 26.05.2003, с.20.

77. Иларионов А.И. Критерии экономической безопасности.//Вопросы экономики, 10/1998.

78. Интернет-сайт www.lukoil.ru

79. Интернет-сайт www.rusal.ru

80. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

81. Караваев В. Государственное регулирование иностранных инвестиций: российские реалии и мировой опыт. // Проблемы теории и практики управления. 2/2002.

82. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество, культура. -М.: Высшая Школа Экономики, 2000.

83. Катлип С., Центер А., Брум Г. Паблик рилейшенз. Теория и практика. 8-е изд. М.: Изд. дом Вильяме, 2001.

84. Кинг У., Кипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982.

85. Козье Д. Электронная коммерция. М.: Русская редакция, 1999.

86. Колесников А.С. // Промышленная собственность, 4/2002.

87. Коммерсантъ, 17.12.2001, с.6.

88. Коммерсантъ, июнь-август 2002.

89. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития. //Проблемы теории и практики управления, 1/2002.

90. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.

91. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник 12/2000.

92. Корпоративная культура и организационные изменения, модель управления стратегическими изменениями. // Кадровый вестник, 11/2000.

93. Корпоративная культура и проблемы ее внедрения на российских предприятиях, Справочник по управлению персоналом 1/2002, М.: изд. МЦФЭР.

94. Корпоративное управление. М: Джон Уайли энд санз, 1996.

95. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. М., СПб, К.: Изд. дом Вильяме, 2000.

96. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

97. Кристенсен К. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Фаэй Л., Рэндел Р. (ред.) М.: Альпина Паблишер, 2002.

98. Крог фон Г., Кене М. Трансферт знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы // Проблемы теории и практики управления, 4/1999.

99. Крупник И. Бизнес в Интернет. -М.: МикроАрт, 2002.

100. Крыкин М.А., Содаткин Е.И. Государственная инновационная политика и проблемы устойчивого развития природохозяйственных систем. В кн. Предпринимательство в России, Материалы Международной научно-практической конференции, М., 2003.

101. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. -М.: Экономика, 2000.

102. Курс экономической теории. Общие основы экономической теории, микроэкономика, макроэкономика, переходная экономика. Рук. авт. колектива и научный ред. Сидорович А.В. М.: МГУ, Изд. ДИС, 1997.

103. Кучерявый А., Лясников Н., Шеметов В. Конкурентоспособность предпринимательской структуры и ее стратегическая устойчивость. В кн.: Предпринимательство в России: проблемы и перспективы, Вып.4, М.: РАП, 2003.

104. Кучерявый А., Шеметов В. Вероятностный подход к определению стратегической устойчивости промышленного предприятия. Материалы научной конференции. М.: МГИМО, 2003.

105. Лаптев В.В. Правовое положение промышленных и производственных объединений. М., 1978.

106. Макконнел Р., Брю Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. ч.1,2. М.,1992.

107. Маковеева В.Г. Культура предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2002.

108. Маршал Д., Бансал В. Финансовая инженерия. М.: ИНФРА-М, 1998.

109. Мастрюков Б.С. Безопасность в чрезвычайных ситуациях. М.: ACADEMIA, 2003.

110. Матвеев Н.В. Экономическая безопасность предприятия, М., 1999.

111. Мау В. Экономическая реформа: сквозь призму конституции и политики. М., 1999.

112. Медовников Д. // Эксперт, 6/2000, с. 27.

113. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических систем. -М.: Прогресс, 1973.

114. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

115. Меттлер JI., Грегг Т. Генетика популяций и эволюция. М.: Мир, 1972.

116. Мильгром Д. А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий // Маркетинг в России и за рубежом. 2/1999.

117. Мильнер Б.З. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики. // Вопросы экономики, 9/1998.

118. Мильнер Б.З. Организационное развитие американских корпораций. // США: экономика, политика, идеология, 9/1974.

119. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М.: ИНФРА-М. 2002.

120. Мильнер Б.З. Управление знаниями вызов XXI века // Вопросы экономики, 9/1999.

121. Мир управления проектами: Пер. с англ. / Под ред. Решко X., Шеле X. -М., 1994.

122. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск, 5/1998.

123. Мишин Ю. Экономические основы организации конкурентоспособного производства. М.: Новый век, 2001.

124. Мовсесян А., Огнивцев С. Транснациональный капитал и национальные государства. Мировая экономика и международные отношения. 6/1999.

125. Михайлович, Б.А., Иванов Н.В., Кулешов Г.Б. Оптимизация стоимости страхования ракет-носителей на начальных этапах эксплуатации. // Страховое дело, 7/2002.

126. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике: Учебное пособие. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

127. Мороз А.И. Курс теории систем. М.: Высшая школа, 1987.

128. Муханова Е.Б. Теоретические основы и пути формирования рыночной инфраструктуры. М.: Институт экономики РАН, 1994.

129. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2002.

130. Наука и высокие технологии на рубеже третьего тысячелетия (социально-экономические аспекты развития). Рук. авт. кол. Макаров В.Л., Варшавский А.Е. -М.: Наука, 2001.

131. Нивен П. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс Клуб, 2003.

132. Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений. М.: ЮНИТИ,1997.

133. О корпоративной культуре, // Кадровик Дайджест 2/2002.

134. Отчет о мировом развитии 1997. Государство в меняющемся мире. М.- 1997.

135. Петренко И.Н. Экономическая безопасность России: денежный фактор. М., 2002.

136. Попов В., Ляпунов С., Касаткин А. Бизнес-планирование: анализ ошибок и рисков. М., 2003.

137. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1993.

138. Портер М., Конкуренция. М.: Изд. дом Вильяме, 2000.

139. Псарева Н.Ю. Ходинговые отношения: теоретические и методические аспекты. М.: Высшее образование и наука, 2003.

140. Райсс М. Граница безграничных предприятий: перспективы сетевых организаций. //Проблемы теории и практики управления, 1/1997.

141. Ронин Р. Своя разведка: практическое пособие. Мн.: Харвест,1998.

142. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.

143. Сайт www.OXPAHA.ru / Газета / Публикации / Корпоративная культура как допонительный ресурс безопасности и перспективы бизнеса.

144. Семенихин А.И. Реструктуризация предприятий: от локальных решений к системному подходу .//Проблемы прогнозирования, 3/2000.

145. Семенов В.М. (ред.) Экономика предприятия: учебник. М.: Центр экономики и маркетинга. 1998.

146. Сигалов А. Жетые страницы Интернет в России. СПб., 1999.

147. Сигл Д. Шагни в будущее. Стратегия в эпоху электронного бизнеса. -М.: Олимп-Бизнес, 2001.

148. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002.

149. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ЮНИТИ, 2002.

150. Современное управление. Энциклопедический справочник, т.1, 2. -М.: Издатцентр, 1997.

151. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Москва, Журнал луправление персоналом, 2003

152. Спивак В.А. Корпоративная культура (теория и практика). СПб.: Питер, 2001.

153. Спивак. В.А. Организационная культура. СПб.: Нева, 2004

154. Современный компьютер. Сб. научн.-попул. статей. Пер с англ. М., 1986.

155. Стиглиц Дж., Элерман Д. Мосты через пропасть: макро- и микростратегии для России. // Проблемы теории и практики управления, 4/2000.

156. Судоплатов А., Лекарев С. Безопасность предпринимательской деятельности. М.: ОМА ПРЕСС, 2001.

157. США: организационные проблемы управления. М.: Мысль, 1976.

158. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, М.: Прогресс, 1992.

159. Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов. Беляев С., Кошкин В. (ред.), М., 1996.

160. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М., 1998.

161. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. М.: Дело, 2000.

162. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988

163. Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). -М.: Экономика, 1996.

164. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г. и др. М.: ИНФРА-М, 2000.

165. Управление рыночными рисками. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Лобанов А.А., Чугунов А.В. (ред.). М.: Альпина Паблишер, 2003.

166. Урнов М.Ю. Политические риски и их влияние на российскую экономику. Материалы Международной конференции Риски в российской экономике: анализ, оценка, управление, М., 14.10.2003.

167. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М., 1997.

168. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. М., 1998, с.80.

169. Уткин Э.А., Этика бизнеса. М.: Зерцало, 1998.

170. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983.

171. Хейг М. Основы электронного бизнеса. -М.: ФАИР-Пресс, 2002.

172. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления, 4/2000.

173. Хоровиц П., Хил У. Искусство схемотехники. В 2-х томах. М.: Мир, 1986.

174. Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: АЛЬПИНА, 2000.

175. Хруцкий В.Р., Реф. ст. Друкера П. Труд и управление в современном мире //Российский экономический журнал 5/1993.

176. Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли Дж. В. Инвестиции.М.: Инфра-М. 1998.

177. Шедрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб., 2001.

178. Шеметов В.В., Кучерявый А.В., Лясников Н.В. Стратегическая устойчивость промышленного предприятия и ее составляющие. // Экономика и финансы. 21/2003.

179. Шеметов В.В., Омельченко Е. Эффективность управленческого персонала промышленной компании. // Кадровик, 6/2002.

180. Шилер Г. Манипуляторы сознанием. М.: Мысль, 1980.

181. Шихарев П.Н. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика. 1999.

182. Шпотов Б. Деловая этика и менеджмент: современные подходы. //Проблемы теории и практики управления, 1/2002.

183. Шульгин И.Г., Смирнов А.И. Экономический анализ работы органов снабжения промышленных предприятий. М., 1998

184. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

185. Экономика. Учебник/под ред. Архипова А.И., Нестеренко А.Н., Большакова А.К. М., 1998.

186. Электронная версия журнала Персонал от 29.03.2001, ст. Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации.

187. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 2-е издание. М., 1998.

188. Яно С. Японская экономика на пороге XXI века. /Пер. с японск. Под ред Алексеева В.В. М.: Прогресс, 1972.

189. Япония: смена модели экономического роста. Отв. ред. Лебедева И.П., Кравцевич А.И. М.: Наука, 1990.

190. Ackoff R., Vergara Е., Gharajedghi J. A Guide to Controlling Your Corporation's Future. New York: Wiley, 1984.

191. Adizes I. Corporate Lifecycles. New Jersey, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988.

192. Aguilar F.J. Managing Corporate Ethics. Learning from American Ethical Companies. How to Supercharge Business Performance. Oxford University Press, New York, 1994.

193. Ansoff I., Brandenburg R.G. A language for organization design. Pt. 1,2,// Management Science, 17/1971.

194. Argiris C. Intervention Theory and Method, Reading. MA: Addison-Wesley, 1970.

195. Argiris C. On Organizational Learning. Oxford: Blackwell, 1992.

196. Benson G.C.S Business ethics in America. D. C. Heath and Company, New York, 1983.

197. Bertalanffy L. General Systems Theory. New York, G.Braziller, 1968.

198. Besis J. Management in banking. John Wiley & Sons. Chichester, England, 1998.

199. Boulding K. General Systems Theory: The Skeleton of Science. In: Modern Systems Research for the Behavioral Scientist. Chicago. 1968.

200. Burns Т., Stalker G.M. The management of innovation. Oxford: Oxford University Press, 1994.

201. Burwell H.P. On-line Competitive Intelligence: increase your profits using cyber-intelligence. Arizona, 1999.

202. Bussler С. B2B Integration. Springer Verlag, 2003.

203. Cahaner I. Competitive Intelligence. N.Y., 1996.

204. Campbell A. Vision and Strategy Development. In: Handbook on Management, NY: Pitman, 1995.

205. Carroll G.R. (ed.) Ecological Models of Organizations. Cambridge (Mass.): Ballinger, 1988.

206. Code of Federal Regulations. US Government print. Off., Washington, GPO 1996.j

207. Cyert R., March J. Behavioral Theory of the Firm. 2 edn., New York: Prentice Hall, 1992.

208. DavidowW., Malone M. The Virtual Corporation. New York, Harper Business, 1993.

209. Deal Т.Е., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. Scientific Press, New York, 1982.

210. Fidler F.E. Research on leadership selection and training: one way to the future. //Administrative Science Quaterly, 41/1996.

211. Generally Accepted Risk Principles (GARP), 1996

212. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of Mind. London: McGraw Hill, 1991.

213. Jaffee D. Organization theory: tension and change, McGraw-Hill International Editions, New York, 2001.

214. Kanter R.M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy. Management in Carriers in the 1990s. N.Y.: Simon and Schuster, 1989.

215. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. Cambridge Mass. 1996.

216. Lawler E. High Involvement Management. Sun Francisco: Jossey-Bass, 1986.

217. Lievengoed B. Managing the Developing Organization. Basil Blackwell, 1991.

218. Mintzberg H. Structure in Fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1983.

219. Peppers D., Rogers M. One to One: B2B. -John Wiley and Sons, 2001.

220. Robbins S.P. Essentials of organization behavior, New Jersey, Prentice-Hall Inc., 1994.

221. Schein E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-Bass, 1995.

222. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization. New York: Doubleday, 1990.

223. Simon H.A. The Architecture of Complexity. In: Yearbook of the Society for General Systems Research. Eds. L.Bertalanffy and A.Rappoport, 1965.

224. Studivant F.D., Vernon-Wortzel H. Business and Society. A Managerial Approach. Irwin, Boston, 1990.

225. Technology Deficit, Ссыка на домен более не работаетpressroom/archive/releases/cn020397.htm/

226. The Future of Business Computing, Ссыка на домен более не работаетintel/people/ASG/ASG COMP.HTM

227. Thompson A., Formby J. Economics of the firm. N.Y.: Prentice Hall Intl. 1993.

228. Uttal B. The Corporate culture vultures,//Fortune, 17.10.1983.

229. Utton M. Diversification and Competition. Cambridge, Cambridge University Press, 1979.

230. Wiener H. The lost generation. // Datamation, 3/1981.

231. Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press, 1985.

232. Wise R., Morrison D. Beyond the Exchange: the Future of B2B. -Harvard Business School Press, 2001.

233. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 3 edn. 1994.

Похожие диссертации

• Механизм формирования сильной организационной культуры как основа эффективной деятельности промышленных предприятий
• Организационная культура как фактор развития системы управления человеческими ресурсами в китайских компаниях
• Организационная культура как ключевой фактор развития гостиничного бизнеса
• Проектирование системы управления персоналом как инструмент стратегического планирования промышленного предприятия
• Управление устойчивостью промышленного предприятия на основе использования уравнения микробаланса