Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Методология стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Макаров, Александр Михайлович
Место защиты	Ижевск
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Методология стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственной организации"

На правах рукописи

Макаров Александр Михаилович

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Ижевск - 2005

Работа выпонена в ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Короткое Эдуард Михайлович

Защита диссертации состоится 24 января 2006 г. в 13-00 на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 в ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет по адресу: 426034, Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул.Университетская, 1, корп.4, ауд. 431.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Удмуртского государственного университета.

Автореферат разослан л23 декабря 2005 г.

доктор экономических наук, профессор Некрасов Владимир Иванович

доктор экономических наук, профессор Потехин Николай Алексеевич

Ведущая организация - Пермский филиал Института экономики

Уральского отделения Российской академии наук

Ученый секретарь диссертационного совет кандидат экономиче&кихгнаук,^профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Формирование научной базы обеспечения догосрочной прибыльности промышленных предприятий относится к сфере ответственности теории стратегического менеджмента. К сожалению, реальные достижения в этой области не очень велики, и однозначные эмпирические доказательства эффективности стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не впоне адекватны современным условиям бизнеса. Майнстрим стратегического менеджмента отражает реалии зрелой индустриальной экономики, в то время как в развитых странах происходит формирование постиндустриального общества. Существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности лэкономики знаний, в которой ключевым ресурсом промышленных предприятий яв-

Кется интелектуальный капитал Ч совокупность необходимых для созда-я стоимости знаний, умений и связей.

Развитие российской экономики находится в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности промышленных предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российской промышленности в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса, без осознания роли интелектуального капитала и овладения навыками управления им.

В этой области на российских промышленных предприятиях наблюдаются значительные проблемы: как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегического развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, у предприятий нет сильных брэндов и т.д.

Вышесказанное позволяет утверждать, что развитие методологии стратегического управления интелектуальным капиталом имеет высокую актуальность для теории . и российской практики управления ^зомышленными предприятиями. . " "

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 по следующим научным направлениям:

15.2. Формирование механизма устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;

15.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства. Степень разработанности проблемы

Исходным точком к постановке задач диссертационного исследования послужили труды таких видных зарубежных специалистов в области экономики, социологии и управления, как Х.Альбах, И.Ансоф, Д'Авени, Д.Бел, С.Бир, К.О'Дел, П.Дракер, Э.Гидденс, Дж.К.Грейсон мл., Дж.К.Гэбрейт, Р.С.Каплан, М.Кастельс, У.Кристек, М.Махарцина, Г.Минтцберг, М.С.Мэлоун, Р.Инглегарт, Д.Норт, ДЛ.Нортон, К.Омае, М.Е.Портер, Дж.Стиглиц, А.Тоффлер, А.Турен, Л.Туроу, Ф.Фукуяма, А.Этциони, С.Хантингтон, Х.Хершген. При подготовке диссертации использованы многие еще не переведенные на русский язык источники, ссыки на которые даются в русскоязычной научной литературе впервые.

Отдельные аспекты проблемы исследовались и в России. Здесь необходимо упомянуть труды таких видных специалистов, как О.С.Виханский,

A.Л.Гапоненко, Д.М.Гвишиани, Т.Г.Догопягова, О.А.Дедо^^

B.С.Ефремов, Л.И.Евенко, В.Л.Иноземцев, Р.И.Капелюшнико^^ Г.Б.Клейнер, Э.М.Коротков, А.Н.Козырев, Я.И.Кузьминов, А.Л.Кузнецов, Д.С.Львов, В.Л.Макаров, С.М.Меныников, Б.З.Мильнер, В.И.Некрасов, Р.М.Нуреев, Т.М.Орлова, А.П.Панкрухин, Н.А.Потехин, В.В.Радаев, О.А.Романова, А.И.Татаркин, Р.М. Энтов и др.

Сегодня существует немало теоретических работ, в которых исследуется управление предприятиями в постиндустриальных условиях. На переднем крае развития стратегического менеджмента находятся теория самоорганизации, модели новой институциональной экономики, теория игр. В то же время приходится констатировать, что уровень теоретической проработки и эмпирического обоснования большинства новых концепций стратегического менеджмента пока еще явно недостаточен, и сегодня по-прежнему необходим поиск адекватных ответов на ряд фундаментальных вопросов. Требуется понять, как меняются задачи стратегического менеджмента в ходе становления лэкономики знаний; каковы факторы стратегического успеха фирмы в постиндустриальных условиях; каким образом дожны осуществляться формирование и реализация стратегий. Цели и задачи исследования

Главной целью исследования является разработка методологической концепции и механизма стратегического управления интелектуальны^^

капиталом хозяйственных организаций, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях становления лэкономики знаний.

Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:

- проведен анализ наиболее известных концепций стратегического менеджмента, что позволило выяснить основные причины кризиса теории стратегического управления;

- исследованы процессы становления лэкономики знаний и выявлены тенденции, имеющие ключевое значение для процесса формирования и реализации стратегий хозяйственных организаций;

- проанализированы изменения основных характеристик предприятий и отраслей в постиндустриальной экономике, что позволило обосновать необходимость и направления развития интелектуального капитала организаций;

- выявлены изменения в структуре ресурсов промышленных предприятий в ходе становления лэкономики знаний и показано доминирующее значение нематериальных факторов для обеспечения стратегической успешности хозяйствующих субъектов;

- обобщена имеющаяся в научных источниках информация по теории интелектуального капитала, что позволило разработать концепцию и механизм стратегического управления интелектуальным капиталом организации;

Ь систематизированы стратегии развития интелектуального капитала предприятия;

- проанализированы условия эффективной самоорганизации стратегической деятельности предприятий, являющейся необходимой предпосыкой развития интелектуального капитала;

- исследовано соответствие систем управления промышленных предприятий России и Удмуртской Республики требованиям формирующейся постиндустриальной бизнес-среды; на этой основе предложены рекомендации по совершенствованию управления интелектуальным капиталом.

Объектом исследования являются процессы стратегического управления хозяйственными организациями на примере предприятий промышленности.

Предметом исследования являются формирование и реализация стратегических решений, направленных на развитие интелектуального капитала хозяйственных организаций.

Методы исследования

При проведении диссертационного исследования использовались методы системного и сравнительного анализа, метод экстраполяции, метод аналогий, опросы руководителей и специалистов предприятий, описательный анализ финансово-экономической внутрифирменной статистики, ана-

лиз трендов на базе данных государственной статистики РФ и зарубежных стран, контент-анализ материалов СМИ.

Информационная база исследования

Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, указанные в списке использованной литературы. Работа базируется на большом объеме зарубежной и отечественной статистической информации, данных эмпирических исследований на зарубежных и отечественных предприятиях промышленности, на информации из деловых СМИ и результатах собственных исследований автора (опросов, анализа технико-экономических показателей) на российских предприятиях.

Научная новизна результатов

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании методологии развития интелектуального капитала, являющегося ключевым ресурсом хозяйственных организаций в современных условиях. В диссертации имеется ряд новых научных результатов, являющихся предметом защиты:

Ч сформированы методологическая концепция и механизм стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственной организации, обеспечивающие повышение устойчивости ее развития в условиях глобализации и становления экономики знаний;

Ч систематизированы характеристики интелектуального капитав влияющие на стратегическую эффективность предприятия, что позвУ лило разработать систему показателей для научно обоснованной оценки состояния нематериальных ресурсов хозяйственной организации;

Ч разработана концепция системы создания потребительской ценности, учитывающая сетевой, межотраслевой и нелинейный характер взаимодействий хозяйствующих субъектов в современной экономике и раскрывающая возможности для формирования эффективной деловой сети хозяйственной организации;

Ч предложена методика измерения партнерского капитала предприятия, позволяющая оценить его устойчивые связи с деловыми партнерами в финансовом выражении и обосновать его инвестиционную привлекательность;

Ч обоснована классификация стратегий формирования добавленной ценности предприятия, нацеленных на построение устойчивых взаимоотношений с партнерами и клиентами;

- сформулированы и обоснованы инфраструктурные предпосыки эффективной самоорганизации стратегической деятельности предприятия: общее видение будущего, состояние колективного творчества, партнерское взаимодействие групп влияния в организации, показана их взаимосвязь и особенности формирования;

Ч построена модель системы управления интелектуальным капиталом организации, описаны мероприятия, реализуемые в отдельных звеньях системы управления для развития интелектуального капитала. Предложенные решения позволяют повысить качество управления интелектуальным капиталом на промышленных предприятиях.

Практическая значимость исследования

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для совершенствования стратегического менеджмента на предприятиях промышленности РФ, для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий на внутренних и внешних рынках в условиях глобализации и грядущего вступления России в ВТО. Результаты диссертации использованы при непосредственном участии автора в процессе совершенствования систем управления ОАО Купол, ОАО Ижмаш, ОАО Буммаш, ФГУП ИМЗ, ОАО Увадрев, ООО Бытхим, ОАО Ижевский литейный завод, легли в основу совместного с Министерством промышленности и транспорта УР исследования состояния интелектуального капитала промышленных предприятий Удмуртии (его результаты были учтены при формировании республиканской целевой программы Развитие машиностроения и металообработки в Удмуртской республике на 2006-2010 годы).

. Апробация результатов В Выводы диссертационного исследования отражены в 44 публикациях общим объемом 55,9 п.л., использованы автором при разработке и преподавании дисциплин Маркетинг и Теория и практика корпоративного менеджмента в Институте экономики и управления Удмуртского госуниверситета. Основные результаты диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и получили положительные отзывы на следующих конференциях:

Ч межрегиональная конференция Проблемы подготовки экономических кадров, Барнаул, 1998;

- всероссийская конференция Проблемы и перспективы развития региональной экономики, Ижевск, 2003;

- шестая Российская университетско-академическая научно-практическая конференция, Ижевск, 2004;

- всероссийская научно-практическая конференция "Роль маркетинга в повышении эффективности деятельности предприятий, Казань, 2004;

- республиканская научно-практическая конференция Труд. Власть. Экономика, Ижевск, 2005;

Ч международная научно-практическая конференция Инновации и инвестиции в машиностроении и металообработке, Ижевск, 2005;

Ч всероссийская научно-практическая конференция "Маркетинг: теория и Н практика", Магнитогорск, 2005;

- седьмая научно-практическая конференция преподавателей и сотрудников УдГУ, Ижевск, 2005; .

- пятая Международная научно-практическая конференция "Современные проблемы развития физической культуры, спорта и туризма", Екатеринбург, 2005;

- первые научные чтения профессоров-экономистов и докторантов "Управление и самоорганизация в национальной экономике", Екатеринбург, 2005.

Результаты исследований были доложены на заседании Межведомственного совета по приоритетам развития промышленности при Правительстве Удмуртской Республики в декабре 2004 г. и семинаре-совещании Возможности интеграции малого и крупного бизнеса в промышленности Удмуртской Республики на основе аутсорсинга, который был проведен Министерством промышленности й транспорта УР в феврале 2005 г. В ходе подготовки диссертации были выиграны два гранта фонда Александра Гумбольдта (ФРГ) в 2001-2003 гг. и грант Института экономики и управления Удмуртского госуниверситета в 2004 г. Работа по этим грантам успешно завершена в плановые сроки.

Структура работы

Работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы, трех приложений. Общий объем работы составляет 315 страниц, диссертация включает 19 таблиц и 11 рисунков. Список пользованной литературы содержит 314 наименований. ^^

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, исследуется степень разработанности рассматриваемых проблем, определяются цели, задачи, предмет и объект исследования, раскрываются научная новизна, практическая значимость и способы апробации полученных результатов.

В первой главе - Становление лэкономики знаний и кризис теории стратегического менеджмента - проанализированы концепции, образующие майнстрим данной области знания, и показано, что на теорию и практику стратегического менеджмента решающее влияние оказывают идеи, разработанные в 60-80-х гг. XX в. В первой главе исследуется, как переход к постиндустриальному общественному строю влияет на деятельность хозяйственных организаций, анализируются постиндустриальные макротенденции и изменения на уровне отраслей и предприятий, обосновывается кризис классических концепций стратегического менеджмента, рассматриваются причины и последствия кризиса.

Во второй главе - Методологическая концепция управления интелектуальным капиталом организации обосновано ключевое значение нематериальных ресурсов для создания потребительских ценностей в современных условиях, исследованы специфические отличия нематериальн^к

ресурсов. На базе теории интелектуального капитала предложена методологическая концепция и механизм стратегического управления нематериальными ресурсами организации, обеспечивающие большую устойчивость ее развития в условиях лэкономики знаний. Исследованы характеристики интелектуального капитала, влияющие на стратегическую эффективность организации, а также особенности процесса трансформации интелектуального капитала.

Третья глава Ч Формирование партнерского капитала организации - посвящена исследованию факторов, определяющих стратегический успех предприятия на современных рынках. Здесь формулируются концепция системы создания потребительской ценности и концепция добавленной ценности предприятия, систематизируются стратегии и методы формирования добавленной ценности хозяйствующего субъекта для его контрагентов. В этой главе приводится методика оценки партнерского капитала предприятия в денежном выражении.

В четвертой главе - Создание инфраструктурных предпосылок самоорганизации стратегической деятельности предприятия - исследуются предпосыки эффективной самоорганизации, являющейся основой развития интелектуального капитала: формирование общего видения будущего в организации, стимулирование колективного творчества и предотвращение оппортунистического поведения групп влияния. Ь В пятой главе - Разработка системы управления интелектуальным капиталом организации - предложена модель организации деятельности по развитию интелектуального капитала предприятия. Показано, что в системе управления интелектуальным капиталом выделяются два основных уровня - уровень линтелектуального ядра и уровень текущего управления. Задачи линтелектуального ядра носят стратегический характер и заключаются в определении направления развития организации, в каталйзации инновационных процессов, в проведении революционных преобразований. Второй уровень объединяет подсистемы, осуществляющие тактическое управление интелектуальным капиталом организации. В пятой главе исследуется практика управления интелектуальным капиталом на предприятиях промышленности, выявляются основные проблемы в данной сфере.

В заключении обобщены основные результаты диссертационного исследования. В Приложения вынесены отечественные и зарубежные статистические материалы, использованные при подготовке диссертации, а также некоторые результаты эмпирических исследований автора на предприятиях промышленности Удмуртской Республики.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ

НА ЗАЩИТУ

1. Методологическая концепция и механизм стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственной организации

В качестве основных целей стратегического менеджмента выступают обеспечение догосрочной жизнеспособности фирмы, формирование устойчивых конкурентных преимуществ, а также догосрочная рентабельность инвестиций выше среднего в отрасли и рост стоимости бизнеса для акционеров. Сегодня в теории стратегического управления доминирует представление о том, что эти цели достигаются за счет выбора защищенных входными барьерами рынков и опоры на ценные и защищенные от конкурентов ресурсы (рис.1).

Концепция стратегического управления предприятием в индустриальной

экономике

В современных условиях эти положения не являются бесспорными. В ходе формирования экономики знаний развитие информационных технологий и глобализация делают входные барьеры на рынки менее устойчивыми; ускорение инноваций приводит к тому, что конкретные товары и ресурсы становятся слишком ненадежной основой стратегии. При этом адекватных методов для прогнозирования принципиальных технологических и социальных изменений до настоящего времени не найдено.

Основные идеи предлагаемой концепции стратегического управления, ориентированной на специфические условия экономики знаний, заключаются в следующем.

Во-первых, стратегический менеджмент дожен быть сконцентрирован на ресурсах, имеющих ключевое значение для обеспечения жизнеспособности и роста капитализации предприятия. Поэтому наиболее важным следствием перехода к лэкономике знаний для стратегического менеджмента следует считать резкий рост значимости неосязаемых ресурсов (знаний, умений, связей) для создания потребительских ценностей.

Во-вторых, нематериальные ресурсы имеют ряд принципиальных отличий от материальных факторов производства. Они в значительной степени принадлежат лично работникам и внешним по отношению к организации субъектам; как правило, невозможно их отделение от других ресурсов без потери стоимости; у них часто отсутствует воспроизводственный цикл, они обесцениваются раз и навсегда; их ценность носит избирательный и во многом субъективный характер.

В-третьих, для разработки механизма стратегического управления нематериальными ресурсами предприятия предлагается использовать теорию интелектуального капитала, которая интенсивно развивается на протяжении последних двадцати лет (наиболее известные работы в этой области написаны Свейби, Стюартом, Эдвинсоном, Мэлоуном, Левом). Интелектуальный капитал предприятия делится на человеческий капитал и структурный капитал (последний может быть внешним и внутренним по отношению к предприятию). Под человеческим капиталом обычно понимается совокупность знаний, компетенций и мотивов, которые имеют работники организации. Внутренний структурный (инфраструктурный) капитал включает в себя производственное и маркетинговое ноу-хау, информационные системы, системы и процессы управления. В составе внешнего структурного капитала выделяют партнерский капитал (связи организации с поставщиками, посредниками, другими деловыми партнерами) и потребительский (клиентский) капитал.

Мы предлагаем внешний структурный капитал в целом называть партнерским капиталом, так как лояльность розничных потребителей в современной экономике обеспечивается за счет партнерского подхода, для которого характерны стремление глубоко понять их интересы, возможности взаимодействия, обеспечить комплексное решение потребительских проблем, установить догосрочное сотрудничество.

В-четвертых, человеческий, инфраструктурный и партнерский капитал предлагается рассматривать как этапы кругооборота интелектуального капитала. В процессе кругооборота интелектуального капитала знания и способности работников воплощаются в организационные компетенции и связи с деловыми партнерами, которые, в свою очередь, создают базу для устойчивых отношений с клиентами; лояльность клиентов и деловых партнеров ведет к росту финансовых результатов фирмы, а также к накоплению опыта, развитию знаний и способностей работников предприятия. Основная задача руководства предприятия в области управления интелектуальным капиталом - обеспечить его приращение (мультипликацию) в процессе преобразования знаний и умений сотрудников в ноу-хау организации и в дальнейшем Ч в устойчивые отношения с эффективными деловыми партнерами. '

Результаты наших исследований позволяют предположить, что основная проблема в управлении интелектуальным капиталом на предприятиях промышленности России заключается в недостаточно эффективной работе механизма трансформации человеческого капитала в компетенции организации и в устойчивые отношения с эффективными партнерами. Так, в 2004 г. нами при поддержке Министерства промышленности и транспорта УР было проведено исследование на десяти крупных и средних предприятиях промышленности Удмуртии. Исследование выявило, что руководители оценивают уровень квалификации сотрудников своих предприятий достаточно высоко. При этом объемы оцененной интелектуальной собственности, как правило, не превышают 0,1% годовой выручки; у 2/3 обследованных фирм нематериальные активы на балансе отсутствуют или близки к нулю; доля новой и усовершенствованной продукции в объемах выручки у значительного числа исследованных компаний находится в пределах 5-15%, что в несколько раз ниже уровня, характерного для развитых стран. В республике мало широко известных за ее пределами потребительских брэндов; гражданская продукция предприятий реализуется в конкурентных условиях в основном за счет низких цен.

В другом нашем исследовании (см. табл. 5), почти 60% опрошенных руководителей и специалистов высказали мнение, что их колеги не только способны эффективно решать стандартные задачи, но и быстро обучаются; так же высоко оценивались и социальные качества сотрудников, иМ способность работать в колективе. При этом более 80% опрошенных считали, что в их организациях нет заслуживающего серьезного внимания маркетингового и технологического ноу-хау; более 80% говорили о невысоком качестве своей деловой сети. Подавляющее большинство исследованных предприятий либо совсем не имеют известных торговых марок, либо их известность не выходит за рамки регионального рынка.

Аналогичная ситуация наблюдается в российской промышленности в целом. Уже в 2003 г. доля работников с высшим образованием составила 23,2% от общего количества занятых в экономике, увеличившись почти в потора раза по сравнению с 1992 г. При этом в нашей стране регистрируется лишь около 20 тыс. и действует более 106 тыс. патентов на изобретения, а в США и Японии ежегодно выдается более 200 тыс. патентов и действует в каждой из этих стран более милиона. В среднем инновациями занимаются 10 % промышленных предприятий, тогда как сопоставимые показатели для стран ОЭСР составляют 25-80%.

С учетом вышесказанного предлагается механизм стратегического управления предприятием, нацеленный на обеспечение его устойчивого развития в условиях экономики знаний (рис.2).

Особенность современной экономики состоит в том, что рост капитализации (стоимости бизнеса) обеспечивается прежде всего за счет наксЛ

пления интелектуального капитала - знаний, умений, полезных связей организации. Основой роста капитализации предприятия являются устойчивые взаимоотношения с деловыми партнерами и розничными потребителями, обладающими высоким экономическим потенциалом и перспективами развития (партнерский капитал). Величина партнерского капитала зависит от экономического потенциала деловых партнеров и клиентов, степени их лояльности (приверженности) предприятию, перспектив развития.' Признаки лояльного поведения партнеров - стремление к постоянному сотрудничеству, -распространение положительной информации о предприятии, активное содействие в повышении эффективности работы предприятия.

Основой для обеспечения лояльного поведения партнеров является добавленная ценность организации. Под добавленной ценностью организации понимается прирост экономических результатов партнеров (прибыли, благосостояния) от сотрудничества с ней. Добавленная ценность предприятия для партнеров базируется как на барьерах, ограничивающих предложение конкурентов, так и на процессе непрерывного совершенствования компетенций организации в решении проблем партнеров, что проявляется в улучшении товаров, услуг, взаимоотношений организации с партнерами. На современном этапе развития экономики процесс совершенствования продукта и отношений организации со своими партнерами приоб-^тает приоритетное значение для ее успеха.

Механизм стратегического управления интелектуальным капиталом

Развитие человеческого капитала

Создание инфраструктурных условий для преобразования знаний сотрудников в организационные компетенции.

Самоорганизация стратегической деятельности.

Формирование добавленной ценности организации: непрерывное развитие компетенций в области решения проблем деловых парт неров и клиентов.

Трансформация круга партнеров: поставщиков, посредников, клиентов.

Увеличение партнерского капитала: формирование устойчивых отношений с выгодными и перспективными деловыми партнерами и клиентами.

Удовлетворение интересов групп влияния.'

Рентабельность стратегических инвестиций.

Рост стоимости бизнеса.

Для обеспечения непрерывного процесса совершенствования деятельности предприятия необходимы, во-первых, высокий уровень развития человеческого капитала (профессионализм, интелектуальные способности и благонадежность работников, их способность к изменениям, доверие к руководству); во-вторых, внутренняя инфраструктура, обеспечивающая преобразование знаний сотрудников в организационные компетенции (корпоративная культура, организационные процессы и системы).

При этом необходимо учесть, что трансформация интелектуального капитала имеет ряд специфических особенностей, которые отличают ее от трансформации физических ресурсов: непрерывность процесса, низкая степень Подконтрольности, необходимость вовлечения сотрудников и внешних партнеров в трансформационный процесс, наличие проблемы разучения. Иерархическое управление развитием интелектуального капитала крайне затруднено в силу высокой скорости преобразований, неопределенности результатов инновационных процессов, сложности контроля за деятельностью высококвалифицированных работников. Поэтому внутренняя инфраструктура организации дожна быть выстроена таким образом, чтобы стимулировать и поддерживать процессы самоорганизации.

2. Классификация характеристик интелектуального капитала, влияющих на стратегическую эффективность предприятия

Существует четыре основных группы методов измерения интеле: ального капитала: на базе рыночной капитализации предприятия; на баз! отдачи от активов; прямая оценка в денежном выражении; измерение компонентов интелектуального капитала с помощью косвенных показателей. Методологическая и методическая база этих подходов к оценке интелектуального капитала является далеко не совершенной.

Для применения методов, относящихся к двум первым группам, в российских условиях крайне сложно найти достоверную экономическую информацию. Прямой оценке в денежном выражении поддаются только четко идентифицируемые нематериальные ресурсы. По поводу методик, относящихся к последнему виду, следует отметить, что набор показателей для оценки интелектуального капитала зачастую формируется произвольно; связь многих из них с созданием стоимости далеко не очевидна.

Система характеристик для оценки интелектуального капитала дожна отражать его влияние на стратегическую эффективность предприятия. Эффективность стратегических инвестиций предлагается оценивать по следующей формуле:

р т-и+и*(1-к.)д-к.) т

гинв ~ и '

где:РиДв- рентабельность стратегических инвестиций;

ЧДД1 Ч чистый дисконтированный доход, ожидаемый в результате реализации стратегии за период ее действия I и зависящий от прибыльности стратегии, коэффициента дисконтирования будущих результатов, длительности периода реализации стратегии; И - инвестиции, необходимые для реализации стратегии; Ка; - коэффициент амортизации (доля инвестиций, списанных через механизмы амортизации за период действия стратегии);

Кс1 Ч коэффициент специфичности инвестиций (доля неамортизированных инвестиций, безвозвратно теряющихся при отказе от реализации стратегии в момент времени 1).

В соответствии с данной моделью, цели стратегического менеджмента достигаются за счет следующих факторов: высокой прибыльности стратегических направлений деятельности; высокой трансформируемости стратегических направлений деятельности с силу небольшой потребности в инвестициях, низкой степени их специфичности, быстрой амортизации инвестиций; своевременности и адекватности стратегической трансформации.

Отсюда следует, что стратегическая эффективность элементов интелектуального капитала определяется следующими их характеристиками: потенциальная доходность; инновативность; специфичность; подконтрольность предприятию; цена для предприятия. Потенциальная доход-кость ресурса может быть определена как возможный прирост чистого Дисконтированного дохода предприятия в результате использования ресурса за период его жизненного цикла. Инновативность отражает влияние ресурса на инновационные процессы на предприятии, на обновление и развитие фирмы. Специфичность ресурса Ч это степень потери ценности ресурса при изменении других ресурсов предприятия, ситуации на рынке, стратегии фирмы. Подконтрольность ресурса предприятию отражает, насколько предприятие может использовать в своих интересах, присваивать полезные результаты, генерируемые с помощью ресурса. Цена ресурса Ч это стоимость его приобретения, защиты, поддержания в рабочем состоянии и совершенствования.

С учетом этого предлагается систематизировать характеристики, определяющие стратегическую эффективность интелектуального капитала, по двум направлениям: элементы интелектуального каптала и характеристики стратегической эффективности ресурсов (табл. 1.)

Важно отметить, что эффективность интелектуального капитала есть результат совместного влияния его элементов. Так, проблемы в доходности предприятия могут возникать как по причине недостаточной квалификации персонала, так и вследствие низкой платежеспособности партнеров.

На основании классификации разработана методика оценки состояния интелектуального капитала организации.

К числу основных показателей человеческого капитала относятся: средний разряд работников; доля сотрудников с высшим и средним специальным образованием; средний стаж работы; количество изобретений, открытий, рацпредложений; доля научных сотрудников в численности персонала; доля сотрудников с высшим образованием; текучесть персонала; количество правонарушений; затраты на отбор, привлечение, обучение и закрепление персонала.

Таблица 1

Характеристики интелектуального капитала__

"\Элементы ИК Характе^"*\^ ристихи Человеческий капитал Внутренняя инфраструктура Компетенции предприятия Отношения с партнерами

Потенциальная доходность Профессиональная квалификация сотрудников Объединение знаний сотрудников Добавленная ценность для партнеров Экономический потенциал партнеров

Подконтрольность предприятию Благонадежность и лояльность сотрудников Ограничение оппортунизма Защищаемость от копирования и разрушения Лояльность партнеров предприятию

Инновативность Творческие способности персонала Стимулирование инновационных процессов Вклад в развитие предприятия Инновативность партнеров

Специфичность Интелект и фундаментальность знаний сотрудников Гибкость культурных норм, структур и процессов Возможности приспособления к изменению ситуации Широта спек-1 тра отношений с партнерами

Цена для предприятия Затраты на отбор, привлечение, обучение и закрепление персонала Затраты на корпоративную культуру, реструктурирование, информационные системы Затраты на разработку и защиту ноу-хау Затраты на привлечение, развитие и закрепление партнеров

Показатели, характеризующие компетенции предприятия Ч это доля новой продукции в выручке предприятия; отношение цен предприятия к среднерыночным ценам; стоимость деловой репутации и патентов предприятия; уровень удовлетворенности клиентов; количество изобретений и открытий; количество видов продукции предприятия; число рынков и рыночных сегментов, обслуживаемых предприятием; доля зарегистрированных торговых марок и запатентованного ноу-хау; затраты на НИОКР и маркетинг и их доля в выручке.

Внутренний структурный капитал предприятия характеризуют: скорость передачи информации; доля компьютеризированных рабочих мест; доля сотрудников, использующих Интернет и электронную почту; количество рацпредложений, изобретений; сумма поощрений за рационализатор^ ство и изобретательство; объемы финансирования венчурных проектЬ^р

сроки действия мероприятий; потери рабочего времени; количество правонарушений; сумма потерь и хищений; затраты на информационные системы, корпоративные мероприятия, совершенствование организационных, структур и процессов.

Показатели партнерского капитала Ч это объемы выручки, прибыли, закупок партнеров; производительность труда и капитала у партнеров; доля новой продукции в выручке партнеров; доля затрат на НИОКР в общем объеме затрат партнеров; количество патентов и изобретений у партнеров; доля экспорта и импорта в выручке партнеров; число видов продукции, по которым предприятие имеет сильную позицию на рынке; доля предприятия в закупках / сбыте партнеров; продожительность сотрудничества; специфические инвестиции партнеров в сотрудничество с предприятием; текучесть партнеров; отношение оптовых и розничных цен для предприятия к среднерыночным ценам; затраты на привлечение, развитие и закрепление партнеров.

На основании изложенной системы показателей были проведены исследования на ряде предприятий УР. Результаты этих исследований представлены в автореферате (табл. 7;9;12).

3. Методика измерения партнерского капитала предприятия

Величина партнерского капитала зависит от численности партнеров, ^^ экономического потенциала и лояльности. Лояльное поведение партнеров проявляется в повторных покупках, распространении положительной информации о предприятии, предоставлении полезной информации и иной помощи предприятию.

При оценке партнерского капитала речь идет в первую очередь об оценке отношений с клиентами, хотя и другие партнеры - поставщики, посредники, эксперты - могут представлять особую ценность для предприятия. Расчет по приведенной ниже методике может быть проведен только по отношению к клиентам, без учета других партнеров. В таком случае будет оценен клиентский капитал предприятия - экономическая стоимость устойчивых связей с прибыльными клиентами.

Величину партнерского капитала организации предлагается определять по следующей формуле:

пк_у (Пк + ПР + ПД + Пф ), (2)

и (1+Кд)'

Пк - прибыль, которую обеспечит сбыт товаров предприятия постоянным клиентам за соответствующий период; '

Пр - прибыль за счет сбыта товаров предприятия новым покупателям, сотрудничество с которыми установилось благодаря рекомендациям со стороны постоянных партнеров;

ПД - прибыль, полученная за счет внедрения мероприятий, ставших возможным благодаря сотрудничеству с постоянными партнерами; Пф Ч прибыль, полученная за счет финансовой помощи партнеров предприятия, за счет предоставления выгодных условий сотрудничества и т.д.

В свою очередь прибыль от сотрудничества со старыми клиентами определяется по формуле:

П к=(ПЛ+СЛуРЛ, (3)

ПП - выручка предприятия от повторных покупок;

СП - выручка за счет смежных покупок (продажи допоняющих товаров из ассортимента предприятия); РП Ч средняя рентабельность продаж.

Выручка от повторных покупок может быть рассчитана по формуле: ПП = Чк*Ск*Дл*Кпп, (4)

Ч, Ч численность клиентов организации;

С, - объем общего спроса среднего клиента за период; ^

Д, Ч доля лояльных клиентов;

К,т Ч коэффициент, отражающий средний уровень повторных покупок (доля закупок у организации в общем объеме закупок товара лояльным клиентом);

Выручка от смежных покупок определяется по формуле:

СЛ = Чх*Дл*Дсп*СБси, - (5)

До, - доля лояльных клиентов, делающих смежные покупки;

СБсм - средняя величина выручки от смежных покупок, приходящихся на

одного покупателя.

Прибыль предприятия за счет положительных рекомендаций постоянных партнеров может быть определена по формуле: ПР = Ч п* Дл* КРп *Дг *СБК* РП, (б)

Чп- численность партнеров организации;

КРД- среднее количество рекомендаций от одного лояльного партнера; Др- доля купивших товар от общего числа получивших рекомендации клиентов;

СВК- средний сбыт товара покупателю, обратившемуся по рекомендации.

Коэффициент дисконтирования, применяемый при расчете партнерского капитала, зависит от уровня гарантированной доходности вложений, уровня доходности и колебаний доходности отрасли и степени рискованности бизнеса клиентов предприятия. В.Макаров и А.Козырев полагают, что средний коэффициент дисконта при оценке нематериальных активов для российских условий составляет около 0,6 (в США - около 0,3).

Описанная методика применена для оценки влияния маркетинговых мероприятий на клиентский капитал среднего производственно-торгового предприятия, принадлежащего к автомобильной отрасли1.

4. Концепция системы создания потребительской ценности

Партнерский капитал предприятия определяется двумя основными факторами: экономическим потенциалом партнеров, совместно с которыми предприятие производит потребительские ценности, и лояльностью его партнеров.

Говоря об экономическом потенциале партнеров, необходимо учитывать, что в современной экономике потребительская ценность создается в рамках сложных систем, как правило, выходящих за пределы отраслевых границ. Такие системы предлагается называть системами создания ценности (ССЦ). Системы создания ценности формируются вокруг определен-^^гой потребительской проблемы и объединяют: экономических агентов (потребителей, производителей товаров и услуг, поставщиков, посредников, конкурентов, комплименторов и т.д.); ресурсы и компетенции, необходимые для решения потребительской проблемы; стереотипы, общественные и правовые нормы, прочие явления, важные для формирования ценности. Любой из перечисленных элементов может иметь критическое значение для функционирования всей системы (рис.3). В структуре ССЦ по отношению к предприятию выделяются четыре группы элементов: клиенты, поставщики ресурсов, конкуренты, комплименторы. Речь идет о классификации ролей, поскольку одно и то же предприятие может выступать по отношению к контрагенту как конкурент, потребитель, поставщик и комплиментор одновременно.

В рамках нашей концепции стратегические задачи руководства предприятия сводятся к следующему: идентификация эффективных систем создания ценности; определение критических элементов этих систем; определение путей интеграции в эффективные системы создания ценности.

Формирование эффективной системы создания ценности предприятия предполагает адекватное определение границ системы, оценку ее эффективности, определение критических элементов, выбор методов вхож-

^^В' Описание результатов см.: Макаров A.M. Формирование клиентского капитала организации иа основе ^^^ааркетинга взаимоотношений с потребителями // Практический маркетинг, №87, Москва, 2004. С. 19-26.

дения в систему создания стоимости и привлечения партнеров к сотрудничеству. -

Структура системы создания ценности организации

Рис. 3.

Системы создания ценности строятся вокруг человеческих проблем, а не вокруг промежуточных продуктов, и предприятие дожно быть способным к преодолению отраслевой перспективы анализа и учету тех важных для создания потребительской ценности обстоятельств, которые находятся за привычными отраслевыми границами. Эффективность и конкурентоспособность системы создания ценности зависят от уровня ее инно^ вативности и эффективности использования ресурсов, которые, в свою очередь, определяются качеством связи с потребителем и пониманием его проблем; координированностью и интегрированностью участников ССЦ; мотивацией участников ССЦ к совместной деятельности и справедливостью распределения созданной ценности; скоростью имитации конкурентов, распространения ноу-хау и приспособления к изменениям; доступом к факторам производства, не продающимся на рынке. Вхождение в эффективную систему создания ценности возможно тремя путями: предприятие может попытаться выстроить свою систему, подключиться к существующей или использовать родственную стратегию.

Концепция системы создания ценности отличается от близких моделей стратегического менеджмента. Так, модель цепочки ценности М.Портера характеризует движение информации, материалов, финансов от поставщиков к конечному потребителю, в то время как потребительские ценности формируются в рамках сетеобразной системы, которая включает хозяйственных агентов из смежных отраслей, регуляторов бизнеса, организации, выпускающие комплиментарные продукты и т.д.

Существуют также различия между стратегической сетью и системой создания ценности, хотя в рамках ССЦ могут возникать стратегические сети и предприятия ССЦ могут принадлежать к различным стратегий

ческим сетям. Различия эти состоят, во-первых, в том, что стратегическая сеть Ч это организационная форма бизнеса, приспособленная для функционирования в динамичных условиях, а ССЦ - аналитическая конструкция, моделирующая процесс создания потребительской ценности. Во-вторых, стратегическая сеть Ч это группа юридически самостоятельных предприятий, между которыми осуществляется интенсивное взаимодействие; между субъектами, образующими систему создания ценности, может и не наблюдаться прямого взаимодействия, их взаимовлияние может проявляться лишь в сознании потребителя. В-третьих, есть разница в составе участников Ч сеть, как правило, не включает в себя прямых конкурентов и предприятия смежных отраслей (кроме поставщиков и посредников).

Исследования на предприятиях Удмуртии показывают (табл. 5), что руководители предприятий в среднем низко оценивают качество систем создания ценности, в которые интегрированы их фирмы. Так, в одном из исследований невысокую оценку потенциалу своих клиентов дало около 65% опрошенных; потенциал поставщиков был низко оценен 80% респондентов. Впрочем, руководители достаточно критичны и по поводу усилий своих предприятий в поиске эффективных партнеров Ч около 60% из них дали низкие оценки по этому направлению.

5. Классификация стратегий формирования добавленной ценности | предприятия

В основе лояльности партнеров лежит добавленная ценность организации. Добавленная ценность товара, услуги, организации для экономического субъекта Ч это положительный или отрицательный прирост благосостояния данного субъекта, связанный с наличием товара, услуги или организации. Добавленная ценность базируется как на барьерах, ограничивающих предложение конкурентов, так и на процессе непрерывного совершенствования компетенций организации в решении проблем партнеров. Добавленную ценность предприятия можно также представить как изменение результатов и затрат партнеров в результате деятельности предприятия и определить по следующим формулам:

Щп=АРп-АЗп=Рп-Пп (7)

Пп=Я?Д,Зп,Ра,3Д), (8)

где: ДЦД Ч добавленная ценность предприятия для партнеров;

АРП Ч прирост результатов партнеров (например, выручки), обусловленный деятельностью предприятия;

Д3Д Ч прирост затрат партнеров, обусловленный деятельностью предприятия;

| Рп - результаты контрагентов, обеспечиваемые предприятием; ' ПД - потери контрагентов по вине предприятия;

Зп - затраты контрагентов, связанные с предприятием;

Ра- результаты при выборе лучших альтернативных решений;

3Д- затраты в случае лучших альтернативных вариантов.

При определении добавленной ценности предприятия следует рассматривать два вида затрат партнеров Ч затраты текущего взаимодействия и затраты, связанные с переключением на других поставщиков. Повысить лояльность клиентов предприятию можно тремя путями: снижая их затраты; повышая потребительскую ценность предложения; повышая затраты на переключение. Тогда формула добавленной ценности обретает вид:

где: Зпер - затраты на переключение на других поставщиков. Ценность, обеспечиваемая предприятием, часто отождествляется с ценностью его продукции для потребителей, а источником высокой ценности видятся в основном технологические^ товарные и маркетинговые инновации. Это не впоне справедливо. Деятельность предприятия имеет ценность не только для клиентов, но и для поставщиков ресурсов, конкурентов и комплименторов (рис.4).

Пространство формирования добавленной ценности организации

Элементы добавленной ценности

Прирост затрат

Прирост результатов

Затраты на переключение

Партнеры предприятия

Покупатели Конкуренты Компл и менторы

Элементы ч

предложения предприятия

Ценность, обеспечиваемая предприятием для своих контрагентов, делится на три категории: ценность, заключающаяся в решении проблем и/или снижении затрат партнеров в результате использования товаров услуг предприятия; ценность, обеспечиваемая отношениями - наприме^^р

большая безопасность, улучшение репутации, удовлетворение социальных потребностей; ценность, возникающая по причине самого факта существования предприятия - например, возможность давления на других поставщиков, сковывание потенциальных новых конкурентов или большая безопасность снабжения. Таким образом, носителями ценности могут выступать товары и услуги, отношения с партнерами и присутствие предприятия на рынке (или, иначе говоря, его место в структуре рынка).

Изложенные тезисы позволяют классифицировать стратегии формирования добавленной ценности организации по двум основным характеристикам: по элементам добавленной ценности и по объектам, на которых концентрируются ресурсы предприятия (табл. 2.; перечень стратегий не является исчерпывающим).

Таблица 2

Классификация стратегий формирования добавленной ценности

Объекты

Элементы ценности4

Товары / услуги

Отношения партнерами

Структура рынка

Результаты партнеров

Товарные инновации Индивидуализация товара Брэндинг

Формирование комплексных решений проблем партнеров

Стратегические альянсы

Стратегии маркетинга отношений (СИМ)

Поглощение ком-плименторов Создание партнеров

1екущие затраты партнеров

Технологические инновации Достижение эффектов масштаба Повышение скорости решения проблем партнеров_

Интеграция цепочек создания ценности

Вертикальная интеграция

Создание конкурентной ситуации

Затраты партнеров на переключение

Формирование отраслевых стандартов

Стимулирование специфических по товару инвестиций партнеров Брэндинг

Стимулирование специфических по фирме инвестиций партнеров

Картели по разделу рынков Укрепление личных отношений

Поглощение конкурентов

По оценкам специалистов, высокую защиту прибыльности обеспечивают владение отраслевым стандартом, управление интегрированной цепочкой создания ценности, обеспечение тесных отношений с потребителями; средний уровень защиты обеспечивают брэнд, разработка новой продукции с опережением конкурентов минимум на 2 года; наконец, низкую защиту обеспечивают разработка новой продукции с опережением на один год И преимущество по затратам в пределах 10-20%. Предприятия, нахо-

дящиеся на уровне конкурентов, никакой добавленной ценностью не обладают и прибыльность их ничем не защищена.

Исследования на предприятиях Удмуртии показывают (табл. 5), что руководители предприятий в среднем низко оценивают степень закрепления выгодных клиентов. Особые проблемы существуют в области брэндо-вых стратегий - почти 80% респондентов отмечают, что сильных брэндов у их предприятий нет. Более 70% опрошенных сообщают, что их предприятия не способны опередить конкурентов в области товарных инноваций.

б. Инфраструктурные предпосыки эффективной самоорганизации стратегической деятельности предприятия

Развитие интелектуального капитала предполагает непрерывное совершенствование компетенций предприятия в решении проблем партнеров. В современных условиях иерархические структуры, как правило, недостаточно эффективны в решении этих задач, и самоорганизация становится абсолютно необходимой. Процессы эффективной самоорганизации не возникают сами по себе, для их развития необходимы соответствующие условия и катализаторы. В хозяйственных организациях предпосыками эффективной самоорганизации являются общее видение будущего, колективный творческий поиск новых решений (колективное творчество), ответственное партнерское взаимодействие групп влияния в организаций (см. рис. 5, табл. 3). Щ

Концепция самоорганизации стратегической деятельности

В решении этих проблем современная теория управления оставляет много открытых вопросов, что во многом обуславливает осторожное отношение к самоорганизации у менеджеров-практиков.

Во-первых, рациональная проверка адекватности видения крайне затруднена; отсутствуют также универсальные методы обеспечения доверия сотрудников к видению. _

Во-вторых, пробудить активность сотрудников в поиске идей по совершенствованию деятельности предприятия непросто; кроме того, в самоорганизующейся системе неясными становятся и критерии оценки альтернатив Ч в ней нет характерных для традиционной иерархической системы заранее и сверху определенных целей.

Таблица 3

Иерархический процесс стратегического управления и самоорганизация

стратегической деятельности

Этапы процесса Иерархический стратегический процесс Самоорганизация стратегической деятельности

Установление целей Топ-менеджмент на основе догосрочного прогноза вырабатывает имеющие конкретный срок достижения, в основном финансово-экономические, цели. Цели спускаются сверху впиз. Истинные цели зачастую держатся в секрете от собственных сотрудников. Руководство и персонал совместно формируют общее видение будущего, которое может включать элементы утопии и зачастую не имеет конкретного срока достижения. Объединение групп влияния вокруг общего видения будущего.

Принятие решений Специальные штабы готовят необходимую информацию, менеджеры принимают решения на базе рационального анализа условий бизнеса и собственной интуиции Колективное творчество: идеи могут возникать в любой подсистеме предприятия, задача менеджмента -стимулирование возникновения идей и их отбор

реализация решений Распределение обязанностей и контроль испонения сверху Формирование взаимного доверия, создание условий для партнерского взаимодействия участников организации

В-третьих, не менее сложным оказывается мотивирование участников бизнеса к добросовестному партнерскому взаимодействию - руководство предприятия, которое не может опираться только на силу приказа, вынуждено выстраивать систему взаимовыгодных отношений групп влияния.

Действия руководства предприятия по созданию условий для эффективной самоорганизации стратегической деятельности представлены в табл. 4. Для формирования объединяющего сотрудников организации видения будущего руководству необходимо решить следующие задачи: сформулировать видение; обеспечить приобщение сотрудников (сотрудники дожны знать содержание видения, понимать свою роль в его достижении и личную выгоду от достижения); личным примером подтверждать значение видения; информировать сотрудников об успехах и неудачах. Качественное видение отличается следующими признаками: отражает реальные цели всех значимых групп влияния; привязано к реальному контексту, конкурентам, клиентам; сохраняет ключевые достижения истории пред-^ЧЕриятия; описывает конкретное и понятное достижение, представляет со-

бой предельно конкретный образ того, что сотрудники фирмы дожны создать; сформулирована в ярком, положительном и привлекательном ключе, имеет сильную эмоциональную нагрузку.

Таблица 4

Формирование условий для эффективной самоорганизации

Условия Действия Общее видение будущего Колективное творчество 1 Партнерское взаимодействие

Формг 1. Отбор и развитие персонала 2. Формирование информационных систем 3. Развитие корпоративной культуры 4. Формирование организационных структур и процессов срование благоприят Отбор людей, разделяющих ценности предприятия Пропаганда ценностей, информирование сотрудников о целях и результатах Формирование доверия к руководству Личный пример руководства, соответствие видения интересам групп влияния юй для самоорганизации ср Отбор людей, способных работать со знаниями и развитие этих способностей Коммуникационная сеть, обеспечивающая бесперебойную латеральную коммуникацию Формирование доверия, активной позиции Поощрение участия в поиске решений, стимулирование креативного поведения еды Учет социальной компетентности и лояльности сотрудников Обеспечение транспарентности деятельности персонала Формирование доверия и активной позиции Стимулирование^л кооперативного поведения

1. Задание лобласти самоорганизация 2. Автоматическая коррекция отклоняющегося поведения Регуляторы самоор Общее видение Поддержание разнообразия в команде ' топ-менеджеров ганизующихся процессов Определение принципов поведения с учетом типа ситуации Внедрение специальных продедур критического отбора идей Формирование и гарантирование структуры прав и ответственности Социальный контроль и система лавтоматических штрафов

Говоря о формировании состояния колективного творчества, необходимо учесть, что рациональными можно считать лишь такие стратегические решения, которые обеспечивают баланс целей организации и ее средств, а также учитывают все известные в организации релевантные факты. С учетом этого необходимо: сформировать сбалансированную систему целей и средств, обеспечив высокий уровень напряженности целей; сформировать организационные процедуры для вовлечения групп влияни^к в процесс принятия решений, для развития и распространения знаний в ор^^

ганизации; активно стимулировать критику, в т.ч. и через использование формальных критических процедур; обеспечить поддержку неординарным сотрудникам, которые могут играть роль инициаторов революционных перемен; сформировать систему стимулирования, которая вознаграждала бы инноваторов в соответствии с их вкладом независимо от их иерархического положения в организации; создать организационные условия для бизнес-экспериментирования; сформировать в организации условия для перемещения талантливых работников на те направления, где от них будет наибольшая отдача; внедрить информационные технологии, обеспечивающие интенсивный обмен информацией между подразделениями. Важное значение в этой связи имеет подбор активных и компетентных сотрудников.

Наконец, перспективы самоорг анизации на предприятии существенно зависят от партнерского взаимодействия в ходе формирования и реализации стратегий, от активной взаимопомощи участников предприятия и добросовестного выпонения ими обязательств по отношению к организации. Добросовестное партнерское взаимодействие обеспечивается за счет уравновешивания вкладов и прав групп влияния; создания атмосферы доверия на предприятии; обеспечения выгодности кооперативного поведения (тесная связь общих и личных результатов, включение трансакций в сис-

Хтему догосрочных отношений, постепенное повышение выигрыша от кооперации, решение проблемы конца игры); формирования убедительных обязательств по наказанию некооперативного поведения; развития социального контроля на базе колективной ответственности и гласности; повышения транспарентности (в т.ч. через использование контрактов с самоотбором, оценку готовности участвовать в риске и осуществлять специфические инвестиции).

Исследования предпосылок самоорганизации на предприятиях Удмуртской Республики показали следующее (см. табл. 5). Положительно оцениваются респондентами профессиональный уровень и социальные качества работников умственного труда, что несомненно способствует процессам самоорганизации; в то же время уровень творческого потенциала сотрудников, их способность к преобразованиям оценивается намного ниже.

Наличие интенсивной коммуникации между сотрудниками на их предприятиях отмечают менее 20% респондентов; примерно на половине предприятий, по мнению участников опросов, не ведется серьезной работы по документации важных для успеха организации знаний работников.

На большей части предприятий участие персонала в принятии решений в лучшем случае ограничивается сферой дожностных обязанностей. ^^)коло 80% респондентов отмечают, что в их организациях нет активного ЧРшртнерского взаимодействия между сотрудниками.

Таблица 5

Оценка характеристик организации по 4-бальной шкале (% от числа __опрошенных; 4 Ч высшая оценка)2____

Характеристики 1 2 3 4

Профессиональный уровень работников умственного труда 7,2 34,5 43,6 14,5

Социальные и деловые качества работников умственного труда 3,6 32,7 52,7 10,9

Уровень лидерства в организации 27,2 16,4 38,2 18,2

Уровень творческого потенциала сотрудников 9,1 41,8 21,8 27,2

Способность сотрудников к преобразованиям 12,7 50,9 29,1 7,3

Приверженность персонала ценностям компании 5,6 27,8 55,5 11,1

Закрепленность лучших сотрудников на фирме 1,8 32,7 58,2 7,2

Перевод знаний сотрудников в собственность организации 18,5 31,5 37,0 13,0

Качество технологического и маркетингового ноу-хау 38,3 43,6 16,4 1,8

Качество защиты ноу-хау 32,7 41,8 14,5 5,5

Качество информационных систем 21,8 21,8 25,5 30,9

Качество информационных баз по рынкам сбыта и снабжения 14,8 18,5 51,8 14,8

Качество системы раннего обнаружения 32,7 34,5 18,2 5,5

Интенсивность коммуникации на предприятии 29,1 36,4 18,2 16,4

Качество работы по систематизации и документации знаний 20,0 30,9 30,9 18,2

Степень контроля над ключевыми ресурсами 18,2 38,2 25,5

Гибкость организационных структур и процессов 32,7 38,2 12,7 ъЩ

Правила организации стимулируют креативность сотрудников 16,4 36,4 38,2 7,3-"

Степень участия работников в принятии решений 9,1 54,5 30,9 5,5

Степень развития партнерских отношений на предприятии 5,5 21,8 50,9 21,8

Поддержка работниками главной цели организации 3,6 9,9 45,5 20,0

Качество работы по поиску деловых партнеров 29,1 29,1 25,5 16,4

Качество деловой сети организации 16,4 61,8 10,9 3,6

Значение организации в ее деловой сети 5,5 32,7; 40,0 12,7

Уровень административного ресурса организации 23,6 30,9 29,1 16,4

Степень рыночной ориентации предприятия 14,5 14,5 52,7 16,4

Качество клиентов организации 1,8 63,6 30,9 3,6

Степень закрепления выгодных клиентов за организацией 7,3 45,4 30,9 16,4

Степень удовлетворенности клиентов работой организации 5,5 7,3 78,2 9,1

Наличие у предприятия сильных брэндов 36,4 41,8 12,7 5,5

Репутация предприятия в сознании клиентов 3,6 43,6 43,6 9,1

Опережение конкурентов в области товарных инноваций 3,6 69,1 18,2 5,5

В ходе диссертационного исследования проведена детальная оценка предпосылок самоорганизации на одном из средних производственно-

2 Сумма по некоторым характеристикам не равна 100% в результате того, что некоторые респон^ дейты не ответили на соответствующие вопросы, а также в результате погрешности округления. Опро^ проводися в апреле-мае 2004 года, опрошено 55 руководителей и специалистов.

торговых предприятий г. Ижевска (табл.6)3. На этой фирме только 16 из 40 опрошенных смогли сформулировать, какое видение будущего имеет их организация; при этом формулировки носили или конкурентный, или расплывчатый характер. Компетенции фирмы смогли сформулировать 15 из 40 респондентов, причем в подавляющем большинстве случае ответы представляли собой перечисление направлений деятельности предприятия.

Таблица 6

Мнение сотрудников о характеристиках системы управления

Вопрос 1 2 3 4 5

Сотрудники активно вовлекаются в принятие решений 7,5 15,5 20,0 37,5 5,0

При принятии решений широко используется критика 7,5 12,5 30,0 32,5 5,0

Цели и средства нашего предприятия сбалансированы 2,5 2,5 37,5 32,5 10,0

Нет проблем в коммуникации по горизонтали 2,5 22,5 27,5 32,5 2,5

Нет проблем в коммуникации по вертикали 2,5 20,0 27,5 32,5 5,0

Опыт является основным критерием принятия решений 0,0 20,0 25,0 37,5 20,0

Менеджеры дожны принимать безошибочные решения 0,0 5,0 17,5 40,0 25,0

Решения дожны соответствовать культуре предприятия 2,5 25,0 35,0 25,0

Интересы участников бизнеса сбалансированы 2,5 22,5 25,0 32,5 15,0

У нас четко определены права и ответственность каждого 0 17,5 15,0 27,5 40,0

На предприятии часто встречается воровство 25,0 32,5 25,0 12,5 2,5

На предприятии высок уровень доверия 2,5 17,5 37,5 22,5 20,0

У нас обеспечивается связь личных и общих результатов 2,5 12,5 35,0 37,5 10,0

Наказание за недобросовестное поведение у нас жестко и неотвратимо 7.5 5,0 32,5 30,0 25,0

Ксе получают пропорционально вкладу в результат 2,5 17,5 22,5 32,5 22,5

Стимулы к добросовестному поведению понятны и действенны, находятся в пределах компетенции стимулируемых членов организации 2,5 2,5 30,0 52,5 7,5

На предприятии распространено недобросовестное отношение к партнерам 50,0 35,0 7,5 5,0 2,5

Контроль со стороны колег у нас действенный 2,7 5,4 51,4 24,3 16,2

Распространены безответственно рискованные решения 35,9 43,6 7,7 7,7 5,1

Деятельность участников организации прозрачна 5,3 13,2 39,5 26,3 15,8

Сотрудники заинтересованы в догом сотрудничестве 0 0 25,0 30,0 45,0

На предприятии распространено использование служебного положения в личных целях 40,0 37,5 15,0 5,0 2,5

На этом предприятии также существуют проблемы с обеспечением условий для колективного творчества (табл. 7). Цели предприятия являются достаточно скромными; предприятие воздерживается от экспериментирования с новыми проектами; система стимулирования связана скорее со статусом, чем с инновативностью и т.д.

5 В ходе исследования было опрошено 40 руководителей, специалистов и рядовых сотрудников предприятия Ч около 10% от общего числа работающих. Респонденты самостоятельно запоняли анкеты, состоявшие в основном из утверждений и вариантов отношения к ним - от поностью не согласен до со-

|ершенно согласен (по 5-бальной шкале, 1 Ч совершенно не согласен; 2 Ч не согласен; 3 - возможно; 4 |согласен; 5 Ч совершенно согласен). Отклонения от 100% - погрешности округления или вопрос остав-ен без ответа.

Таблица 7

Мнение сотрудников о стимулировании инноваций на предприятии''

Вопрос 1 2 3 4 5

Предприятие устанавливает настолько высокие цели, что их можно достичь только радикальной инновацией 2,5 30,0 32,5 25,0 10,0

Предприятие готово качественно расширить границы своего рынка 5,0 7,5 15,0 32,5 40,0

На предприятии учитывается мнение новых, молодых, периферийных работников 7,5 17,5 . 30,0 30,0 15,0

Внедряется любая перспективная идея, независимо от того, откуда она поступила 5,0 17,5 30,0 32,5 15,0

Финансируются рисковые проекты, хотя значительная их часть заканчивается неудачей 32,5 35,0 22,5 10,0 0,0

Предпринимаются усилия для развития лучших работников, чтобы они могли создавать инновативные модели бизнеса 5,0 10,0 37,5 47,5 0,0

Система поощрения оторвана от статуса на предприятии, инноваторы стимулируются как звезды 7,5 35,0 30,0 20,0 2,5

У работников есть понимание степени старения существующей модели бизнеса и необходимости формирования новой 2,5 20,0 40,0 25,0 12,5

Многие работники способны участвовать в инновационном процессе, чувствуют себя ответственными за инновации 5,0 20,0 40,0 27,5 4

Многие работники обладают знаниями, необходимыми для инноваций и экспериментирования 7,5 22,5 42,5 20,0 7,5

На предприятии создан открытый рынок для идей и капитала, талантливые работники направляются туда, где от них ожидается наибольшая отдача 2,5 15,0 40,0 32,5 7,5

Организационно выделяется бизнес для опробования инновационных моделей 10,0 42,5 32,5 10,0 0,0

Особое внимание уделяется развитию периферии организации 12,5 32,5 35,0 17,5 .2,5

Результаты наших исследований позволяют утверждать, что проблемы в области самоорганизации стратегической деятельности являются достаточно распространенными. Наиболее острые из них заключаются в отсутствии общего видения будущего, низкой интенсивности коммуникации между сотрудниками, недостаточном внимании к знаниям и возможностям работников, низком уровне партнерского взаимодействия между сотрудниками предприятий. Гибкость организационных структур и процессов российских промышленных предприятий является, как правило, не-

4 1 - совершенно не согласен; 2 - не согласен; 3 - возможно; 4 - согласен; 5 - совершенно согласен.

высокой, как и их содействие в раскрытии творческого потенциала сотрудников.

7. Модель системы управлении интелектуальным капиталом

организации

Исходя из вышесказанного, мы можем очертить контуры системы управления интелектуальным капиталом организации Ч совокупности взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих развитие интелектуального капитала (рис. б). В системе управления интелектуальным капиталом выделяются два основных уровня - уровень линтелектуального ядра и уровень текущего управления.

Модель системы управления интелектуальным капиталом

Интелектуальное ядро организации: топ-менеджмент и лактивисты: - создание предпосылок самоорганизации стратегической деятельности - инициирование преобразований и лидерство в трансформационных процессах

__ 1 к А

Подсистема управления человеческим капиталом: отбор, обучение, мотивация, развитие, обеспечение лояльности

Подсистема управления знаниями: организация работы по развитию компетенций предприятия в решении проблем партнеров

Подсистема управления партнерскими отношениями: формирование деловых сетей и лояльности партне-

Объект управления: интелектуальный капитал организации

Рис. 6.

Интелектуальное ядро организации включает в себя представителей высшего руководства и наиболее активных и творческих сотрудников независимо от их иерархического положения в компании (численность сотрудников, входящих в линтелектуальное ядро, на крупных и средних предприятиях обычно не превышает 0,1-0,5% от общей численности персонала). Задачи линтелектуального ядра носят стратегический характер и заключаются в определении направления развития организации, в ката-лизации инновационных процессов, в проведении революционных преобразований.

Второй уровень системы управления объединяет подсистемы, осу-

л[ествляющие в основном тактическое управление интелектуальным ка-италом организации. В подсистеме управления человеческим капиталом

ведущую роль играют кадровые службы предприятия; в подсистеме управления знаниями Ч службы НИОКР, делопроизводства, ИТ; в подсистеме управления партнерскими отношениями Ч маркетинговые и снабженческие подразделения.

Были проанализированы особенности функционирований систем управления интелектуальным капиталом на российских промышленных предприятиях.

Подсистема управления человеческим капиталом. Основные функции этой подсистемы Ч отбор, мотивация, обучение, закрепление персонала. Как уже отмечалось, состояние человеческого капитала исследованных промышленных предприятий в целом можно признать удовлетворительным. Так, в выборке 10 промышленных предприятий Удмуртии (табл.8) отмечается высокий уровень квалификации персонала, длительный средний стаж работы руководителей и специалистов, значительная доля сотрудников с высшим образованием.

Таблица 8

Показатели человеческого капитала по выборке предприятий Удмуртии

№ Доля сотруд- Доля сотруд- Средний стаж Затраты на Текучесть

пред- ников высо- ников с выс- работы руко- обучение и по- руково-

при- кой квали- шим образова- водителей и вышение ква- дителей и

ятия фикации, % нием, % специалистов, лификации, специа-

лет руб. на 1 со- листов, % J

трудника я

1 84 16 24 232 10,9

2 35 17 17 730 6,7

3 64 19 21 146 0,1

4 52 29 16 276 6

5 52 35 30 176 5,4

6 91 16 На 219 3,5

7 39 22 На 103 16,1

8 31 14 21 223 8,1

9 на 16 Н.д. 272 5,2'

10 29 14 21 204 4,3

В то же время в современных условиях для поддержания высокого уровня развития персонала необходимо постоянное повышение квалификации, затраты на которое в промышленности республики находятся на невысоком уровне. У исследованных нами предприятий они составляют в среднем около 250 руб. на одного сотрудника в год, что на два порядка ниже, чем в развитых странах (например, в промышленности ФРГ в 1998 г. затраты на обучение и повышение квалификации в расчете на одного сотрудника составили 985 евро).

Необходимо особо отметить, что исследование, проведенное нами на одном из предприятий г.Ижевска, выявило существенные проблемы характеристиками управленцев, которые важны для стимулирования сам^^

организации и преобразований (табл.9). Лишь около 40% респондентов отметили наличие у менеджеров предприятия позитивных установок, ответственности, интуиции, умения слушать, устойчивости к хаосу, стратегической компетентности. Примерно треть респондентов высоко оценили открытость менеджеров, знание организационного развития, знание психологии и умение создавать климат доверия; пятая часть - умение управлять конфликтами и способность интегрировать колектив.

Таблица 9

Мнение опрошенных сотрудников о том, насколько характерны для

менеджеров предприятия определенные характеристики5

Вопрос 1 2 3 4 л

Способность переносить психические нагрузки 2,5 15,0 22,5 32,5 2,5

Позитивное и конструктивное отношение к жизни 2,5 7,5 35,0 20,0 10,0

Открытость и честность 2,5 5,0 42,5 20,0 5,0

Готовность к личной ответственности 0,0 15,0 30,0 22,5 7,5

Готовность к партнерству 0,0 2,5 30,0 30,0 12,5

Мужество к принятию самостоятельных решений 2,5 17,5 35,0 15,0 5,0

Ответственность за принятые обязательства 0,0 5,0 40,0 25,0 5,0

Интуиция; реалистичность, чувство достижимого 0,0 5,0 42,5 25,0 2,5

Способность создать климат доверия 0,0 7,5 42,5 17,5 7,5

Умение хорошо слушать 0,0 7,5 37,5 17,5 12,5

Умение убеждать и воодушевлять людей 0,0 5,0 30,0 30,0 10,0

Способность к интеграции колектива 0,0 10,0 47,5 15,0 0,0

^юсобность к управлению конфликтами 5,0 15,0 40,0 12,5 2,5

^рособность действовать во время хаоса 0,0 7,5 35,0 25,0 7,5

"Стратегическая компетентность 0,0 5,0 40,0 22,5 5,0

Способность работать в различных культурах 0,0 7,5 35,0 20,0 12,5

Опыт в организации и реализации проектов 0,0 15,0 40,0 17,5 2,5

Хорошие психологические знания 0,0 15,0 35,0 20,0 5,0

Хорошие знания по экономике предприятия 7,5 15,0 17,5 27,5 7,5

Знание методов организационного развития 2,5 17,5 27,5 20,0 5,0

Совершенствование работы по формированию человеческого капи-. тала предполагает организацию отбора и оценки персонала с использованием современных методик и компьютерных технологий. Передовые компании внедряют в свою практику непрерывное образование каждого работника, формы которого могут быть различными: стажировки, командировки в учебные центры, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. В последние годы растет интерес к дистанционному обучению сотрудников компании. Нетрадиционными формами обучения являются так называемые ретриты и группы качества.

Используемые в российских компаниях системы заработной платы зачастую недостаточно эффективны в плане развития человеческого капитала. В зарубежной практике в компаниях с малой численностью сотруд-

^^^-совершенно не согласен; 2 - не согласен; 3 - возможно; 4 - согласен; 5 - совершенно согласен.

ников при повышенных требованиях к их профессионализму часто используются системы оплаты труда, учитывающие трудовые навыки работников (skill-based pay systems, или SBP-системы). Этот вид систем оплаты труда известен также как оплата труда за мастерство, за знания, за многопро-фильность и т. д.

Подсистема управления знаниями. Функции данной подсистемы Ч определение потребности в знаниях и информации, получение, хранение, передача, использование, оценка и ликвидация информации и знаний. В этой сфере прежде всего необходимо отметить слабую работу по получению новых знаний. Согласно нашим исследованиям, на предприятиях промышленности республики доля сотрудников сферы НИОКР составляет от 0% до 11% от численности персонала; таким образом, на части предприятий сфера НИОКР практически отсутствует, на других доля сотрудников НИОКР значительно превышает средний уровень, характерный для развитых стран (табл. 10). При этом однозначно низкими остаются затраты на НИОКР: их доля в выручке обследованных предприятий - за исключением одного - не превышает 0,5%, что на порядок ниже уровня развитых стран (например, в 1999 г. затраты на НИОКР в промышленности ФРГ находились в пределах 4,2% от выручки). Затраты на НИОКР в УР значительно ниже, чем в среднем по РФ (табл. 11).

Инновационная деятельность предполагает вложение средств в новые проекты, которые связаны с риском. В этой связи необходимо пом черкнуть, что на всех исследованных предприятиях, кроме одного, венчур' ные инвестиции в 2003-2004 году отсутствуют.

Во многом по перечисленным причинам доля новой и усовершенствованной продукции в объемах выручки у значительного числа исследованных предприятий находится в пределах 5-15%, что в несколько раз ниже уровня, характерного для развитых стран.

Обращает на себя внимание низкая активность персонала промышленности республики в области совершенствования работы своих предприятий. Количество рацпредложений в расчете на 100 сотрудников находится в пределах от одной десятой до одного, тогда как, например, в Японии аналогичный показатель составлял в конце 90-х годов более 2000 предложений, в США и Германии - около 30. Во многом эта ситуация объясняется неэффективным функционированием системы управления знаниями на предгфиятиях (см., например, данные по одному из предприятий республики в табл. 7).

Исследование также показало, что уровень внедрения современных информационных систем на предприятиях республики пока еще далек от идеала. На половине исследованных предприятий доля компьютеризированных рабочих мест руководителей и специалистов составляет лишь 2535% (у другой половины уровень значительно выше - 60-80%); почти Щ

всех предприятиях доля сотрудников, регулярно использующих в своей работе современные информационные технологии, не превышает 10%, а зачастую находится в пределах одного процента.

Таблица 10

Показатели инфраструктурного капитала по выборке промышленных

предприятий УР

я 81 8. а л Доля сотрудников НИ-ОКР в численности персонала Доля затрат на НИОКР в выручке, % Число рацпредложений на 100 сотрудников, штук Нематериальные активы на балансе предприятия, тыс.руб. Стоимость патентов и торговых марок, тыс.руб. Доля компьютеризированных рабочих мест руководителей и специалистов, % Доля руководителей и специалистов, постоянно работающих с Интернет, % Доля сотрудников, работающих с электронной почтой, %

I Н.д. 0,25 1,09 19 Н.д. 38,5 2,6 1,4

2 8,5 Н.д. 4,7 1033 2048 Н.д. Н.д. Н.д.

3 0 0 0 0 0 63 60 55

4 0,2 0 0,15 0 0 60 50 40

5 83 92 0 0 0 70,5 12 2

6 1,5 0,02 0,8 17738 17486 70 10 10

8 0,5 0,9 0 0 Н.д Н.д. Н.д.

1 2 Н.д. 0,7 405 0 23 3,5 3,5

т 11 0,00 2 1 3569 13 30 0,8 0,27

10 1,8 0,08 1,2 50 53403 37,2 2Д 1,5

Таблица 11

Внутренние затраты на исследования и разработки в РФ и УР, _руб. на 1 чел, населения__

Показатели 1999 2003

Российская Федерация 331,0 1193,0

Удмуртская Республика 64,6 220,1

Для развитие системы управления знаниями предлагаются такие мероприятия, как введение дожности директора по интелектуальным ресурсам, выделение бизнеса для опробования инновационных моделей, разделение статуса в организации и размера доходов, чтобы стимулировать звезд по настоящему, Необходимы также система подачи и реализации предложений по улучшению работы компании, вовлечение знаний в сотрудников в процесс принятия решений, использование формальных критических процедур, развитие бенчмаркинга, формирование электронного

Кнка знаний, включающего описание решенных организацией задач, вы-ненных проектов, к которому в случае производственной необходимо-

ционных технологий совместной работы сотрудников предприятия (корпоративных систем электронной почты, базы данных колективного , доступа, управление общим документооборотом, интернет-технологии), внедрение систем управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP).

Подсистема управления партнерскими отношениями. Основные функции данной подсистемы Ч поиск выгодных партнеров, установление отношений, текущее взаимодействие, развитие партнеров и их закрепление за предприятием. В этой связи необходимо отметить, что лояльность клиентов у исследованных нами предприятий является, как правило, достаточно высокой (табл.-12). Текучесть оптовых покупателей сравнительно низка Ч обычно менее 10% в год, существуют многолетние связи с основными клиентами. Исследованные нами предприятия имеют, как правило, достаточно высокую долю на своих основных рынках - от 20 до 100%. У значительной части предприятий обеспеченность заказами составляет 100 и более процентов от фактической выручки 2003 г.

Таблица 12

Показатели партнерского капитала по выборке предприятий УР

№ пред- Средняя Доля новой Доля сотруд- Средний срок Текучесть

приятия рентабель- продукции ников, рабо- сотрудничества оптовых

ность про- в выручке, тающих с кли- оптовых поку- покупа-

даж, % % ентами, % пателей, лет телей, %

I 10 13 0,28 10 Н.д.

2 12,3 26,5 0,6 5-8 5

3 20,8 0 1,7 3 10

4 18 15 2,7 4 5

5 Н.д. 15 2 3 Н.д.

6 0,5 35 0,5 Н.д. 1

7 -0,2 26,1 3,5 20 8

8 0,9 1,3 1,8 3 Н.д. -

9 6,1 5,2 5,3 3 16

10 16,7 15 1 10-15 11

В области прибыльности, напротив, видны существенные проблемы. Отчасти это объясняется тем, что в республике мало известных за ее пределами потребительских брэндов. Кроме того, на обследованных нами предприятиях очень невелика доля сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами Ч как правило, менее 3% от численности персонала. Это снижает чувствительность предприятий к требованиям рынка и скорость реакции на изменения среды. Все это, без сомнения, негативно влияет на рентабельность предприятий Удмуртии.

Совершенствование работы по формированию партнерских отношений дожно происходить по таким направлениям, как глубокое изучен!*

требований партнеров, регулярное измерение степени удовлетворенности клиентов с привлечением сторонних структур и доведением результатов до подразделений, организация единого центра взаимодействия с клиентами, формирование баз данных о клиентах, информационная и техническая интеграция цепочек создания ценности, вовлечение партнеров в совершенствование деятельности предприятия, внедрение корпоративных информационных систем управления взаимодействием с клиентами (CRM) и поставщиками (SCM), формирование брэндов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование проблем стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственных организаций позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Теория стратегического управления предприятием объясняет устойчивую прибыльность в первую очередь наличием барьеров, ограничивающих рост предложения товара; стратегическая трансформация рассматривается как иерархический процесс, опирающийся на детальный анализ и прогноз среды. Эти концепции в основном создавались 30-50 лет назад и не впоне соответствуют современным условиям. В результате в области теории стратегического менеджмента наблюдаются кризисные тен-

^денции.

2. Основная причина кризиса - изменение структуры ресурсов предприятий в ходе становления экономики знаний. Теория стратегического менеджмента создавалась на основе предприятий зрелого индустриального общества, где ведущую роль играли финансовые и физические ресурсы; в современной экономике на первый план выходят ресурсы нематериальные Ч информация, знания, отношения. Нематериальные ресурсы имеют ряд принципиальных отличий: значительная их часть не находится в собственности организации; их ценность часто не имеет объективного характера, для них характерны резкие колебания рыночной стоимости и т.д. Для таких ресурсов требуются особые концепции управления.

3. Перспективной в этом плане представляется теория интелектуального капитала, согласно которой нематериальные ресурсы организации делятся на человеческий (знания и связи сотрудников), инфраструктурный (производственное и управленческое ноу-хау) и партнерский (отношения с партнерами) капитал. Рост капитализации предприятия обеспечивается за счет развития и укрепления отношений с эффективными партнерами; предпосыкой этого является непрерывное совершенствование компетенций предприятия в области решения проблем партнеров и трансформация деловой сети; что, в свою очередь, невозможно без постоянного развития

^человеческого капитала и формирования организационной инфраструкту-

^В>ы, преобразующей знания сотрудников в ноу-хау организации.

4. Партнерский капитал предприятия определяется двумя основными факторами: экономическим потенциалом партнеров, совместно с которыми предприятие производит потребительские ценности, и добавленной ценностью предприятия для его партнеров. При поиске эффективных партнеров необходимо учитывать, что в современной экономике потребительская ценность создается не отдельными предприятиями, а в рамках систем, состоящих из организаций и частных лиц, и, как правило, выходящих за пределы отраслевых границ. Такие системы предлагается называть системы создания ценности (ССЦ). Системы создания ценности формируются вокруг определенной потребительской проблемы или комплекса проблем и включают в себя: экономических агентов; ресурсы, необходимые для решения потребительской проблемы; институты, процессы и явления, важные для формирования ценности.

5. Под добавленной ценностью организации понимается прирост экономических результатов партнеров от сотрудничества с ней. Добавленная ценность предприятия для партнеров зависит от барьеров, ограничивающих предложение конкурентов, и от процесса совершенствования компетенций организации в решении проблем партнеров; второе направление в современной экономике является приоритетным. Пространство добавленной ценности предприятия рассматривается в системе трех координат: виды партнеров (потребители, посредники, конкуренты, комплименторы); элементы добавленной ценности (результаты, текущие затраты, затраты ж переключение); носители (объекты) ценности (товары, отношения с партнерами и присутствие предприятия на рынке). В работе дана классификация стратегий формирования добавленной ценности предприятия.

6. Развитие интелектуального капитала требует непрерывного совершенствования компетенций предприятия в решении проблем партнеров. Иерархические структуры не справляются с решением этих задач, и самоорганизация становится абсолютно необходимой. Процессы эффективной самоорганизации возникают не сами по себе, а лишь в соответствующих условиях. Выделяется три основных предпосыки эффективной самоорганизации стратегической деятельности: объединяющее сотрудников компании видение будущего; активное участие всех групп влияния в формировании стратегических решений (колективное творчество); партнерское взаимодействие групп влияния на предприятии.

7. Система управления гаггелектуальным капиталом организации включает в себя интелектуальное ядро, решающее стратегические задачи, а также подсистемы управления человеческим капиталом, знаниями и партнерскими отношениями.

8. Проведенные на предприятиях Удмуртии исследования позволяют предположить, что уровень человеческого капитала предприятий являет^ довольно высоким. Наиболее острой проблемой в области интелекту

ного капитала является отсутствие у предприятий и организаций республики производственного и маркетингового ноу-хау, представляющего значительную ценность и дифференцирующего их от конкурентов. Объяснить эту ситуацию среди прочего можно недостаточно эффективной работой механизма трансформации человеческого капитала в устойчивые связи с прибыльными партнерами, на базе которых был бы возможен рост финансовых показателей предприятий.

Основные положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:

Монографии:

1. .Макаров A.M. Преобразующий менеджмент в хозяйственной организации: Монография. Екатеринбург: Изд-во УРО РАН, 2004. 296 с. 17,2 п.л.

2. Макаров А.М. Стратегическое управление хозяйственной организацией в ходе становления постиндустриальной экономики: Монография. Ижевск: Изд-во Института Экономики и управления УдГУ, 2004. 82 с. 4,8 п.л.

3. Макаров А.М. Интелектуальный капитал организации: сущность, измерение, развитие. Монография. Ижевск: Издательский дом Удмуртский университет, 2005. 109 с. 6,5 п.л.

_ Препринтные гадания (научные доклады):

Макаров A.M. Тенденции развития бизнес-среды: Препринт. Екатеринбург: Изд-во УРО РАН, 2003. С. 51. 3,2 п.л.

5. Макаров А.М. Обеспечение партнерского взаимодействия групп интересов в современных организациях: Препринт. Екатеринбург: Изд-во УРО РАН, 2004. С. 29. 1,7 п.л.

6. Макаров A.M. Преобразующий менеджмент: концепция стратегического управления организацией: Препринт. Екатеринбург: Изд-во УРО РАН, 2004. 3.1 с. 1,9 п.л.

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ:

1. Макаров А.М. Формирование клиентского капитала организации на основе маркетинга взаимоотношений с потребителями // Практический маркетинг, №87,2004. С. 19-26. 0,7 п.л.

8. Макаров А.М. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом, №21, 2004. С. 36-40. 0,7 п.л.

9. Хершген X., Макаров A.M. Маркетинговая ориентация как фактор успеха предприятий инвестиционного сектора экономики // Практический маркетинг, №92, 2004. С. 2-10. 0,6 п.л., авт. 0,3 п.л.

10. Макаров А.М. Причины возникновения и управленческие методы

^дреодоления оппортунизма в современном предпринимательстве // Рос-

^Вйское предпринимательство, №1, 2005. 0,6 п.л.

11. Макаров А.М. Измерение и развитие клиентского капитала организации // Практический маркетинг, № 95, 2005. С. 2-9. 0,6 п.л.

12. Макаров А.М. Оппортунизм рядовых работников Ч ничто, оппортунизм топ-менеджеров - крах // Управление персоналом, №5, 2005. С. 48-52. 0,5 п.л.

13. Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях // Вестник СПбГУ, Серия 8. Вып. 1,2005. С. 61-81. 1,5 п.л.

14. Хершген X., Макаров А.М. Тенденции и перспективы развития маркетинга//Практический маркетинг, № 100, 2005. С. 7-13. 0,6 п.л., авт. 0,3 пл.

15. Макаров А.М., Литвин A.B. Проблемы и перспективы развития рыночной деятельности российских спортивных организаций: анализ с позиций концепции добавленной ценности // Вестник УГТУ-УПИ, № 16, 2005. С. 30-42. 0,6 пл., авт. 0,3 п.л.

16. Макаров. А.М. Механизм стратегического управления интелектуальным капиталом организации // Практический маркетинг, № 103, 2005. С. 23-26. 0,3 пл.

17. Макаров А.М. Факторы стратегической эффективности организации в условиях становления постиндустриальной экономики // Вестник университета, №5,2005. С. 82-97. 1,4 п.л.

18. Макаров А.М., Воробьева O.A. Влияние интелектуального капитала на процессы антикризисного управления: анализ опыта работы арбитра^ ных управляющих // ЭКО, №11, 2005. С. 148-158. 0,5 пл., авт. 0,3 пл. ^

Статьи в других научных журналах:

19. Макаров А.М. Индивидуализация маркетинга как форма адаптации предприятия к усложнению условий среды // Менеджмент: теория и практика, №1, 2000. С. 349-357. 0,6 пл.

20. Головина О.Д., Макаров А.М. Бизнес-образование: подготовка к неопределенности И Менеджмент: теория и практика, №4, 2000. С. 24-32. 0,6 пл., авт. 0,3 пл.

21. Макаров А.М. Кризисы предприятий и кризисный менеджмент в России (на нем. языке) // Institutionelle Reformen in Russland. Wissenschaftliche Schriftenreihe, #38, FH Bochum, 2000. S. 1-15. 0,7 пл.

22. Макаров A.M., Литвин A.B. Коммерциализация как средство преодоления кризиса спорта в России, на примере Удмуртской республики и города Ижевска (на нем. языке) // Institutionelle Reformen in Russland. Wissenschaftliche Schriftenreihe, #38, FH Bochum, 2000. S. 16-26. 0,6 пл., авт. 0,3 п.л.

23. Макаров А.М. Управление предприятием в условиях нестабильной среды//Менеджмент: теория и практика, №1-2, 2001. С. 57-68.0,4 п.л.

24. Макаров А.М. Институциональные аспекты стратегического кризиса промышленных предприятий России // Менеджмент: теория и практика, №3-4, 2001. С. 29-40. 0,4 п.л.

25. Макаров А.М. Маркетинг взаимоотношений: концепция стабилизации предприятия в условиях динамичной среды // Вестник УдГУ, №3, 2002. С. 248-255. 0,3 п.л.

26. Макаров А.М. Маркетинговая ориентация предприятия // Менеджмент: теория и практика, №1-2, 2002. С. 133-151. 0,8 п.л.

27. Макаров А.М. Ответственное взаимодействие групп интересов как условие развития предприятия // Вестник УдГУ, 2003. С. 69-73. 0,7 п.л.

28. Макаров А.М. Развитие концепции и инструментов маркетинга в ходе становления постиндустриального общества // Менеджмент: теория и практика, №1-2, 2003. С. 167-188. 0,9 пл.

29. Макаров А.М. Стратегическое управление маркетингом в эпоху глобализации и ускорения инновационных процессов (на нем. языке) И Zukunftperspektiven des Marketing Ч Paradigmenwechsel und Neuakzentuierungen. Dunckcr und Hmnboldt, Berln, 2003. S. 121-144.1,3 п.л.

30. Макаров А.М. Стратегическое управление предприятием на основе концепции добавленной стоимости // Менеджмент: теория и практика, №34, 2003. С. 53-72. 0,9 пл.

31. Макаров А.М. От догосрочного выживания к своевременной трансформации: модификация стратегических целей предприятия в ходе становления постиндустриального общества И Вестник УдГУ, 2004. С. 89-103.

0,8 пл.

32. Макаров А.М. Оценка и развитие нематериальных ресурсов организации на основе концепции интелектуального капитала // Менеджмент: теория и практика, №1-2, 2004. 0,6 пл.

33. Макаров А.М. Состояние интелектуального капитала предприятий Удмуртии: результаты эксплоративного исследования // Менеджмент: теория и практика, №3-4, 2004. С. 151-156. 0,5 п.л.

34. Макаров А.М. Необходимость и условия развития самоорганизации деятельности персонала в современных условиях // Социально-экономическое управление: теория и практика, №3, 2004. С. 167-175. 0,6 п.л.

35. Макаров А.М. Формирование рациональных стратегических решений в современных хозяйственных организациях // Менеджмент: теория и практика, №1-2, 2005. 0,6 пл.

36. Макаров А.М., Воробьева О.А. Интелектуальный капитал организации в антикризисном управлении // Вестник УдГУ, №3, 2005. С. 101-107. 0,8 пл., авт. 0,5 п.л.

Материалы научных конференций:

37. Головина О.Д., Поляков Ю.Н., Макаров А.М. Реструктуризация предприятий и эффективность производства // Сборник матер. II Международной конференции по истории управленческой мысли и бизнеса, Москва, 1998. С. 15-16. 0,4 п.л., авт. 0,2 п.л.

38. Головина О.Д., Макаров А.М. Формирование экономического мышления в системе подготовки менеджеров // Проблемы подготовки экономических кадров: Материалы Межрегиональной конференции, Барнаул, 1998. 0,5 п.л., авт. 0,2 п.л.

39. Макаров А.М. Влияние глобализации на стратегическое управление предприятиями // Проблемы региональной экономики, Ижевск, № 3-4, 2003. С.47-57. 0,8 п.л.

40. Макаров A.M. Проблемы управления нематериальными активами // Шестая Российская университетско-академическая научно-практическая конференция: Материалы конференции. 4.1. Ижевск, 2004. С. 161-162. 0,1 п.л.

41. Макаров А.М. Формирование клиентского капитала организации на основе маркетинга взаимоотношений с потребителями // Всероссйская научно-практическая конференция "Роль маркетинга в повышении эффективности деятельности предприятий: Материалы, Казань, 2004. С.51-53. 0,1 п.л.

42. Макаров A.M. Аутсорсинг и развитие интелектуального каттитги^В промышленных предприятий Удмуртской Республики // Тезисы семинар1^ совещания Возможности интеграции малого и крупного бизнеса в промышленности Удмуртской республики на основе аутсорсинга, Ижевск, 2005. 0,1 п.л.

43. Макаров A.M. О результатах исследования состояния интелектуального капитала промышленных предприятий Удмуртской республики // Материалы седьмой научно-практической конференции преподавателей и сотрудников УдГУ, Ижевск, 2005. 02 п.л. .

44. Макаров А.М. Интелектуальный капитал организации: сущность, значение, управление // Самооргангоация в национальной экономике: I научные чтения профессоров-экономистов и докторантов. Екатеринбург: Изд-во Урал.гос.экон.ун-та, 2005. С. 106-110. 0,2 п.л.

Отпечатано з авторской редакции с оригинал-макета заказчика

Подписано в печать 22.12.2005. Формат 60x84/16. . . Тираж 100 экз. Заказ №2052.

Типография ГОУВПО Удмуртский государственный университет 426034, Ижевск, ул. Университетская, 1, корп. 4.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Макаров, Александр Михайлович

ВВЕДЕНИЕ. 1. СТАНОВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ И КРИЗИС ТЕОРИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1. Особенности майнстрима теории стратегического менеджмента.

1.2. Основные тенденции и социально-экономические последствия становления лэкономики знаний.

1.3. Причины и последствия кризиса теории стратегического менеджмента.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Управление нематериальными ресурсами организации.

2.2. Моделирование механизма стратегического управления интелектуальным капиталом организации.'.

2.3. Интелектуальный капитал как фактор устойчивого развития организации.

2.4. Трансформация интелектуального капитала.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ПАРТНЕРСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1. Измерение партнерского капитала организации.

3.2. Концепция системы создания потребительской ценности.

3.3. Обеспечение добавленной ценности организации для партнеров.

4. СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРЕДПОСЫЛОК САМООРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ.

4.1. Концепция самоорганизации стратегической деятельности.

4.2. Создание общего видения будущего.

4.3. Развитие колективного творчества на предприятиии.

4.4. Обеспечение партнерского взаимодействия групп влияния.

5. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

5.1. Модель системы управления интелектуальным капиталом.

5.2. Практика управления интелектуальным капиталом промышленных предприятий России.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методология стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственной организации"

Актуальность темы исследования

Формирование научной базы обеспечения догосрочной прибыльности промышленных предприятий относится к сфере ответственности теории стратегического менеджмента. К сожалению, реальные достижения в этой сфере не очень велики, и однозначные эмпирические доказательства эффективности стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не впоне адекватны современным условиям бизнеса. Майнстрим стратегического менеджмента отражает реалии зрелой индустриальной экономики, в то время как в развитых странах происходит формирование постиндустриального общества. Существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности лэкономики знаний, в которой ключевым ресурсом промышленных предприятий является интелектуальный капитал - совокупность необходимых для создания стоимости знаний, умений и связей.

Развитие российской экономики находится в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности промышленных предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российской промышленности в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса, без осознания роли интелектуального капитала и овладения навыками в управлении им.

В этой связи важно подчеркнуть, что ситуация в области стратегического менеджмента на российских промышленных предприятиях далека от идеала. Как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегического развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, предприятия не имеют сильных брэндов и т.д.

Вышесказанное позволяет утверждать, что развитие методологии стратегического управления интелектуальным капиталом имеет высокую актуальность для теории и российской практики управления промышленными предприятиями.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 по следующим научным направлениям:

15.2. Формирование механизма устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;

15.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства. Степень разработанности проблемы

Исходным точком к постановке задач диссертационного исследования послужили труды таких видных зарубежных специалистов в области экономики, социологии и управления, как Х.Альбах, И.Ансоф, Д'Авени, Д.Бел, С.Бир, К.О'Дел, П.Дракер, Э.Гидденс, Дж.К.Грейсон мл., Дж.К.Гэбрейт, Р.С.Каплан, М.Кастельс, У.Кристек,

М.Махарцина, Г.Минтцберг, М.С.Мэлоун, Р.Инглегарт, Д.Норт, Д.П.Нортон, К.Омае, М.Е.Портер, Дж.Стиглиц, А.Тоффлер, А.Турен, JI.Typoy, Ф.Фукуяма, А.Этциони, С.Хантингтон, Х.Хершген. При подго-ч; товке диссертации использованы многие еще не переведенные на русский язык источники, ссыки на которые даются в русскоязычной научной литературе впервые.

Отдельные аспекты проблемы исследовались и в России. Здесь необходимо упомянуть труды таких видных специалистов, как О.С.Виханский,

A.Л.Гапоненко, Д.М.Гвишиани, Т.Г.Догопятова, О.А.Дедов,

B.С.Ефремов, Л.И.Евенко, В.Л.Иноземцев, Р.И.Капелюшников, Г.Б.Клейнер, Э.М.Коротков, А.Н.Козырев, Я.И.Кузьминов, А.Л.Кузнецов, Д.С.Львов, В.Л.Макаров, С.М.Меньшиков, Б.З.Мильнер, В.И.Некрасов, Р.М.Нуреев, Т.М.Орлова, А.П.Панкрухин, Н.А.Потехин, В.В.Радаев, О.А.Романова, А.И.Татаркин, P.M. Энтов и др.

Сегодня существует немало теоретических работ, в которых иссле дуется управление предприятиями в постиндустриальных условиях. На переднем крае развития стратегического менеджмента находятся теория самоорганизации, модели новой институциональной экономики, теория игр. В то же время приходится констатировать, что уровень теоретической проработки и эмпирического обоснования большинства новых концепций стратегического менеджмента пока еще явно недостаточен, и сегодня по-прежнему необходим поиск адекватных ответов на ряд фундаментальных вопросов. Требуется понять, как меняются задачи стратегического менеджмента в ходе становления лэкономики знаний; каковы факторы стра-; ж тегического успеха фирмы в постиндустриальных условиях; каким обра; зом дожны осуществляться формирование и реализация стратегий. Цели и задачи исследования

Главной целью исследования является разработка методологической концепции и механизма стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственных организаций, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях становления лэкономики знаний.

Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:

- проведен анализ наиболее известных концепций стратегического менеджмента, что позволило выяснить основные причины кризиса теории стратегического управления;

- исследованы процессы становления лэкономики знаний и выявлены тенденции, имеющие ключевое значение для процесса формирования и реализации стратегий хозяйственных организаций;

- проанализированы изменения основных характеристик предприятий и отраслей в постиндустриальной экономике, что позволило обосновать необходимость и направления развития интелектуального капитала организаций;

- выявлены изменения в структуре ресурсов промышленных предприятий в ходе становления лэкономики знаний и показано доминирующее значение нематериальных факторов для обеспечения стратегической успешности хозяйствующих субъектов;

- обобщена имеющаяся в научных источниках информация по теории интелектуального капитала, что позволило разработать концепцию и механизм стратегического управления интелектуальным капиталом организации;

- систематизированы стратегии развития интелектуального капитала предприятия;

- проанализированы условия эффективной самоорганизации стратегической деятельности предприятий, являющейся необходимой предпосыкой развития интелектуального капитала;

- исследовано соответствие систем управления промышленных предприятий России и Удмуртской Республики требованиям формирующейся постиндустриальной бизнес-среды; на этой основе предложены рекомендации по совершенствованию управления интелектуальным капиталом.

Объектом исследования являются процессы стратегического управления хозяйственными организациями на примере предприятий промышленности.

Предметом исследования являются формирование и реализация стратегических решений, направленных на развитие интелектуального капитала хозяйственных организаций.

Методы исследования

При проведении диссертационного исследования использовались методы системного и сравнительного анализа, метод экстраполяции, метод аналогий, опросы руководителей и специалистов предприятий, описательный анализ финансово-экономической внутрифирменной статистики,' анализ трендов на базе данных государственной статистики РФ и зарубежных стран, контент-анализ материалов СМИ.

Информационная база исследования

Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, указанные в списке использованной литературы. Работа базируется на большом объеме зарубежной и отечественной статистической информации, данных эмпирических исследований на зарубежных и отечественных предприятиях промышленности, на информации из деловых СМИ и результатах собственных исследований автора (опросов, анализа технико-экономических показателей) на российских предприятиях.

Научная новизна результатов

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании методологии развития интелектуального капитала, являющегося ключевым ресурсом хозяйственных организаций в современных условиях. В диссертации имеется ряд новых научных результатов, являющихся предметом защиты:

- сформированы методологическая концепция и механизм стратегического управления интелектуальным капиталом хозяйственной организации, обеспечивающие повышение устойчивости ее развития в условиях глобализации и становления экономики знаний;

- систематизированы характеристики интелектуального капитала, влияющие на стратегическую эффективность предприятия, что позволило разработать систему показателей для научно обоснованной оценки состояния нематериальных ресурсов хозяйственной организации;

- разработана концепция системы создания потребительской ценности, учитывающая сетевой, межотраслевой и нелинейный характер взаимодействий хозяйствующих субъектов в современной экономике и раскрывающая возможности для формирования эффективной деловой сети хозяйственной организации;

- предложена методика измерения партнерского капитала предприятия, позволяющая оценить его устойчивые связи с деловыми партнерами в финансовом выражении и обосновать его инвестиционную привлекательность;

- обоснована классификация стратегий формирования добавленной ценности предприятия, нацеленных на построение устойчивых взаимоотношений с партнерами и клиентами;

- сформулированы и обоснованы инфраструктурные предпосыки эффективной самоорганизации стратегической деятельности предприятия: общее видение будущего, состояние колективного творчества, партнерское взаимодействие групп влияния в организации, показана их взаимосвязь и особенности формирования; - построена модель системы управления интелектуальным капиталом организации, описаны мероприятия, реализуемые в отдельных звеньях системы управления для развития интелектуального капитала. Предложенные решения позволяют повысить качество управления интелектуальным капиталом на промышленных предприятиях.

Практическая значимость исследования

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для совершенствования стратегического менеджмента на предприятиях промышленности РФ, для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий на внутренних и внешних рынках в условиях глобализации и грядущего вступления России в ВТО. Результаты диссертации использованы при непосредственном участии автора в процессе совершенствования систем управления ОАО Купол, ОАО Ижмаш, ОАО Буммаш, ФГУП ИМЗ, ОАО Увадрев, ООО Бытхим, ОАО Ижевский литейный завод, легли в основу совместного с Министерством промышленности и транспорта УР исследования состояния интелектуального капитала промышленных предприятий Удмуртии (его результаты были учтены при формировании республиканской целевой программы Развитие машиностроения и металообработки в Удмуртской республике на 2006-2010 годы).

Апробация результатов

Выводы диссертационного исследования отражены в 44 публикациях общим объемом 55,9 п.л., использованы автором при разработке и преподавании дисциплин Маркетинг и Теория и практика корпоративного менеджмента в Институте экономики и управления Удмуртского госуниверситета. Основные результаты диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и получили положительные отзывы на следующих конференциях:

- межрегиональная конференция Проблемы подготовки экономических кадров, Барнаул, 1998;

- всероссийская конференция Проблемы и перспективы развития региональной экономики, Ижевск, 2003;

- шестая Российская университетско-академическая научно-практическая конференция, Ижевск, 2004;

- всероссийская научно-практическая конференция "Роль маркетинга в повышении эффективности деятельности предприятий, Казань, 2004;

- республиканская научно-практическая конференция Труд. Власть. Экономика, Ижевск, 2005;

- международная научно-практическая конференция Инновации и инвестиции в машиностроении и металообработке, Ижевск, 2005;

- всероссийская научно-практическая конференция "Маркетинг: теория и практика", Магнитогорск, 2005;

- седьмая научно-практическая конференция преподавателей и сотрудников УдГУ, Ижевск, 2005;

- пятая Международная научно-практическая конференция "Современные проблемы развития физической культуры, спорта и туризма", Екатеринбург, 2005;

- первые научные чтения профессоров-экономистов и докторантов "Управление и самоорганизация в национальной экономике", Екатеринбург, 2005.

Результаты исследований были доложены на заседании Межведомственного совета по приоритетам развития промышленности при Правительстве Удмуртской Республики в декабре 2004 г. и семинаре-совещании Возможности интеграции малого и крупного бизнеса в промышленности Удмуртской Республики на основе аутсорсинга, который был проведен

Министерством промышленности и транспорта УР в феврале 2005 г. В ходе подготовки диссертации были выиграны два гранта фонда Александра Гумбольдта (ФРГ) в 2001-2003 гг. и грант Института экономики и управления Удмуртского госуниверситета в 2004 г. Работа по этим грантам успешно завершена в плановые сроки.

Структура работы

Работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы, трех приложений. Общий объем работы составляет 315 страниц, диссертация включает 19 таблиц и 11 рисунков. Список использованной литературы содержит 314 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Макаров, Александр Михайлович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Завершая нашу работу, еще раз подчеркнем ряд наиболее важных ее положений. Рост капитализации предприятия в догосрочном периоде зависит от прибыльности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и своевременности стратегической трансформации. Современная теория стратегического управления предприятием объясняет устойчивую прибыльность СЗХ наличием барьеров, ограничивающих рост предложения товара (эффектов масштаба, репутации, патентов и т.д.); стратегическая трансформация рассматривается как иерархический процесс, опирающийся на детальный анализ и прогноз среды.

Эти концепции (за редким исключением) создавались 30-50 лет назад и не впоне соответствуют современным условиям, для которых характерны высокая динамика отраслевых структур, неустойчивость традиционных входных барьеров, высокая скорость инновационных процессов. Возникают сложности с учетом и правовым закреплением ресурсов, отсутствует инструментарий для надежного догосрочного прогноза.

В результате в области теории стратегического менеджмента наблюдаются кризисные тенденции, которые проявляются в отсутствии однозначных доказательств эффективности стратегического менеджмента, методологической неопределенности, разрыве между теорией и практикой стратегического управления, в сокращении срока жизни предприятий.

Причина кризиса теории стратегического менеджмента видится в изменении структуры ресурсов предприятий в ходе становления экономики знаний. Теория стратегического менеджмента создавалась для предприятий зрелого индустриального общества, где ведущую роль играли финансовые и физические ресурсы; в современной экономике на первый план выходят ресурсы нематериальные - информация, знания, отношения. Нематериальные ресурсы имеют ряд принципиальных отличий: значительная их часть не может находиться в собственности организации; у них зачастую отсутствует типичный конъюнктурный цикл; их ценность часто не имеет объективного характера, для них характерны резкие колебания рыночной стоимости и т.д. Для таких ресурсов требуются специфические концепции управления.

Перспективной в этом плане представляется теория интелектуального капитала, согласно которой нематериальные ресурсы организации делятся на человеческий (знания и связи сотрудников), инфраструктурный (производственное и управленческое ноу-хау) и партнерский (отношения с партнерами) капитал. Рост капитализации предприятия обеспечивается за счет развития и укрепления отношений с выгодными партнерами; предпосыкой этого является непрерывное совершенствование компетенций предприятия в области решения проблем партнеров и трансформация деловой сети; это, в свою очередь, невозможно без постоянного развития человеческого капитала и формирования организационной инфраструктуры, преобразующей знания сотрудников в ноу-хау организации.

Трансформация интелектуального капитала имеет ряд особенностей, таких как: непрерывность; высокая неопределенность; необходимость соучастия сотрудников и партнеров как собственников капитала; ключевое значение самоорганизации; высокая специфичность интелектуального капитала; проблема инерции и разучения; смешение потребления и инвестиций. Признаки потребности в трансформации: существенные проблемы в области интелектуального капитала; отсутствие возможностей для принципиального обновления видов деятельности; инновационная активность конкурентов; стратегическая конвергенция в отрасли; длительный период стабильности в отрасли.

Партнерский капитал предприятия определяется двумя основными факторами: экономическим потенциалом партнеров, совместно с которыми предприятие производит потребительские ценности, и добавленной ценностью предприятия для его партнеров. В современной экономике потребительская ценность создается не отдельными предприятиями, а в рамках систем, состоящих из организаций и частных лиц, и, как правило, выходящих за пределы границ отрасли. Такие системы предлагается называть системы создания ценности (ССЦ). Системы создания ценности формируются вокруг определенной потребительской проблемы или комплекса проблем и включают в себя: экономических агентов; ресурсы, необходимые для решения потребительской проблемы; институты, процессы и явления, важные для формирования ценности. Связи в рамках системы создания ценности не линейно упорядочены, а, до определенной степени, хаотичны.

Под добавленной ценностью организации понимается прирост эко-> номических результатов партнеров от сотрудничества с ней. Хотя добавленная ценность предприятия для партнеров зависит как от барьеров, ограничивающих предложение конкурентов, так и от процесса совершенствования компетенций организации в решении проблем партнеров, второе направление в современной экономике является приоритетным.

Пространство добавленной ценности предприятия рассматривается в системе трех координат: виды партнеров (потребители, посредники, конкуренты, комплименторы); элементы добавленной ценности (результаты, текущие затраты, затраты на переключение); носители (объекты) ценности (товары, отношения и присутствие предприятия на рынке). В работе дана классификация стратегий формирования добавленной ценности предприятия по носителям и элементам добавленной ценности.

Развитие интелектуального капитала требует непрерывного совершенствования компетенций предприятия в решении проблем партнеров. Иерархические функциональные структуры не справляются с решением этих задач, и самоорганизация становится абсолютно необходимой. Так как процессы эффективной самоорганизации не возникают сами по себе, проблема заключается в обеспечении организационно-экономических условий для эффективной самоорганизации предприятия. Выделяется три основных предпосыки эффективной самоорганизации стратегической деятельности: общее, объединяющее сотрудников компании видение будущего; организационные условия для активного участия всех групп влияния в формировании стратегических решений (колективного творчества); организационные условия, стимулирующие партнерское взаимодействие групп влияния на предприятии.

Система управления интелектуальным капиталом организации включает в себя блоки формирования общего видения будущего, отбора и развития персонала, организации колективного творчества, организации связей с партнерами, обеспечения партнерского взаимодействия участников предприятия.

Проведенные на предприятиях УР исследования позволяют предположить, что уровень человеческого капитала предприятий и организаций является довольно высоким. Большая часть респондентов высоко оценивает профессионализм своих колег, что подтверждается и объективными данными об уровне образования и профессиональной квалификации. В качестве проблем в области человеческого капитала выделяются инноватив-ность персонала и закрепление работников, знания которых имеют важное значение для успеха организации. Наиболее острой проблемой в области интелектуального капитала является отсутствие у предприятий и организаций республики производственного и маркетингового ноу-хау, представляющего значительную ценность и дифференцирующего их от конкурентов. Судя по данным исследования, объяснить эту ситуацию среди прочего можно проблемами в коммуникации между сотрудниками, отсутствием общего видения будущего, недостаточным вниманием к знаниям и возможностям работников, а также недостаточно эффективной работой по формированию деловых сетей.

Еще раз подчеркнем, что условия бизнеса и характер хозяйственных организаций радикально меняются в последние десятилетия во всем мире, и Россия не является здесь исключением. Поэтому руководителям многих российских предприятий имеет смысл проанализировать, насколько характер их организации соответствует требованиям формирующейся постиндустриальной и глобальной экономической среды.

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Макаров, Александр Михайлович, Ижевск

1. Акофф Р. Искусство решения проблем. М.: Мир, 1982.

2. Алексеев Н.С. Теория управления "эпохи без закономерностей" // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. №3. С.19-28.

3. Ансоф И. Стратегическое управление. М.:Экономика, 1989.

4. БадовА. Война таблеток //Эксперт, 2001. №45.

5. Балацкий Е., Конышев В. Роль государственного сектора в построении новой экономики // Общество и экономика, 2004. №2. С. 87.

6. Барсуков И. Polaroid свое отснимал // Эксперт, 2001. №38.

7. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993.

8. Богданович А. Теневая экономика продожает рост // Эксперт, 2001. №42.

9. Брун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление //ПТиПУ, 1998. №3.

10. Ю.Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.:Инфра-М, 2002.

11. Булавин В. Я пришел дать вам силу и волю //Эксперт, 2000. №48.

12. Валерстайн И. Система переживает колапс // Эксперт, 2001. №28.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. Н.Власов П., Власова О. Венецианский купец//Эксперт, 2001. №40.

14. Гакин А.А., Котов В.Н., Красин Ю.А., Меньшиков С.М. Капитализм сегодня: парадоксы развития. М.: Мысль, 1989.

15. Голандцы бегут из Америки// Эксперт, 2002. №13.

16. Грейсон Дж.К.мл., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991.

17. Грек А. Хорошо темперированный холодильник // Вещь, 2002. N3.

18. Гурова Т., Кобяков А. Происшествие на Wall Street1. Эксперт, 2001. №12.

19. Гюнтер X., Томас Й. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // ПТиПУ, 1997. №1.

20. Двас Г. В. Влияние неопределенности на принятие решений в управлении экономическими системами в переходных экономиках. СПб.: Петрополис, 1999.

21. Делягин М. Информационная революция, глобализация и кризис мировой э№1.

22. Денгер К.С., Виртц, Б.В. Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом //ПТиПУ, 2000. №2.

23. Догопятова Т.Г. Экономический мониторинг предприятий в переходной экономике (методология, методика и результаты): Автореферат дис. д-ра экономических наук 08.00.05. М., МГУ, 1996.

24. Дракер П. Посткапиталистическое общество //Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 67-100.

25. Дубровский В.Ж., Романова О.А., Татаркин А.И. и др. Динамика корпоративного развития: Монография / Под ред. А.И.Татаркина. М.: Наука, 2004.

26. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.

27. Европа на игле миграции //Эксперт, 2002. №37.29.3аде Л. Понятие лингвистической переменной и ее применение к принятию приближенных решений. М.: Мир, 1976.

28. ЗО.Заостровцев А. П. Микроэкономика: Выбор в условиях неопределенности. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та экономики и финансов, 1996.

29. Инглегарт Р. Культурный сдвиг в зрелом индустриальномобществе // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред.

30. B.JI. Иноземцева. М.: Academia, 1999.

31. Иноземцев B.J1. Расколотая цивилизация. Наличествующие предпосыки и возможные последствия постэкономической революции. М.: Academia; Наука, 1999.

32. Иноземцев B.JI. За пределами экономического общества. Постиндустриальные теории и постэкономические тенденции в современном мире. М.: Academia; Наука, 1998.

33. Иноземцев B.J1. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. М.: Логос, 2000.

34. Интелектуальный капитал стратегический потенциал организации / Под.ред. Гапоненко А.Л., Орловой Т.М. М.: Издательский Дом Социальные отношения, 2003.

35. Кастельс М. Могущество самобытности // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999.1. C. 292-308.

36. Кастельс М. Становление общества сетевых структур //Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 494-505.

37. Кжакевич К. Неопределенность в принятии управленческих решений на предприятии: Автореф. дис. д-ра экон.наук. М., 1988, МИУ им. С.Орджоникидзе.

38. Кириченко Н., Шпагина М. Возвращение к фундаментальным ценностям //Эксперт, 2001. №1.

39. Кирьян П. Локальный розлив //Эксперт, 2001. №10.

40. Кирьян П. Между двух огней//Эксперт, 2001. №4.

41. Кирьян П. Прозрение //Эксперт, 2000. №49.

42. Кирьян П. Третий лишний //Эксперт, 2001. №38.

43. Клейнер Г. Кубик Рубика и экономический рост //Эксперт, 2000. №48.

44. Клейнер Г. Знания об управлении знаниями // Вопросы экономики, 2004. №1. С. 151-155.

45. Клейнер Г.Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики, 2000. №5.

46. Козырев А.Н. Математический и экономический анализ интелектуального капитала: Автореф. дис. д-ра экон. наук. М., 2002.

47. Климов С.М. Интелектуальные ресурсы организации. М.: Знание, 2000.

48. Корпоративный синдром //Эксперт, 2002. №32.

49. Краснова В. Брэнд и его духовная жизнь //Эксперт, 2002. №12.

50. Краснова В. Вложения в имена//Эксперт, 2001. №1.

51. Краснова В., Матвеева А., Смородина Т. Между гармонией и деспотией //Эксперт, 2000. №25.

52. Крупнейший авиаперевозчик потерял киль //Эксперт, 2001. №43.

53. Кузьменков И. Новые способы любви к клиенту //Эксперт, 2000. №47.

54. Кузьминов Я.И. и др. Условия выживания и предпосыки развития российской экономики //Независимая Газета, 1999. № 166.

55. Кузьминов Я.И., Юдкевич М.М. Институциональная экономика. М.: Типогр. ГУ-ВШЭ, 2000.

56. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2000.

57. Лешкевич Т.Г. Феномен неопределенности: философско-методологический и культурологический анализ: Дис. д-ра филос. наук. Ростов н/Д., 1994.

58. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий //ПТиПУ, 2000. №2.

59. Лукьянова Е. Неучтенные милиарды //Эксперт, 2001. №10.

60. Львов Д.С. Экономика развития. М.: Экзамен, 2002.

61. Макаров В. Л. Экономика знаний: уроки для России // Экономическая наука современной России. 2003. № 1. С. 18.

62. Маккримун К., Вехрунг Д. Принимая риск //ЭКО, 1991. №10.

63. Маковская Е. Познай самого себя //Эксперт, 2001. №24.

64. Малинов Ю. Carrefour не разобрася в восточных тонкостях //Эксперт, 2001. №38.

65. Маркова В.Д. Формирование системы маркетинга на российских предприятиях: Дис. д-ра экон. наук: 08.00.05. Новосибирск, 1997.

66. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: Ин-фра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

67. Маркс К. Капитал. Кн.П. Процесс обращения капитала // Т. 49. С. 190.

68. Медников М.Д. Методология и модели параметрического анализа в антикризисном управлении предприятием: Дисс. д-ра экон. наук. СПб., 1998.

69. Медовников Д., Савеленок Е. Архитекторы смысла // Эксперт, 2000. №39.

70. Менеджмент XXI века / Под ред. С.Чоудхари. М.: Инфра-М, 2002.

71. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

72. Мильнер Б.З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации. М.:Инфра-М, 2003.

73. Михальчук П. Игра по-крупному // Эксперт, 2001. №7.

74. Михеев Д. Венчурный проект сильный рубль // Эксперт, 2000. №39.

75. Могилевский В.Д. Методология систем:вербальный подход. М.: Экономика, 1999.

76. Некрасов В.И. Основы синергетического управления. Ижевск: Изд-во Института экономики и управления ГОУВПО УдГУ, 2004.

77. Николаев JT.K. Соотношение неопределенности в моделировании макроэкономических показателей: Дис. .канд. экон. наук. М., 1994.

78. Новая постиндустриальная вона на Западе / Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999.

79. Новая экономика: миф и реальность // ПТиПУ, 2001. №6.

80. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Начала, 1997.82.0ганесян Т., Переходцев Г. За горизонтом предсказуемости // Эксперт, 2001. №27.

81. Особенности оценочной деятельности применительно к условиям новой экономики: Хрестоматия. М.: Интерреклама, 2003.84.0ценка стоимости нематериальных активов и интелектуальной собственности/А.Н.Козырев, В.Л.Макаров. М.: Интерреклама, 2003.

82. Перевощиков Ю.С., Бобков В.Н., Немировченко Н.М. Квалиметри-ческая экономика предприятия. М.: Всероссийский центр уровня жизни; Ижевск: Изд-во ИЭиУ УдГУ, 2005.

83. Пер Ю. Экономическая метрология. Часть I. М.: ИПК Издательство стандартов; Ижевск: Персей, 1996.

84. Пильцер П. Безграничное богатство. Теория и практика лэкономической ахимии // Новая постиндустриальная вона на Западе / Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 401-428.

85. Пичурин И.И. Всеобщее руководство качеством промышленной продукции. Екатеринбург: МИДО, 1999.

86. Потерович В.М. Институциональные ловушки и экономические реформы. //Экономика и математические методы, 1999.35. Вып.2.

87. Потехин Н. А. Методология развития социально-экономических наук в XXI веке //Известия УрГЭУ, 1999. № 1. С. 4 17.

88. Привалов А. О новом этапе старой борьбы // Эксперт. 2001. №41.

89. Приманка для капиталов // Эксперт, 2001. №43.

90. Радаев В.В. Теневая экономика // Эксперт, 2000. №12.

91. Радаев В.В. Формирование новых российских рынков: трансакцион-ные издержки, формы контроля и деловая этика. М.: Центр политических исследований, 1998.

92. Разнесение в клочья откладывается // Эксперт: Цифровой мир, 2002. №2.

93. Райх Р. Труд наций // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. B.JL Иноземцева. М.: Academia, 1999.

94. Садовская Т. Г. и др. Принятие решений в бизнесе и предпринимательстве в условиях неопределенности. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2000.

95. Сакайя Т. Стоимость, создаваемая знанием // Новая постиндустриальная вона на Западе / Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999.

96. Селиванова В. Ваша обертка наша начинка // Эксперт, 2001. №6.

97. Селиванова В. Мебель круглый год // Эксперт, 2001. №12.

98. Сиваков Д. Будущее стального бизнеса // Эксперт, 2001. №43.

99. Сливотски А., Мориссон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М.: Изд-во Эксмо, 2002.

100. Смакотина Н.Л. Рациональное поведение в условиях неопределенности: методология социологического и социально-психологического анализа: Дис. д-ра социол. наук. М., 1999.

101. Совместный брэндинг: наука о союзах.Ссыка на домен более не работаетstatvi/ smarket/brandvse.htm, 16.05.2002.

102. Спасение мира, эпизод И. Йоханнесбург // Эксперт. 2002. № 32.

103. Стюарт Т. Интелектуальный капитал. Новый источник богатства организаций // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. B.JI. Иноземцева. М.: Academia, 1999.

104. Татаркин А.И., Романова О.А., Ткаченко И.Н. Становление и развитие внутрифирменных институтов корпоративного управления (опыт регионального исследования) // Экономическая наука современной России. 2000. N 3-4. С. 22-34.

105. Татаркин А.И., Романова О.А., Ткаченко И.Н. Формирование норм корпоративного поведения и тенденции их развития на предприятиях Уральского региона // Экономическая наука современной России. 2002. N 4. С. 82-97.

106. Теория фирмы / Под ред. В.М.Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995.

107. Томпсон А.А., Стрингленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

108. Тоффлер О. Адаптивная корпорация // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. B.JI. Иноземцева. М.: Academia, 1999.

109. Трансформация экономических институтов в постсоветской России (микроэкономический анализ) / Под ред. P.M. Нуреева. Выпуск XIV. М.: Московский общественный научный фонд, 2000.

110. Туроу JI. Будущее капитализма // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 185-222.

111. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческогорешения. 3-е изд. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999.

112. Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и созидание благосостояния //Новая постиндустриальная вона на Западе / Под редакцией B.JI. Иноземцева. М.: Academia, 1999.

113. Хаит И., Суворова И., Агеев С. Менеджмент роста // Эксперт, 1996. №21.

114. Хант Р., Базан Т. Как создать Интелектуальную организацию. М.:Инфра-М, 2002.

115. Хэнди Ч. Ачущий дух // Новая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. B.JI. Иноземцева. М.: Academia, 1999.

116. Человеческий капитал // Эксперт, 2001. №29.

117. Чирки X. На пути к целостной науке о предприятии //ПТиПУ, 2000. №2.

118. Чиркова Е.В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? // Корпоративные финансы в условиях неопределенности /Под.ред. Е.В.Чирковой. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

119. Шальтеггер Ш. Формирование и реализация претензий групп интересов, связанных с предприятием //ПТиПУ, 1999. №6.

120. Шпагина М. Как заставить людей изобретать // Эксперт, 2000. №6.

121. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?//ПТиПУ, 1994. №4.

122. Эдвинссон Д., Мэлоун М. Интелектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании // Новая постиндустриальная вона на Западе / Под ред. B.JI. Иноземцева. М.: Academia, 1999.

123. Энгельс Ф. Наброски к критике политической экономии. Т.1. С. 544-571.

124. Эльсниц, Д., фон дер. Время вступления на рынок иуспех предприятия // ПТиПУ, 2001. №2.

125. Albach Н. Die Bedeutung neuerer Entwicklungen in der Wettbewerbstheorie fur die strategische Unternehmensfuhrung //Betriebswirtschaftliche und Okonomische Theorie /Hrsg. D.Ordelheide, B.Rudolph, E.Busselmann. Stuttgart: Poeschel, 1991. S.255-272.

126. Albach H. Kampf ums Uberleben: Der Ernstfall als Normalfall fur Unternehmen in einer freiheitlichen Wirtschaftsordnung //FrUhwarnsysteme. ZfB Erganzungsheft, 1979. #2. S. 9-22.

127. Allbach H. Kritische Wachstumschwellen in der Unternehmung //ZfB, 1976. S. 684-696.

128. Altvater E., Mahnkopf B. Globalisierung der Unsicherheit: Arbeit im Schatten, schmutziges Geld und informelle Politik. Munster: Westfalisches Dampfboot, 2002.

129. Ansoffl.H. Management-Strategie. Miinchen, 1966.

130. Antlitz A. Unternehmensgrenzen und Kooperationen: make-cooperate-or-bay im Zusammenspiel von Kompetenz und Strategienentwicklung. Wiesbaden: DUV; Gabler, 1999.

131. Backer A. Rationalitat als Grundproblem der strategischen Unternehmensplanung: Ein Beitrag zur Uberwindung der Rationalitatskrise in der Planungstheorie. Wiesbaden: Dt.Univ.-Verl.; Wiesbaden: Gabler, 1996.

132. Backhaus K. Industriegutermarketing. 5. erw. und uberarb. Aufl. Miinchen: Yahlen, 1997.

133. Backhaus K. Relationship Marketing Ein neues Paradigma im Marketing //Marktorientierte Unternehmensfuhrung: Reflexionen -Denkanstosse - Perspektiven /Hrsg. M.Bruhn, H.Steffenhagen. Wiesbaden : Gabler, 1997. S. 19- 35.

134. Backhaus K., Baumeister C. Kundenbindung im1.dustriegutermarketing //Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen- Konzepte Erfahrungen/ Hrsg. M.Bruhn, C.Homburg. 2. aktualisierte underw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1999. S 301-325.

135. Baetge J. Geselschafterorientierung als Voraussetzung fur Kunden -und Marktorientierung // Marktorientierte Unternehmensfuhrung: Reflexionen Denkanstosse - Perspektiven /Hrsg. M.Bruhn, H.Steffenhagen. Wiesbaden : Gabler, 1997. S. 103-117.

136. Baur C., Kluge J. Die Wertkette als Instrument der strategischen Analyse // Praxis des Strategischen Managements: Konzepte-Erfahrungen-Perspektiven /Hrsg. M.Welge, A.Al-Laham, P.Kajiiter. Wiesbaden: Gabler, 2000. S.135-146.

137. Baur R. ДWelt-Unternehmer" gefordert. Frankfurt am Main: Haag und Herchen, 2000.

138. Baur W. Sanierung Wege aus Unternehmenskrisen. Wiesbaden, 1978.

139. Becker A. Rationalitat strategischer Entscheidungprozesse: ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV, 1996.

140. Becker J. Marktorientierte Unternehmensfuhrung: Messung -Determinanten Erfolgsauawirkungen. Wiesbaden: DUV; Gabler, 1999.

141. Borison A. Real Option Valuation //Realoptionen in der Unternehmenspraxis/Hrsg. U.Hommel u.a. Berlin.: Springer, 2001. S. 312.

142. Bruhn M. Relationship- Marketing: Das Management von

143. Kundenbezihungen. Munchen:Vahlen, 2001.

144. Buchner D. Vision und Wandel //Vision und Wandel /Hrsg. D.Buchner. Wiesbaden: Gabler, 1995. S. 11-48.

145. Butzer-Strothmann, K. Krisen in Geschaftsbeziehungen. Wiesbaden: DUV; Gabler, 1999.

146. Chaos-Management: Neuorientierung der Unternehmensfuhrung? // Hrsg. R.Eschenbach. Wien: Fachverlag an der Wirtschaftsuniversitat, 1991.

147. Christiani A. Magnet-Marketing: Erfolgsregeln fur die Markte der Zukunft. Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch, 2002.

148. Cigan H. Der Beitrag des Internets fur den Fortschritt und das Wachstum in Deutschland. HWWA-Report. 217,2002.

149. Cleland A.S., Bruno A.V. Das Market Value - Konzept: mehr Wert fur Kunden und Eigentumer. Landsberg am Lech: mi, Verl. Moderne Industrie, 1997.

150. Corsten H. Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Stuttgart; Leipzig: Teubner, 1998.

151. D 'Aveni R. Hyperwettbewerb: Strategien fur die neue Dynamik der Markte. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1995.

152. Das PIMS-Programm und Portfolio-Management //Strategische Unternehmensplanung strategische Unternehmensfuhrung: Stand und Entwicklungstendenzen/ Hrsg. D.Hahn, B.Taylor. 8. aktualisierte Aufl. Heidelberg: Physica-Verl., 1999. S. 469-496.

153. Dawidov W.H., Malone M.S. Das virtuelle Unternehmen: Der Kunde als Co-Produzent. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1993.

154. Deeg J., Weibler J. Organisationaler Wandel als konstruktive Destruktion //Organisatorischer Wandel und Transformation /Hrsg. G.Schreyogg, P.Conrad. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 143-193.

155. Deser F. Chaos und Ordnung im Unternehmen: Chaosforschung als ein Beitrag zum besseren Verstandnis von Unternehmen als nichtlinearen dynamischen Systemen. Heidelberg: Physica-Verl., 1997.

156. Deutschland in globalen Wettbewerb. Koln: DIV, 2002.

157. Deutschland in Zahlen. Koln: Dt.Instituts-Verl., 2001.

158. Die Angst-Krise // Der Spiegel, 2001. #44.

159. Die Europaische Union in Zahlen. Luxemburg, 2000.

160. Dittmer G. Rationales Management: Komplexitat methodisch meistern. Berlin u.a.: Springer, 2002.

161. Dixit A.K., Nalebuff B.J. Spieltheorie fur Einsteiger: Strategisches Know-how furGewinner. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1995.

162. Doppler K., Lauterburg C. Change-Management: den Unternehmenswandel gestalten. 9. Aufl. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 2000.

163. Drucker P.F. Management im 21. Jahrhundert. 2. Aufl. Munchen: Econ Verlag, 1999.

164. Engelhart W.H. Das Marketing in der Betriebswirtschaftslehre -Eine paradigmatische Betrachtung //Marktorientierte Unternehmensfiihrung: Reflexionen Denkanstosse - Perspektiven /Hrsg. M.Bruhn, H.Steffenhagen. Wiesbaden: Gabler, 1997. S. 3-17.

165. Ernst Ch. Die Aktionarsstruktur deutscher und amerikanischer Unternehmen. Ulm: Verl.Ulmer Manuskripte, 2001.

166. Erwin К., Scheuch U. Deutsche Pleiten. Berlin: Rowohlt, 2001.

167. Eurostat Jahrbuch 2002. Luxemburg, 2002.

168. Faulhaber P., Landwehr N. Turnaround-Management in der Praxis. Frankfurt/ New York: Campus Verlag, 2001.

169. Fett J. Die Mehr-Wert-Strategie: so setzen Sie hohere Preise beim Kunden durch. 2.Aufl. Landsberg/Lech: mi, Verl.Moderne Industrie, 2000.

170. Fischer T.M. Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren im strategischen Management //Praxis des Strategischen Managements: Konzepte-Erfahrungen-Perspektiven /Hrsg. M.Welge, A.Al-Laham, P.Kajuter. Wiesbaden: Gabler, 2000. S.71-94.

171. Flamig M. Naturwissenschaftliche Weltbilder in Managementtheorien: Chaostheorie, Selbstorganisation, Autopoiesis. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1998.

172. Fleege-Althoff F. Die notleidende Unternehmung, Band 1, Krankheitserscheinungen und Krankheitsursachen. Stuttgart, 1930.

173. Franz K.-P. Corporate governance //Praxis des Risikomanagement / Hrsg. D.Dorner, P.Horvath, H.Kagermann. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2000. S. 41-72.

174. Fritz W. Erfolgsursache Marketing: warum marktorientiert geffihrte Untemehmenerfolgreich sind. Schaffer-Poeschel, 1997.

175. Gabler Marketing Lexikon //Hrsg. M.Bruhn, C.Homburg. Wiesbaden: Gabler, 2001.

176. Galweiler A. Unternehmensplanung-Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main; New York, 1974.

177. Gebert D. Zwischen Freiheit und Reglementierung //Organisatorischer Wandel und Transformation /Hrsg. G.Schreyogg, P.Conrad. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 1-32.

178. Gehle M., Miiller J. Erwerbsarbeit in der Informationsgesellschaft //Unternehmung und Informationsgesellschaft /Hrsg. F.H.Witt. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 197-214.

179. Gerken G. Abschied vom Marketing. Dusseldorf; Wien; New York: ECON Verlag, 1990.

180. Ghemawat P. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufbauen //Strategic / Hrsg. C.A.Montgomery, M.E.Porter. Wien: Ueberreuter, 1996. S.31- 41.

181. Giddens A. Die Konstitution der Gesellschaft. Grundziige einer Theorie der Strukturierung. Frankfurt/Main, 1988.

182. Glasersfeld E. von. Einfuhrung in den radikalen Konstruktivismus // Die erfundene Wirklichkeit. Wie wir wissen, was wir zu wissen glauben. Beitrage zur Konstruktivismus /Hrsg. P.Watzlawick. 4.Aufl. Munchen, 1986. S.16-38.

183. Gleissner W., Fiiser K. Leitfaden Rating: Basel II: Rating-Strategien fur den Mittelstand. Munchen: Vahlen, 2002.

184. Gless S.E. Unternehmenssanierung Grundlagen, Strategien, MaBnahmen. Berlin, 1996.

185. Gomez P. Wertemanagement: Vernetzte Strategien fur Unternehmen im Wandel. Dusseldorf u.a.: ECON Verlag, 1993.

186. Gottwald R. Entscheidung unter Unsicherheit. Th. Gabler, Wiesb., 1990

187. Gotze U., Mikus B. Strategisches Management. Chemnitz: Verl. der GUC, 1999.

188. GroGe-Oetringhaus W.F. Strategische Identitat Orientierung im Wandel. Heidelberg: Springer, 1996.

189. Hahn D. US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmensfuhrung //Strategische Unternehmensplanung strategische Unternehmensfiihrung: Stand und Entwicklungstendenzen/

190. Hrsg. D.Hahn, B.Taylor. 8. aktualisierte Aufl. Heidelberg: Physica-Verl.,1999. S.144-164.

191. Hamel G. Das revolutionare Unternehmen. Munchen: Econ Verlag,2000.

192. Hamel G., Prahalad, C.K. Wettlauf um die Zukunft. Wien: Wirtschaftsverl. Ueberreuter, 1995.

193. Hausschildt J. Vorgehensweise und Ergebnisse der statistischen Insolvenzprognose //Krisendiagnose durch Bilanzanalyse /Hrsg. J.Hausschildt. Koln, 1988. S.l 15-135.

194. Hax H. Theorie der Unternehmung Information, Anreize und Vertragsgestaltung //Betriebswirtschaftliche und Okonomische Theorie /Hrsg. D.Ordelheide, B.Rudolph, E.Busselmann. Stuttgart: Poeschel, 1991. S. 51-72.

195. Heintel P. Die entgrenzte Wirtschaft //Die Zukunft kommt wohin geht die Wirtschaft? /Hrsg. E.Krainz, R.Simsa. Wiesbaden: Gabler, 1998. S. 19-28.

196. Hellmann-Grobe A., Pesendorfer, B. Marionetten im globalen Theater? Manager und Berater im Sog der Globalisierung //Die Zukunft kommt wohin geht die Wirtschaft? /Hrsg. E.Krainz, R.Simsa. Wiesbaden: Gabler, 1998. S. 74-96.

197. Heuer S. Vorsicht Krise //McK Wissen 02,1 .Jg, 2002. S. 92 97.

198. Hohn R. Das Unternehmen in der Krise. Bad Harzburg, 1974.

199. Hommel U., Lehmann H. Die Bewertung von Investitionsprojekten mit dem Realoptionsansatz Ein Methodeniiberblick

200. Realoptionen in der Unternehmenspraxis /Hrsg. U.Hommel u.a. Berlin.: Springer, 2001. S. 113-129.

201. Hornberger S. Evalution in Veranderungsprozessen //Organisatorischer Wandel und Transformation /Hrsg. G.Schreyogg, P.Conrad. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 240-277.

202. Horschgen H. u.a. Marketing-Strategien- Konzepte zur Strategienbildung im Marketing. 2., uberarb. und erw. Aufl. Ludwigsburg; Berlin: Verl. Wiss. und Praxis, 1993

203. Horst M. von der, Bewaltigung von Unternehmenskrisen. Berlin: Logos-Verl., 2000.

204. Huchzermeier A. Bewertung von Realoptionen in globalen Produktions-und Logistiknetzwerken //Realoptionen in der Unternehmenspraxis /Hrsg. U.Hommel u.a. Berlin.: Springer, 2001. S. 207-230.

205. Hufenbecher P. Die Veranderung von Wettbewerbsregeln als unternehmerische Gestaltungsoption: ein Bezugsrahmen zur strategischen Analyse. Wiesbaden: DUV; Wiesbade: Gabler, 2000.

206. Hummer B. Strategisches Management von Kernkompetenzen im Hyperwettbewerb. Wiesbaden: DUV; Gabler, 2001.

207. Hungenberg H. Strategisches Management in Unternehmen: Ziele -Prozesse Verfahren. 2. uberarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2001.

208. Jarillo J.-C. Strategische Logik: Die Quellen der langfristigen Unternehmensrentabilitaet. Wiesbaden: Gabler, 2003.

209. Jenner T. Determinanten des Unternehmenserfolges. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1999.

210. Kaplan R.S., Norton D.P. Die strategiefokussierte Organisation: Ftihren mit der Balanced Scorecard. Stuttgart: Schaffer1. Poeschel, 2001.

211. Klein N. No logo: der Kampf der Global Players um Marktmacht; ein Spiel mit vielen Verlierern und wenigen Gewinnern. 3.Aufl. Munchen: Riemann, 2001.

212. Knyphausen-AufseB D. zu. Theoretische Perspektiven des strategischen Management // Praxis des Strategischen Managements: Konzepte-Erfahrungen-Perspektiven /Hrsg. M.Welge, A.Al-Laham, P.Kajuter. Wiesbaden: Gabler, 2000. S.39-65.

213. Koch H. Unternehmenspolitik und Flexibility //Marktorientierte Unternehmensfuhrung: Reflexionen Denkanstosse - Perspektiven /Hrsg. M.Bruhn, H.Steffenhagen. Wiesbaden: Gabler, 1997. S. 471- 496.

214. Kompaktstudium Wirtschaftwissenschaften: Bd. 16. Strategisches Management. Von W.Pfau. Munchen: Vahlen, 2001.

215. Kortus-Schultes D. Wertschopfungsorientiertes Marketing: Einfuhrung fur Studium und Praxis. Koln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1998.

216. Krainz E., Simsa R. Die Zukunft kommt wohin geht die Wirtschaft? //Die Zukunft kommt - wohin geht die Wirtschaft? /Hrsg. E.Krainz, R.Simsa. Wiesbaden: Gabler, 1998. S. 9-18.

217. Krasser N. Kritisch-rationales Management: Gestaltungserfordernisse fehlerarmer Entscheidungsprozesse. Wiesbaden: DUV, 1995.

218. Kreuzer I., Mingers S., Veith M. Strategische Orientierungen Das Unternehmen im Kontext von Anpassungsdruck und Veranderungsnotwendigkeiten //Die Zukunft kommt - wohin geht die Wirtschaft? /Hrsg. E.Krainz, R.Simsa. Wiesbaden: Gabler, 1998. S. 132144.

219. Krubasik E. Wertsteigerung von Unternehmen,

220. Wertschopfungsmanagement als Kernkompetenz /Hrsg. H.Albach, B.Kaluza, W.Kersten.Wiesbaden: Gabler, 2002. S. 53-64.

221. Krystek U. Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewaltigung uberlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden, 1987.

222. Kunze K. Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen.Wiesbaden: DUV; Gabler, 2000.

223. Le Coutre, W. Die Sanierung. Mannheim, 1926.

224. Loffler C. Die Wirkung der strategischen Planung auf den Unternehmenserfolg. Wiesbaden: DUV; Gabler, 1995.

225. Ltihrs J-C. Strategische Unternehmensfuhrung bei hoher Marktturbulenz. Wiesbaden: DUV; Gabler, 2001.

226. Macharzina K., Unternehmensfuhrung: das internationale Managementwissen; Konzepte, Methoden, Praxis. 3. aktualisierte und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1999.

227. Malik F. Die Neue Corporate Governance: Richtiges Top-Management- Wirksame Unternehmensaufsicht. 3. erw. Aufl., Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch, 2002.

228. Malik F. Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. 2., uberarbeitete Aufl. Bern; Stuttgart; Wien: Haupt, 2000.

229. Malik F. Management-Perspektiven. 2. korrigierte Aufl. Berlin; Stuttgart; Wien: Haupt, 1999.

230. Mayer A.G. Strategische Unternehmensnetzwerke und Marketing. Regensburg: S.Roderer Verlag, 2000.

231. Meffert H. Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien // Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen- Konzepte Erfahrungen / Hrsg. M.Bruhn, C.Homburg. 2. aktualisierte und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1999. S. 114

232. Meier В. Mobile Wirtschaft immobile Gesellschaft: gesellschaftliche Konsequenzen der Globalisierung. Koln: DIV, 1999.

233. Merkle E. Die Analyse technologischer Entwicklungen auf der Grundlage von Patentinformationen //Strategisches Marketing /Hrsg. H.Raffee, K.P.Wiedmann. Stuttgart: Poeschel, 1985.

234. Mintzberg H. Die Strategische Planung: Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung. Miinchen; Wien: Hanser; London: Prentice-Hall Internat., 1995.

235. Mintzberg H. Strategy Safari: Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Wien: Ueberreuter, 1999.

236. Muller G. STAR: Ein Ansatz zur Verwirklichung einer Strategischen Fruhaufklarung //Strategisches Marketing /Hrsg. H.Raffee, K.P.Wiedmann. Stuttgart: Poeschel, 1985.

237. Muller R. Krisenmanagement in der Unternehmung: Vorgehen, MaBnahmen und Organisation. 2. uberarbeitete und erweiterte Aufl. Frankfurt am Main, 1986.

238. Muller-Stewens G. Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel fiihren. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2001.

239. Nalebuff В., Brandenburger A. Coopetition kooperativ konkurrieren: mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1996.

240. Nonaka I., Takeuchi H. Die Organisation des Wissens: wie japanische Untemehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1997.

241. Ohmae K. Wettbewerbsschlachten besser vermeiden //Strategie /Hrsg. C.A.Montgomery, M.E.Porter. Wien: Ueberreuter, 1996. S. 67-81.

242. Ohmae K. Der unsichtbare Kontinent: Vierstartegische Imperative fur die New Economy. Wien/Frankfurt: Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 2001.

243. Pepels W. Marketing. Munchen: Oldenburg, 1996.

244. Peppels W. Unternehmensfuhrung. Stuttgart; Berlin; Koln: Kohlhammer, 2000.

245. Peters T. Der Wow!-Effekt: 200 Ideen fur herausragende Erfolge. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1995.

246. Peters T. Kreatives Chaos. Hamburg: Hoffmann u.Campe, 1998.

247. Pfau W. Strategisches Management. Kompaktstudium Wirtschaflswissenschaften, Bd. 16. Munchen: Vahlen, 2001.

248. Picot A., Reichwald R., Wigand R.T. Die grenzenlose Unternehmung. Wiesbaden: Gabler, 2001.

249. Picot A., Neuburger R. Der Beitrag virtueller Unternehmen zur Marktorientierung //Marktorientierte Unternehmensfuhrung: Reflexionen Denkanstosse - Perspektiven /Hrsg. M.Bruhn, H.Steffenhagen. Wiesbaden : Gabler, 1997. S. 119-140.

250. Plinke W., Sollner A. Kundenbindung und Abhangigkeitsbeziehungen //Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen- Konzepte Erfahrungen /Hrsg. M.Bruhn, C.Homburg. 2. aktualisierte und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1999. S. 55-79.

251. Poirer C.C., Reiter S.E. Die optimale Wertschopfimgskette: Wie Liferanten, Produzenten und Handel bestens zusammenarbeiten. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1997.

252. Porter M.E. Wettbewerbsstrategie: Methodenzur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. durchges. und erw. Aufl. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1999.

253. Porter M.E. Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. 5. durchges. und erw. Aufl. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1999.

254. Porter M.E. Wie die Wettbewerbskrafte die Strategie beeinflussen //Strategic /Hrsg. C.A.Montgomery, M.E.Porter. Wien: Ueberreuter, 1996. S.13- 30.

255. Prahalad C.K., Hamel C. Nur Kernkompetenzen sichern das Uberleben. Kernkompetenzen. Harvard Business Manager, 1991

256. Preissner A. Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing. Miinchen; Wien: Carl Hanser Verlag, 2002.

257. Pritsch G., Weber J. Die Bedeutung des Realoptionansatzes aus Controlling-Sicht //Realoptionen in der Unternehmenspraxis /Hrsg. U.Hommel u.a. Berlin.: Springer, 2001. S.13-43.

258. Raab M. e-Business Drivers for Change in the Supply Chain //Geschaftsstrategien im dynamischen Wettbewerb /Hrsg. E.Zahn, S.Foschiani. Aachen: Shaker, 2001. S. 51-67.

259. Raffee H., Prognosen als ein Kernproblem der Marketingplanung //Strategisches Marketing/ Hrsg. H.Raffee, K.P.Wiedmann. Stuttgart: Poeschel, 1985. S.142-168.

260. Rappaport A. Shareholder Value: Ein Handbuch fur Manager und Investoren. 2., vollst. uberarb. und aktualisierte Aufl. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1999.

261. Rasche C. Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: ein ressoursenorientierter Ansatz. Wiesbaden: DUV; Gabler, 1994.

262. Rauen C. Coaching: innovative Konzepte im Vergleich. 2. aktualisierte Auflage. Gottingen: Verlag fur angewandte1. Psychologie, 2001.

263. ReiB M., Beck T.C. Netzwerkorganisationen im Zeichen der Koopkurrenz //Strategisches Management im Zeichen von Umbruch und Wandel /Hrsg. S.Foschiani u.a. Stuttgart: Schaffer-Poeschel Verlag, 2000. S.315-340.

264. Richter R. Institutionenokonomische Aspekte der Theorie der Unternehmung //Betriebswirtschaftliche und Okonomische Theorie /Hrsg. D.Ordelheide, B.Rudolph, E.Busselmann. Stuttgart: Poeschel, 1991. S. 395-429.

265. Sabel H., Weiser C. Dynamik im Marketing: Umfeld-Strategie-Struktur-Kiltur. 3. iiberarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2000.

266. Schauenberg B. Organisationsprobleme bei dauerhafter Kooperation //Betriebswirtschaftliche und Okonomische Theorie /Hrsg. D.Ordelheide, B.Rudolph, E.Busselmann. Stuttgart: Poeschel, 1991. S. 329-356.

267. Schiele H. Strategisches Management in Wertschopfungssystemen: Clusterbezogene Umweltanalyse Gestaltungsempfehlungen -Anwendungsfall. Wiesbaden: DUV; Gabler, 2001.

268. Schmelzer H., Sesselmann W. Geschaftsprozessmanagement in der Praxis. Munchen: Hanser Verlag, 2002.

269. Schneider D., u.a. Re-Design der Wertkette durch make or bay: Konzepte und Fallstudien. Wiesbaden:Gabler, 1994.

270. Schreyogg G. Strategisches Management im Lichte der neuen Steuerungstheorie //Praxis des Strategischen Managements:

271. Konzepte-Erfahrungen-Perspektiven /Hrsg. M.Welge, A.Al-Laham, P.Kajuter. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 389-405.

272. Schreyogg G. Unternehmensstrategie: Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensfuhrung. Berlin; New York, 1984.

273. Schreyogg G., Noss C. Von der Episode zum fortwahrenden Prozess Wege jeneseits der Gleichgewichtslogik im Organisatorischen Wandel //Organisatorischer Wandel und Transformation /Hrsg. G.Schreyogg, P.Conrad. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 33-62.

274. Sen A. Okonomie fur den Menschen: Wege zu Gerechtigkeit und Solidarity in der Marktwirtschaft. Munchen; Wien: Carl Hansen Verlag, 2000.

275. Senge P.M. Die ftinfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 2. Aufl. Stuttgart: Klett- Cotta, 1996.

276. Simon H. Das groBe Handbuch der Strategiekonzepte: Ideen, die die Businesswelt verandert haben. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 2000.

277. Simon H. Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions). Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1996.

278. Stacey R.D. Unternehmen am Rande des Chaos. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1997.

279. Statistik uber Pensionsfonds, 2002. Thema 4-36.

280. Statistisches Jahrbuch 1999 fur das Ausland. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt, 1999.

281. Statistisches Jahrbuch fur Deutschland 2001. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt, 1997.

282. Statistisches Jahrbuch fur Deutschland 2001. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt, 2001.

283. Stiglitz J. Die Schatten der Glabalisierung. Berlin: Siedler1. Verlag, 2002.

284. Strenger H., Buchner D., Hoirana N. Die Zukunftswerkstatt /Vision und Wandel /Hrsg. D.Buchner. Wiesbaden: Gabler, 1995. S. 73100.

285. Sydow J. Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation. Wiesbaden: Gabler, 1992.

286. Timmermann A. Strategisches Denken Lebenslanges Lernen auch fur Unternehmen //Strategisches Marketing /Hrsg. H.Raffee, K.P.Wiedmann. Stuttgart: Poeschel, 1985. S. 197-228.

287. Topfer A. Plotzliche Unternehmenskrisen- Gefahr oder Chance?: Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfalle, Grundsatze zur Krisenvorsorge. Neuwied: Kriftel: Luchterhand, 1999.

288. Trommsdorff V., Schuchardt C. Transformation osteuropaischen Unternehmen. Wiesbaden: Gabler, 1998.

289. Umminger P. Einsatzmoglichkeiten qualitativer Prognoseverfahren im Produktmarketing. Koln: Hundt Druck GmbH, 1990.

290. Unternehmenskrisen Ursachen, Friihwarnung, Bewaltigung /Hrsg. R.Bratschitsch, W.Schellinger. Stuttgart, 1981.

291. Vahlens grosses Marketinglexikon /Hrsg. von H.Diller. Munchen: Beck; Munchen: Vahlen, 1992.

292. Voigt K.-I. Strategische Planung und Unsicherheit. Wiesbbaden: Gabler, 1992.

293. Voigt K.-I. Strategien in Zeitwettbewerb: Optionen fur Technologiemanagement und Marketing. Wiesbaden: Gabler, 1998.

294. Wack P. Szenarien: Unbekannte Gewasser voraus //Strategic /Hrsg. C.A.Montgomery, M.E.Porter. Wien: Ueberreuter, 1996. S. 395-432.

295. Wagner H. Marktorientierte Unternehmensfuhrung versus Orientierung an Mitarbeiterinteressen,

296. Shareholder-Value und Gemeinwohl- Verpflichtung //Marktorientierte Unternehmensfuhrung: Reflexionen Denkanstosse - Perspektiven /Hrsg. M.Bruhn, H.Steffenhagen. Wiesbaden: Gabler, 1997. S. 87- 102.

297. Weeber J. Internationale Wirtschaft. Miinchen; Wien: Oldenburg, 2002.

298. Welge M., Al-Laham A., Kajiiter P. Der Prozess des strategischen Management //Praxis des Strategischen Managements: Konzepte-Erfahrungen-Perspektiven /Hrsg. M.Welge, A.Al-Laham, P.Kajiiter. Wiesbaden: Gabler, 2000. S.3-16.

299. Welge M.K. Transnationale Strategien //Praxis des Strategischen Managements: Konzepte-Erfahrungen-Perspektiven /Hrsg. M.Welge,

300. A.Al-Laham, P.Kajiiter. Wiesbaden: Gabler, 2000. S. 167-189;

301. Wheatley M.J. Quantensprung der Fiihrungskunst. Rowolt, 1997.

302. White R.P. u.a. Uberlebensfaktor Fiihrung: iiber den zukiinftigen Umgang mit Risiko und Unsicherheit im Management. Wien: Signum-Verl, 1997.

303. Williamson O.E. Comparative Economic Organization //Betriebswirtschaftliche und Okonomische Theorie /Hrsg. D.Ordelheide,

304. B.Rudolph, E.Busselmann. Stuttgart: Poeschel, 1991. S. 13-49.

305. Wimmer R. Wider den Veranderungsoptimismus Moglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen //Die Zukunft kommt - wohin geht die Wirtschaft? / E.Krainz, R.Simsa. Wiesbaden: Gabler, 1998. S. 97-120.

306. Windsperger J. Die Entwicklung der Unternehmenstheorie seit Gutenberg //Die Theorie der Unternehmung in Forschung und Praxis /Hrsg. H.Albach, E.Eymann, A.Luhmer, M.Steven. Berlin; Heidelberg; New York: Springer, 1999.

307. Zahn E. Wertorientierung mit dynamischen Strategien //Geschaftsstrategien im dynamischen Wettbewerb /Hrsg. E.Zahn, S.Foschiani. Aachen: Shaker, 2001. S. 1-24.

Похожие диссертации

• Управление интелектуальным капиталом в условиях инновационного развития предприятия
• Методы управления интелектуальным капиталом предприятия строительного комплекса
• Методология стратегического управления торгово-производственным комплексом в российской экономике
• Стратегическое управление интелектуальным потенциалом промышленного предприятия
• Теоретические основы и методология стратегического управления инновационным развитием