Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Пантелеева, Елена Константиновна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях"
На правах рукописи
ПАНТЕЛЕЕВА ЕЛЕНА КОНСТАНТИНОВНА
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРЕННИМ МАРКЕТИНГОМ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
2 6 МАЙ 2011
Москва-20II
4848141
Работа выпонена на кафедре маркетинга фирмы Национального исследовательского университета Высшая школа экономики (НИУ ВШЭ) при Правительстве Российской Федерации
Научный руководитель
Липсиц Игорь Владимирович
доктор экономических наук, профессор
Официальные оппоненты Сагинова Ольга Витальевна
доктор экономических наук, профессор Шевченко Дмитрий Анатольевич доктор экономических наук, профессор
Ведущая организация
Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова
Защита состоится л07 июня 2011 года в 14.00 часов на заседании диссертационного совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 212.049.02 Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Зал заседаний Ученого Совета.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления и на сайте университета по адресу: Ссыка на домен более не работаетp>
Автореферат разослан л05 мая 2011г.
Ученый секретарь диссертационного Совета,
к.э.н., доцент
Н.В. Казанцева
I. Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования. В настоящее время высокая степень неопределенности бизнес-среды, движение глобальной экономики в сторону инновационноеЩ и опоры на знания, рост значимости услуг приводят к тому, что менеджеры вынуждены искать источники конкурентных преимуществ внутри своих компаний. При этом необходимо также отметить, что в последние десятилетия во многих компаниях начинают понимать, что решающим фактором успеха бизнеса все чаще становятся нематериальные активы, и прежде всего ее человеческий капитал (сотрудники, обладающие ценными умениями, знаниями и навыками). Также приходится констатировать тот факт, что в современных условиях стандартизации инструментов внешнего маркетинга, его эффективность напрямую зависит от сотрудников компании, от того, насколько они имеют ясное представление о миссии бизнеса и эмоционально привержены корпоративному бренду компании, отражающему эту миссию.
В этих условиях важнейшим шагом к дальнейшему повышению результативности и эффективности маркетинговой деятельности любой компании представляется формирование и развитие в организации системы внутреннего маркетинга, то есть совокупности методов интеграции инструментов маркетинга и управления человеческими ресурсами, позволяющей формировать в сотрудниках искреннюю приверженность бренду своей компании и способствующей тому, чтобы каждый сотрудник понимал взаимосвязь между тем, что делает он сам и компания в целом для удовлетворения запросов клиентов и максимизации на этой основе финансовых результатов бизнеса.
Система внутреннего маркетинга дожна позволять координировать взаимодействия между внутренними поставщиками и потребителями, мотивировать персонал на качественное обслуживание потребителей и эффективную реализацию корпоративных и функциональных стратегий, тем самым обеспечивая компании устойчивое конкурентное преимущество и достижение ее рыночных целей.
Хотя в основе концепции внутреннего маркетинга (ВМ) лежала необходимость улучшения качества услуг, сегодня ее базовое предположение - для того, чтобы иметь удовлетворенных потребителей, компания также дожна иметь удовлетворенных сотрудников - приобретает актуальность не только для компаний сферы услуг, но и для компаний всех отраслей экономики.
Степень научной разработанности проблемы. За время существования концепции ВМ в зарубежной литературе появилось множество публикаций, касающихся природы внутреннего маркетинга, его концептуализации и направлений развития, места ВМ в
управлении компанией (в том числе связи ВМ с другими концепциями, например, рыночной ориентацией и TQM) и его вклада достижение рыночных результатов. Наибольший вклад в развитие концепции внутреннего маркетинга внесли российские и зарубежные ученые и исследователи: Л. Бэрри, А. Парасураман, К. Гренрус, П. Ахмед, М. Рафик, Э. Гамэссон, К. Фореман, Р. Вэри, Б. Льюис, Н. Пирси, Н. Морган, Г. Азоев, Ю. Ранде, И. Липсиц, Э. Новаторов, О. Саганова, В. Кеворков, Д. Шевченко, а также ряд других авторов. Дальнейшее развитие концепция внутреннего маркетинга получила в работах И. Лингса, который, по аналогии с рыночной ориентацией, ввел понятие внутренней маркетинговой ориентации (ВМО), как философии компании по созданию и предложению ценности своему внутреннему рынку, и С. Гунариса, предложившего инструментарий для оценки ВМО.
Значительное место в исследованиях и публикациях К. Гренруса, Л. Бэрри, П. Ахмеда, М. Рафика, И. Папасолому, Д. Вронтиса, С. Бэрроу, Р. Мосли, Б. Вэйлока, В. Джада, Н. Пирси, Н. Моргана, Г. Митчела, К. Фила отводится комплексу ВМ и его отдельным элементам.
И все же, несмотря на значительное количество публикаций и исследований, посвященных внутреннему маркетингу, приходится констатировать, что в большинстве своем они носят концептуальный характер и редко затрагивают вопросы операционализации этой концепции. Отдельные попытки операционализации представлены лишь в работах П. Ахмеда и М. Рафика.
Также практически отсутствуют исследования и публикации, обобщающие опыт внедрения внутреннего маркетинга в деятельность компаний. Единственное комплексное исследование практики ВМ (Internai Marketing Best Practice Study) было предпринято в США в 2005 году. Возможно, это связано с тем, что концепция внутреннего маркетинга все еще не получила достаточного распространения, поскольку не существует единого общепринятого понимания того, что такое внутренний маркетинг, что и как он дожен осуществлять, и кто дожен отвечать за разработку и осуществление мероприятий ВМ.
Еще один аспект, мало рассматриваемый в литературе по внутреннему маркетингу, это оценка эффективности внутреннего маркетинга. Мы можем выделить лишь ряд отдельных попыток подойти к изучению этой области: оценка эффективности ВМ в целом, предложенная Л. Бэрри и А. Парасураманом, ряд исследований, посвященных оценке эффективности реализации ВМ через удовлетворенность персонала, например, Э. Новаторов, С. Неганов, И. Неганова.
В России вопросы ВМ начали активно обсуждаться в течение последних семи лет,
причем можно говорить о том, что появлявшиеся работы носили либо преимущественно
академический характер и были посвящены описанию теоретических основ внутреннего
маркетинга (например, Лянцевич, 2004; Соловьева, 2005), либо прикладной характер и, в основном, описывающие проблемы, возникающие в случае низкой лояльности персонала, пути ее решения и кейсы компаний, которые на практике используют различные подходы к мотивации персонала (например, Гакин, 2006, Цинченко, 2006, Новикова, 2007). Также в российской академической литературе начали появляться отдельные публикации, в которых помимо рассмотрения западных теорий ВМ, были предложены концептуальные модели/методики исследования внутреннего маркетинга в российских компаниях (например, Латышова, Пантелеева, 2009; Неганов, Неганова, 2008). Тем не менее, в России эта область [внутренний маркетинг] все еще остается малоизученной, о чем, в том числе свидетельствует очень небольшое количество кандидатских диссертаций, написанных на эту тему; никаких комплексных исследований в данной сфере не проводилось, и, следовательно, сколь-нибудь значимые результаты пока отсутствуют.
Такая ситуация, на наш взгляд, во многом обусловлена несколькими основными причинами:
1) В значительном количестве российских компаний сохраняется типичное для советского периода отношение к персоналу как к любому другому материальному активу компании, обычному винтику, который легко можно заменить без ущерба для работы всего механизма1. И, следовательно, сотрудники никогда не рассматривались в качестве основной силы, непосредственно влияющей на удовлетворенность потребителей и достижение рыночных целей компаний;
2) Отсутствие маркетинговой философии во многих российских компаниях, отношение к маркетингу лишь как к инструменту поддержки продаж (с помощью коммуникаций);
3) Сохраняющаяся преимущественная краткосрочная ориентация российских компаний и использование трансакционного подхода к маркетингу, приводящие к рассогласованности обещаний бренда и реального взаимодействия потребителей с брендом, и, как следствие, отказу потребителя от повторных покупок2;
4) Типичная для российских компаний функциональная закрытость, когда внутренние департаменты и отделы фирм сосредоточены на решении своих функциональных вопросов, в частности департамент маркетинга фокусируется исключительно на нуждах внешних потребителей, а департамент управления человеческими ресурсами - на нуждах сотрудников3 при практически поном отсутствии межфункциональной координации.
1 В России рынок труда традиционно находится под диктатом работодателя, исключая примерно два предкризисных года, когда на рынке труда начали доминировать работники.
2 Безусловно, необходимо оговориться, что такие ситуации возникают только на конкурентных рынках, когда у потребителя есть реальный выбор из множества предложений.
3 Мы не рассматриваем те случаи, когда в компаниях эти функции вообще отсутствуют или слаборазвиты.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретического подхода и методических основ системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях. Для достижения поставленной цели в диссертации решаются следующие задачи:
1. Проанализировать существующие концептуальные и операционные модели ВМ и обобщить принципы функционирования систем внутреннего маркетинга;
2. Обосновать необходимость внедрения системы управления внутренним маркетингом в компании, создать модель системы управления ВМ и описать ее элементы;
3. Разработать методику диагностики системы управления ВМ и провести ее апробацию;
4. Разработать механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда и сформировать перечень качественных показателей оценки его [механизма] функционирования (checklist) и показателей результативности;
5. Разработать методику внедрения системы управления ВМ в российских компаниях и провести ее апробацию.
Предметом диссертационного исследования являются отношения между основными стейкходерами компаний (топ-менеджмент, персонал, потребители), возникающие в процессе формирования и развития ценностей бренда, которые выступают основой для разработки системы управления внутренним маркетингом.
Объектом диссертационного исследования являются российские коммерческие организации.
Теоретическая основа и методологическая база диссертационного исследования.
Методологическую базу исследования составляют использованные автором общенаучные
методы исследования, включающие анализ и синтез, метод восхождения от абстрактного к
конкретному и от частного к общему.
Теоретической основой исследования являются положения экономической теории, в
части теории принципала - агента, а также теории управления и теории социального обмена.
В процессе исследования были рассмотрены концептуальные и операционные модели
внутреннего маркетинга (JI. Бэрри, К. Гренруса, П. Ахмеда и М. Рафика, компании The Brand
Union), модели маркетинга услуг, в частности, треугольная модель маркетинга услуг Ф.
Котлера и модель разрывов потребительского восприятия Л. Бэрри и А. Парасурамана, а
также набор инструментов корпоративного брендинга М.Д. Хэтч и М. Шульц.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили результаты
эмпирического исследования практики внутреннего маркетинга (Internal Marketing Best
Practice Study), результаты пилотного исследования расхождений ценностей бренда
(апробация исследовательского инструментария), результаты поискового исследования по
выявлению практик внутреннего маркетинга в российских компаниях, проведенных автором в 2010 году, и результаты апробации методики постановки системы управления внутренним маркетингом в российской компании X.
Научная новизна полученных результатов:
1. Введено понятие система управления внутренним маркетингом и дано его определение, ориентированное на построение модели управления внутренним маркетингом;
2. Предложена классификация целей внутреннего маркетинга и обоснованы ключевые механизмы их реализации, составляющие основу внедрения системы управления внутренним маркетингом;
3. Предложена модель системы управления внутренним маркетингом, включающая базовые элементы, комплекс управленческих воздействий, обратных связей и интерактивных взаимодействий, позволяющих повысить эффективность взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;
4. Обоснована типология расхождений ценностей бренда основных групп стейкходеров и разработана методика выявления и оценки величины этих расхождений;
5. Сформирован механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, включающий объекты, задачи, инструменты внутреннего маркетинга, качественные и количественные показатели оценки его результативности, который направлен на минимизацию разрывов в восприятии ценностей бренда ключевыми группами стейкходеров.
Практическая значимость исследования состоит в разработке методики диагностики системы управления внутренним маркетингом и организационно-методического обеспечения ее [системы] внедрения в российских компаниях.
Апробация результатов исследования. Результаты и выводы диссертационного исследования были представлены на 2-ой и 3-ей научных конференциях Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования (Москва, ноябрь 2009 и 2010 гг.), заседаниях кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, февраль-июнь 2010 г.), и на научных семинарах для магистров: Научные исследования в маркетинге: современная проблематика и организация кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, сентябрь 2009 г.-декабрь 2010 г.).
Результаты диссертационного исследования были использованы при чтении курсов Маркетинговые факторы результативности бизнеса для студентов магистратуры, Бренд менеджмент и Маркетинг партнерских отношений для слушателей Института профессиональной переподготовки специалистов НИУ ВШЭ.
Предложенная автором методика постановки системы управления внутренним маркетингом используется маркетинговым агентством Маркеторика в консатинговых проектах.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (157 источников) и 12 приложений.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования. Определены объект, предмет, цель и задачи исследования, приводится характеристика научной новизны и практической значимости работы.
В главе 1 Концепция внутреннего маркетинга и ее влияние на деятельность компании рассмотрены сущность концепции внутреннего маркетинга и этапов ее становления, а также теоретические модели ВМ и подходы к исследованию влияния ВМ на деятельность компании.
В главе 2 Разработка модели системы управления внутренним маркетингом автором сформулировано определение системы управления внутренним маркетингом (СУВМ) и разработана модель формирования СУВМ.
В главе 3 Методика внедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях автором разработана методика внедрения СУВМ для российских компаний и проведена ее апробация.
В заключении диссертации сформулированы общие итоги работы.
II. Основные научные положения и результаты, выносимые на защиту 1. Внутренний маркетинг обладает многоаспектной природой и может
рассматриваться как возможный механизм интеграции функций маркетинга и
управления человеческими ресурсами, позволяющий повысить эффективность
реализации корпоративных и функциональных стратегий. В этой связи российским
компаниям необходимо формировать целостные системы управления внутренним
маркетингом. Вводится понятие системы управления внутренним маркетингом и
дается его определение.
Ключевая роль внутреннего маркетинга заключается в координировании внутренней и внешней деятельности компании. Именно поэтому компаниям необходимо формировать целостные системы управления внутренним маркетингом, которые бы позволяли интегрировать деятельность всех подразделений, направленную на формирование в сотрудниках приверженности бренду своей компании и способствующие тому, чтобы каждый сотрудник понимал взаимосвязь между тем, что делает он сам и компания в целом, и тем, как это отражается на взаимоотношениях с клиентами и финансовых результатах. При
этом отдельные мероприятия ВМ смогут создать определенные предпосыки к достижению желаемых результатов, однако конечные результаты в поном объеме достигнуты не будут (особенно проблематичным представляется их достижение в догосрочной перспективе).
ВМ обладает многоаспектной природой, находясь на стыке таких областей как маркетинг, управление человеческими ресурсами, всеобщее управление качеством (TQM) и управление изменениями, что позволяет говорить о его потенциале как механизма интеграции (в частности, функций маркетинга и управления человеческими ресурсами) и целостного подхода к бизнесу.
В ходе опроса экспертов (в качестве экспертов выступали собственники и топ-менеджеры российских и зарубежных компаний, обучающиеся на программах ЕМВА и DBA Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ), проведенного автором диссертационного исследования в октябре-ноябре 2010г., было высказано мнение о том, что внутренний маркетинг призван способствовать решению широкого спектра управленческих задач (рис.1). Как видно из рисунка, ВМ может способствовать решению разных типов задач, которые традиционно относились к различным функциональным областям, в частности, к управлению человеческими ресурсами и к маркетингу.
Привлечение и удержание наиболее талантливых сотрудников
Усиление корпоративного бренда
Снижение потерь эффективности при осуществлении стратегий
Снижение сопротивления изменениям
Содействие внедрению инноваций
Повышение качества обслуживания потребителей (внутренних и внешних}
Повышение качества товаров Формирование лояльности сотрудников
20 30 40 50 60 70
Рис.1. Распределение ответов4 на вопрос Решению каких управленческих задач, по Вашему мнению, может способствовать внутренний маркетинг?
Вышесказанное подтверждает необходимость комплексного подхода к планированию и реализации мероприятий ВМ и формирования работоспособной системы внутреннего маркетинга.
4 Сумма ответов превышает 100%, поскольку респонденты могли выбрать более одного варианта ответа.
Тем не менее, в литературе до сих пор не существовало понятия системы управления внутренним маркетингом и описания подобных систем. Введем это понятие. Система управления внутренним маркетингом - это совокупность взаимосвязанных объектов и механизмов использования маркетинговых инструментов внутри компании, направленных на вовлечение персонала в ценности бренда компании, удовлетворение требований внутренних потребителей и изменение/поддержку внутренних процессов таким образом, чтобы они способствовали формированию позитивного потребительского опыта и обеспечению результативности на внешнем рынке.
2. Анализ существующих моделей и инструментов внутреннего маркетинга позволил разработать модель системы управления внутренним маркетингом, а также определить цели внутреннего маркетинга и ключевые механизмы их достижения.
Описание модели СУВМ дожно предваряться рассмотрением целей ВМ. В общем виде цели ВМ дожны содержать в себе две группы: общие и специфические (рис.2.). Общие цели ВМ, в свою очередь, можно разделить на внешние и внутренние, причем первая группа целей [внешние] является, по сути, косвенной, т.к. объектом ВМ являются уже работающие в компании, а не потенциальные, сотрудники и внутренние, а не внешние, потребители.
К внешним целям мы относим обеспечение необходимого уровня качества товаров и услуг, а также привлечение наиболее талантливых кандидатов с рынка труда. Значительный рост конкуренции практически на всех рынках многократно усилил значимость ориентации на клиента и необходимость выстраивания с ним догосрочных отношений, одной из основ которых остается необходимость предоставления качественных товаров и услуг, максимально соответствующих его запросам и ожиданиям. Однако конкуренция между компаниями идет не только за потребителя, но и за кадры, и поэтому мы можем говорить о насущной потребности в формировании привлекательного для потенциальных кандидатов с рынка труда предложения ценности.
К внутренним целям мы относим формирование в сотрудниках приверженности к бренду компании и обеспечение качества обслуживания внутренних потребителей. Вовлечение сотрудников в ценности бренда и формирование у них приверженности к бренду своей компании будет способствовать унификации сообщений, доносимых до потребителей через внешний и интерактивный маркетинг, а также повышению удовлетворенности и лояльности сотрудников. Второй важной внутренней целью является обеспечение качества обслуживания внутренних потребителей, позволяющее увеличить их удовлетворенность, и, в конечном счете, удовлетворенность внешних потребителей.
Обеспечение Привлечение Формирование
качества наиболее в сотрудниках
товаров и талантливых приверженности
услуг кандидатов бренду
(ориентация (ориентация компании
на клиента) на рынок (ценностная
труда) ориентация)
Обеспечение
качества обслуживания внутренних потребителей (ориентация на внутренний рынок)
Рис.2. Классификация целей внутреннего маркетинга
Специфические цели, в свою очередь, делятся на стратегические и тактические, и определяются природой внутреннего продукта (соответственно, стратегического или тактического), т.е. теми изменениями, которые внедряются в компании. В качестве примера тактической цели мы можем привести достижение соответствия качества обслуживания потребителей новым стандартам. Примером стратегической цели может быть превращение компании в лидера рынка за 3 года.
Достижению поставленных общих целей способствуют механизмы, представленные на рисунке 3. Масштабность целей ВМ в каждой конкретной организации будет определять, какие еще механизмы, помимо отмеченных, будут задействованы в их реализации.
Механизмы реализации общих целей ВМ, по аналогии с системой TQM, соответствуют зоне постоянного усовершенствования. Механизмы реализации специфических целей соответствуют зоне изменений, которые могут носить как стратегический, так и тактический характер.
Нами разработана унифицированная модель системы управления внутренним маркетингом, однако в каждом конкретном случае может потребоваться определенная степень ее адаптации, обусловленная различиями в управленческих подходах, корпоративных культурах, персональных характеристиках сотрудников компаний и т.д.
Основными элементами разработанной нами модели системы управления внутренним маркетингом являются: управляющий блок (команда ВМ), управляемый блок, состоящий их
двух групп управляемых объектов, механизмов управляющей и обратной связи (рис.4). Мы используем следующие обозначения: УС1 - управляющая связь, применяемая к объекту 1 -сотрудникам организации; ОС1 - обратная связь, получаемая от сотрудников; УС2 -управляющая связь, применяемая к объекту 2 - группам сотрудников (подразделения и группы, являющиеся внутренними поставщиками и внутренними потребителями); ОС2 -обратная связь, получаемая от групп сотрудников.
Рис.3. Ключевые механизмы достижения общих целей ВМ5
Отзыбы. рекомендации
Организация
Р Управляемый
Объект 1
Объект 2
Интерактивным маркетинг рекомендации
Рис.4. Модель системы управления внутренним маркетингом
5 К ключевым мы относим только те механизмы, в которых существует непосредственное (прямое) участие ВМ.
Управляющий блок в нашей модели представлен командой внутреннего маркетинга, испоняющей традиционные функции менеджмента: планирование, организация, лидерство и контроль.
В управляемый блок входят две группы объектов: объект 1 - сотрудники организации (то есть каждый индивидуальный сотрудник организации), объект 2 - группы сотрудников (то есть функциональные подразделения, кросс-функциональные команды или команды/группы, построенные по иным признакам, которые являются друг для друга внутренними поставщиками и внутренними потребителями).
Управляющая связь 1 - это механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, целью которого является мотивация сотрудников и, в конечном счете, воспитание апостолов бренда компании6, т.е. сотрудников, ориентированных на потребителя и на содействие в достижении рыночных целей компании. Такие сотрудники способны оказывать позитивное воздействие на имидж бренда компании в глазах как потребителей (через механизмы интерактивного маркетинга и рекомендаций), так и потенциальных кандидатов с рынка труда (через механизмы отзывов и рекомендаций). Также УС1 может включать механизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/или тактические преобразования в компании.
Обратная связь 1 может быть получена командой ВМ в различной форме, от информации об изменении потребностей сотрудников до предложений и рекомендаций от сотрудников по широкому спектру вопросов (например, предложения по изменению графика работы, предложения по улучшению качества обслуживания внешних потребителей и т.п.).
Управляющая связь 2 - это механизм выстраивания внутренних взаимодействий (внутренний поставщик-внутренний потребитель), целью которого является повышение качества обслуживания внутренних потребителей. Также как и УС1, УС2 может включать механизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/или тактические преобразования в компании.
Обратная связь 2 может быть получена командой ВМ в форме информации о требованиях внутренних потребителей к качеству предоставляемых внутренними поставщиками товаров и услуг и об оценке текущего уровня качества и т.д.
В модель включены два внешних элемента: рынок труда и внешние потребители, которым соответствуют два внутренних элемента: департамент маркетинга и департамент управления человеческими ресурсами. Данные службы традиционно отвечают за ориентацию на клиента и на рынок труда соответственно, однако на практике кооперации
6 В маркетинговой литературе апостолом бренда обычно называют поностью удовлетворенного и поностью лояльного клиента. Этот же принцип распространяется и на сотрудников компании.
этих департаментов почти не наблюдается. Тем не менее в нашей модели мы предполагаем наличие кооперационных связей этих департаментов с командой ВМ, обеспечивающих координацию деятельности, направленной на внешние рынки.
Внешние элементы можно одновременно рассматривать как вход и выход модели СУВМ. С одной стороны, для принятия обоснованных решений в области ВМ компания нужна информация (вход системы): соответственно, информация 1 - данные о требованиях потребителей к качеству товаров и услуг и их ожиданиях, опыте их взаимодействия с сотрудниками компании и восприятии корпоративного бренда; и информация 2 - о состоянии рынка труда и предложениях компаний, привлекающих кандидатов с этого рынка (конкуренция за кадры), и восприятии бренда работодателя. С другой стороны, эффективная работа системы позволяет сформировать привлекательные предложения для внешних потребителей (воздействие 1) и для рынка труда (воздействие 2), что дожно позволить повысить уровень удовлетворенности внешних потребителей, привлечь на работу в компании наиболее талантливых сотрудников (выход системы) и, в конечном счете, улучшить финансовые показатели деятельности компании.
3. Разработана и апробирована методика диагностики системы управления внутренним маркетингом, основой которой послужило изучение расхождений в оценке ценностей бренда основными группами стейкходеров
В своей работе мы используем идею изучения расхождений в оценках ценностей бренда основными группами стейкходеров, топ-менеджерами, сотрудниками и потребителями, в качестве основы построения методики диагностики СУВМ.
Поскольку обещания брендов зачастую расходятся с опытом реального взаимодействия потребителя с ними, это приводит к разрушению имиджа бренда и отказу потребителей от повторных покупок. На наш взгляд, в России такая проблема обусловлена тем, что компании стали уделять существенное внимание воздействию на потребителей с помощью рекламы и средств по стимулированию сбыта (элементы внешнего маркетинга), при этом уделяя минимальное внимание непосредственному контакту потребителя с персоналом компании (интерактивный маркетинг) и формированию системы внутреннего маркетинга, позволяющей превратить сотрудников компании в апостолов ее бренда и способствовать более качественному обслуживанию клиентов.
Поэтому мы можем утверждать, что для успешного функционирования компаний необходимо привести в соответствие 3 важнейших элемента7 (рис.5): декларируемые ценности бренда (формируемые собсгвенниками/топ-менеджерами компаний), разделяемые
7 В качестве основы для построения данной схемы взята треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера.
ценности бренда (приводимые в действие сотрудниками компании) и воспринимаемые ценности (реакция клиентов/потребителей на действия компании). Проблема заключается в том, что существование даже небольших разрывов между выделенными элементами со временем может увеличиваться и приводить к неблагоприятным для компании последствиям.
Рис.5. Отношения между основными стейкходерами компаний, возникающие в процессе формирования и развития ценностей бренда
Мы можем выделить несколько уровней разрывов, возникновение которых, в догосрочной перспективе, может привести к ухудшению ситуации внутри компании, потере клиентов и снижению рыночных результатов. В зависимости от причины, лежащей в основе возникновения разрыва, мы можем выделить:
1. Разрыв нулевого уровня - наличие: у компании отсутствуют ценности бренда/базовые принципы ведения бизнеса. Как результат, ни сотрудники, ни клиенты компании ничего не знают о системе ценностей бренда, и руководство компании не может контролировать их поведение (каждый элемент треугольника живет сам по себе).
2. Разрыв первого уровня - доведение: порождается проблемами в коммуникациях между основными группами стейкходеров и приводит к низкой степени их осведомленности о системе ценностей бренда компании и/или к ее непониманию.
3. Разрыв второго уровня - разделение: все люди (в данном случае, сотрудники и потребители) обладают своими потребностями и мотивами, поэтому могут возникать
способствует улучшению
восприятия ценностей внешними потребителями (интерактивный маркетинг)
ситуации, когда сотрудники/потребители, зная о существующей в компании системе ценностей, не разделяют эти ценности, поскольку они не близки им лично. 4. Разрыв третьего уровня - выпонение8: он может быть обусловлен сопротивлением изменениям, т.е. сотрудники, разделяющие систему ценностей, существующую в компании, тем не менее не готовы транслировать ее вовне, поддерживая тем самым обещания бренда компании, поскольку это может быть связано для них с необходимостью допонительных усилий (эмоциональных, затрат времени и т.п.).
Суммируя все возможные типы разрывов, мы можем определить, какого рода несоответствия могут возникать во взаимодействии выделенных групп стейкходеров:
1. Несоответствия между декларируемыми ценностями и разделяемыми ценностями'. возникают, когда сотрудники не знают, не понимают, не разделяют или не готовы транслировать вовне стратегическое направление компании, заданное руководством;
2. Несоответствия между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: возникают, когда клиенты/потребители компании не знают об исповедуемых компанией ценностях, либо данные ценности для них не важны. Также возникновение этого разрыва может быть обусловлено тем, что стратегическое видение компании не согласуется с ожиданиями клиентов;
3. Несоответствия между разделяемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: являются результатом того, что на практике компания не следует заявленным принципам либо действия сотрудников компании не соответствуют ожиданиям клиентов.
Предлагаемая нами методика диагностики СУВМ построена на предположении, что значимое расхождение декларируемых (топ-менеджмент), разделяемых (персонал) и воспринимаемых (потребитель) ценностей бренда является причиной отсутствия или неэффективного функционирования СУВМ. Соответственно, проводимая диагностика дожна позволить выявить наличие и оценить величину расхождений между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда. На основании полученных данных руководство компании сможет сделать выводы о необходимости внедрения/изменения СУВМ.
В работе описана методика диагностики СУВМ, основу которой составляют проведение глубинного интервью с собственниками/топ-менеджерами компаний, а также персональные опросы сотрудников этих компаний и их клиентов.
8 Мы предполагаем, что во взаимодействии топ-менеджмент - потребитель разрыв третьего уровня не возникает, т.к. мы изначально говорим только о существующих потребителях компании, которые, несмотря на возможность существования невысокого уровня удовлетворенности, остаются клиентами компании.
Глубинные интервью с собственниками/топ-менеджерами компании являются лотправной точкой для дальнейшего исследования, т.к. мы основываемся на предположении, что топ-менеджмент формирует ту систему ценностей бренда компании9, которая в дальнейшем будет транслироваться как внутрь компании, так и вовне.
В ходе интервью с собственниками/топ-менеджерами выявляются ценности, лежащие в основе бизнеса их компаний, и то каким образом эти ценности транслируются (если транслируются) внутрь компании и вовне. Структурно интервью с собственниками/топ-менеджерами состоит из трех тематических блоков: а) специфика бизнеса компании, б) ценности бренда компании (базовые принципы деятельности) и в) практика донесения информации о ценностях бренда (базовых принципах) до сотрудников и потребителей/клиентов.
Анкеты для сотрудников и для потребителей уточняются после обобщения результатов глубинных интервью с собственниками/топ-менеджерами. Анкета для сотрудников структурно разделена на два тематических блока: а) базовые принципы ведения бизнеса в компании и б) практика донесения информации о базовых принципах до потребителя. Вопросы анкеты для потребителей направлены на то, чтобы: определить, по каким критериям осуществляется потребительский выбор продукции/услуг данной компании, выявить мнение потребителей о степени соответствия/несоответствия деятельности компании ее базовым принципам, степень важности этих принципов для потребителя, а также определить уровень удовлетворенности потребителя взаимодействием с сотрудниками компании и качеством ее товаров/услуг.
Апробация методики диагностики СУВМ проходила в компании, работающей на российском рынке парфюмерии в нижней ценовой категории. Компания выпускает так называемую вариантную косметику, при этом все ингредиенты (спирт, отдушки, флаконы, крышечки и т.п.) компания закупает; производство отдано на аутсорсинг. В ведении компании находится только дизайн продукта и сбыт. В условиях кризиса среднесписочная численность занятых в компании сократилась на треть: с 90 до 29 чел., однако компания смогла (по итогам 2009 финансового года) получить операционную прибыль.
По результатам этого пилотного исследования, были сделаны следующие выводы о возможности использования предлагаемой методики диагностики СУВМ в российских
9 Необходимо оговориться, что в ходе апробации предлагаемой методики оценки расхождений ценностей бренда, при общении с сотрудниками компании и ее клиентами вами вместо термина ценности бренда был использован термин базовые принципы, поскольку такая терминология была более близкой и понятной для этих групп респондентов.
компаниях и предложены направления дальнейших исследований с целью ее совершенствования:
1. В целом предлагаемая методика диагностики позволяет выявлять разрывы восприятия ценностей бренда;
2. Вопросы, обсуждаемые в ходе интервью с топ-менеджерами, а также вопросы анкет сотрудников и потребителей не вызывают сложностей для восприятия;
3. Несмотря на то, что для проведения дальнейших исследований с помощью предлагаемой методики отдельные вопросы дожны адаптироваться к каждому конкретному случаю (во-первых, из-за наличия своей системы ценностей бренда в каждой компании, во-вторых, из-за отраслевой специфики и системы потребительских предпочтений), ее можно считать универсальной;
4. В идеале вопросы о ценностях бренда дожны быть открытыми, а не закрытыми, как мы предлагаем. Однако опыт проведения менеджериальных исследований в российских компаниях и опыт проведения данного пилотного исследования свидетельствует о том, что в случае использования открытых вопросов существенно снижается процент отклика.
Хотя предлагаемая нами модель диагностики позволяет выявлять расхождения между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями, а также оценивать их величину, в дальнейшем необходимо будет провести исследования по выявлению факторов, влияющих на возникновение этих разрывов. Это объясняется тем, что легшее в основу построения методики предположение о том, что существование разрывов является следствием отсутствия/неэффективности СУВМ, является слишком сильным и, по сути, выводит из рассмотрения все факторы, неподконтрольные компании.
4. Для минимизации расхождений в оценке ценностей бренда основными группами стейкходеров, а также для содействия воспитанию апостолов бренда компании, предлагается использовать механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда
Механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда является ключевым в СУВМ, и мы предполагаем, что его эффективное использование позволит минимизировать расхождения в восприятии ценностей бренда, если таковые будут выявлены в результате диагностики.
Предлагаемая нами схема механизма вовлечения персонала в ценности бренда использует классические инструменты маркетинга и управления человеческими ресурсами.
Концептуально схема включает 3 уровня вовлеченности персонала в ценности бренда:
контур 1 или базовый уровень предполагает продажу фундаментального продукта
сотрудникам компании, контур 2 переводит сотрудников на уровень эмоционального
вовлечения за счет продажи ценностей бренда и, наконец, контур 3, характеризует уровень
интелектуального вовлечения сотрудников, который предполагает продажу стратегического продукта (рис.6).
Мы предполагаем, что вовлечение персонала в ценности бренда, представляет собой трехступенчатый процесс, результатом которого является воспитание апостолов бренда, ориентированных на потребителя и готовых содействовать достижению рыночных целей компании. Входом схемы мы считаем потенциальных сотрудников компании. Здесь следует оговориться, что в зависимости от используемых компаниями практик найма (покупка или выращивание специалистов) потенциальные сотрудники могут набираться как извне (с рынка труда), так и изнутри (механизмы внутреннего продвижения).
В идеале компания дожна стремиться к высоким коэффициентам конверсии (перехода сотрудников) между входом (предварительная стадия), контуром 1, контуром 2 и контуром 3, т.е. к тому чтобы в конечном счете воспитать большое количество апостолов бренда компании.
Рис.6. Механизм вовлечения персонала в ценности бренда: концептуальная схема
Основные характеристики стадий механизма вовлечения (на примере контура 3) представлены в таблице 2. При этом компании важно установить определенные критерии перехода между стадиями вовлечения персонала в ценности бренда, а также довести эту информацию до сотрудников. Другим важным аспектом данного процесса является мониторинг его результативности. Поэтому для каждой стадии предлагается два вида показателей: качественные показатели оценки функционирования механизма (check-list) и
количественные показатели (уровень текучести персонала, оценка степени удовлетворенности и лояльности сотрудников10).
В диссертации подробно описаны общие принципы использования маркетинговых инструментов и инструментов управления человеческими ресурсами, направленные на формирование вовлеченности сотрудников в ценности бренда.
Таблица 2. Механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда (контур 3)
Объект Сотрудники, разделяющие ценности бренда компании, обладающие соответствующей квалификацией и способностью обучать других сотрудников
Задачи Воспитание апостолов бренда
Инструменты ВМ Под держивающий менеджмент ВМИ Сегментация внутреннего рынка - спец. Внутреннее позиционирование - спец. Стратегический продукт Обучение Вовлечение персонала через участие в принятии решений Система оценки и вознаграждений: оценка по результатам выпонения работы, качеству обслуживания потребителей (внутренних и внешних) и вкладу в развитие компании; вознаграждение - за превышение установленных критериев качества обслуживания и реальный вклад в развитие компании
Качественные показатели оценки функционирования механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда (check-list) 1. Компания оценивает и поощряет достижения сотрудников, которые вносят наибольший вклад в достижение ее целей 2. В компании налажен обмен информацией между всеми внутренними подразделениями
Количественные показатели оценки результативности механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда Показатели текучести персонала, уровней удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников в ценности бренда
Зона ответственности Департамент ВМ (формальная структура либо виртуальная команда)
Внутренние взаимодействия Все подразделения компании
10 Поскольку существует множество методик оценки удовлетворенности и лояльности сотрудников, в своей работе мы предлагаем лишь один из возможных вариантов. В целом же выбор необходимой методики будет во многом зависеть от той компании, которая будет осуществлять соответствующий вид оценки.
5. Обобщение мирового и российского опыта постановки систем внутреннего маркетинга позволило разработать организационно-методическое обеспечение внедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях
Необходимо отметить, что задача постановки системы управления внутренним маркетингом в компании является ресурсоемкой. Прежде всего она требует времени и усилий со стороны топ-менеджмента компании, направленных на формирование единой системы ценностей бренда, определение роли и места внутреннего маркетинга в деятельности компании, а также на инициацию и последующую поддержку мероприятий в области внутреннего маркетинга. При этом задача постановки такой системы, по опыту средних компаний, занимает не менее двух лет; для крупных компаний этот показатель еще выше.
Опираясь на результаты обобщения опыта зарубежных и российских компаний, нами было разработано организационно-методическое обеспечение внедрения системы
управления внутренним маркетингом. Автором предложено комплексное методическое обеспечение постановки СУВМ (рис.7).
Методика Internal Marketing Schematic (выстраивание процессов внутренних взаимодействий)
Авторская методика построения механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда
Авторская методика диагностики СУВМ
4 Комплекс методик оценки результативности механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда
Рис.7. Методическое обеспечение внедрения СУВМ
Организационное обеспечение СУВМ включает в себя следующие этапы: Этап 1. Подготовка к внедрению СУВМ: оценка целесообразности внедрения СУВМ/изменения существующей в компании системы ВМ. Этот этап может быть реализован с помощью предложенной нами методики диагностики расхождений ценностей бренда.
Такую диагностику можно проводить раз в три года (в случае, если за этот период не происходило кардинальных изменений системы ценностей бренда и корпоративной стратегии). Проведение диагностики дожно осуществляться внешними консультантами, что позволит повысить уровень объективности и даст возможность руководству компаний увидеть существующие проблемы со стороны.
Этап 2. Проектирование СУВМ. В ходе этого этапа дожны быть реализованы следующие действия: формирование команды ВМ и определение ее организационного статуса, постановка целей внутреннего маркетинга и выбор механизмов их реализации, а также приведение в соответствие функциональных стратегий ценностям бренда.
Этап 3. Документирование СУВМ. В рамках этого этапа необходимо формализовать видение, миссию и ценности бренда и описать процессы внутренних взаимодействий (внутренний поставщик-внутренний потребитель).
Этап 4. Внедрение СУВМ. На этом этапе реализуется план внедрения СУВМ, в частности происходит осуществление стратегических и тактических действий.
Этап 5. Оценка результатов внутреннего маркетинга и внесение необходимых корректив. Показателем результативности СУВМ может стать оценка расхождений восприятия ценностей бренда ключевыми группами стейкходеров, проводящаяся по рассмотренной ранее методике. В случае выявления значимых расхождений между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда, команда ВМ дожна будет проанализировать возможные причины возникновения таких расхождений и разработать набор корректировочных действий. 5. Апробация предложенных разработок
Предложенная нами методика внедрения СУВМ была апробирована в компании X, специализирующейся на производстве и монтаже пластиковых и алюминиевых оконных конструкций, рольставен, а также широкого ассортимента сонцезащитных жалюзи по индивидуальным заказам потребителей. Эта компания была выбрана в качестве объекта для апробации методики, поскольку она удовлетворяет ряду значимых для нас параметров: она представляет средний бизнес, работает в сфере услуг, где значимость ВМ особенно высока, руководство компании осознает значимость роли сотрудников в построении успешной, клиентоориентированной компании.
Первым этапом апробации методики внедрения СУВМ явилось изучение необходимости внедрения этой системы в компании X. В ходе реализации этого этапа были проведены глубинные интервью с собственником, генеральным и коммерческим директорами компании (100% охват, 100% отклик), за которыми последовали опросы
сотрудников (74 чел., охват 31% без учета топ-менеджеров; 16 анкет были удалены из рассмотрения из-за ошибок запонения) и телефонные опросы индивидуальных клиентов компании (52 чел.; отклик 87%).
В ходе диагностики было определено, что в компании существуют разрывы всех уровней:
Х Разрыв нулевого уровня: в компании формально отсутствует система ценностей бренда (существует только в скрытом виде);
Х Разрыв первого уровня: наличие разрыва нулевого уровня автоматически приводит к наличию разрыва первого уровня, т.к. ни сотрудники, ни клиенты не знают о системе ценностей бренда (информация о ней отсутствует). Тем не менее, выявленные разрывы между декларируемыми и разделяемыми ценностями по ключевым позициям (г2.1.-г.2.3.) относительно невелики (табл.3, стобцы 3 и 7). На основании анализа результатов нами были сформулированы гипотезы относительно причин выявленных расхождений;
Х Разрыв второго уровня: здесь наблюдается достаточно сильное различие в том, какие ценности указываются топ-менеджментом, и каким принципам следуют сотрудники в своей повседневной работе (табл.3, стобцы 3 и 5). При этом отмеченные топ-менеджерами ценности близки клиентам компании;
Х Разрыв третьего уровня: его наличие вызывает особые опасения, т.к., как видно из табл.4, лишь 29% опрошенных сотрудников компании предпринимают усилия по транслированию базовых принципов деятельности компании вовне.
Наличие разрыва 3-гоуровня, отсутствие в компании стандартов общения с клиентами и то, что клиенты, в основном, получают информацию о компании из внешних источников (сайт компании и печатная реклама), приводит к тому, что формируемые таким образом ожидания не всегда соответствуют реальному опыту взаимодействия с компанией. В частности, оценивая мнение клиентов о соответствии деятельности компании и ее сотрудников декларируемым ценностям, мы получили относительно низкие показатели соответствия принципам (указан средний номер ответа, где 1 - безусловно соответствует, а 4 - безусловно не соответствует):
Х Качество товаров/услуг - 1,8;
Х Профессионализм-2,1;
Х Ориентация на покупателя - 2,3;
Х Надежность - 2,9.
Таблица 3. Ценности бренда (базовые принципы деятельности) компании X
Топ-менеджеры Сотрудники
Ме&'ап Место Ме<Иап Место для сотрудника МеЛал Место для компании
1 2 3 4 5 6 7
г2.1. Качество товаров/услуг 4 2 место 1 3-5 места 3 2-3 места
г2.2. Профессионализм 3 3 место 3 1 место 4 1 место
г2.3. Ориентация на покупателя 5 1 место 1 3-5 места 3 2-3 места
г2.4. Уважение к людям 0 0 0
г2.5. Командный дух 0 0 0
г2.б. Инновационность 0 0 0
г2.7. Ответственность (социальная) 0 0 0
г2.8. Честность 0 0 0
г2.9. Желание совершенствоваться 0 1 3-5 место 1 5 место
г2.10. Результативность 0 2 2 место 2 4 место
г2.11. Оптимизм 0 0 0
г2.12. Надежность 1 4 место 0 0
г2.13. Свобода суждений 0 0 0
г2.14. Естественность 0 0 0
г2.15. Прогрессивность 0 0 0
г2.16.Этичность 0 0 0
Таблица 4. Действия сотрудников фронт- и бэк-офиса по доведению системы ценностей компании до клиентов
7. Вы лично что-нибудь делаете или не делаете для того, чтобы ваши клиенты знали, каких базовых принципов придерживается ваша компания? входит не входит иногда входит Общий итог
безусловно да 26% 0% 3% 29%
скорее да 9% 3% 9% 21%
скорее нет 14% 16% 9% 38%
безусловно нет 2% 10% 0% 12%
Общий итог 50% 29% 21% 100%
Х Помимо этого, в ходе глубинных интервью с топ-менеджментом компании ими были озвучены ключевые проблемные зоны внутренних взаимодействий, а именно:
Х Низкий уровень передачи информации между отделами;
Х Отсутствие единого понимания целей и задач компании и как следствие, слабая заинтересованность в результате работы;
Х Отсутствие четких границ зон ответственности руководителей среднего звена;
Х Низкий уровень понимания системы внутренних взаимодействий подразделений ввиду отсутствия целостной картины существующих в компании бизнес процессов.
Анкетирование сотрудников подтвердило существование проблем, обозначенных руководством. Уровень информированности о деятельности компании как высокий оценивают лишь 54% сотрудников, а информацией о деятельности смежных отделов компании владеют только 60%, при этом значительный вклад в этот показатель вносят сотрудники со стажем более трех лет.
Результаты диагностики стали основанием для разработки мероприятий по постановке СУВМ в компании X.
Поскольку в ходе первого этапа руководство компании отметило ряд проблем в системе внутренних взаимодействий, на втором этапе нами были изучены существующие в компании системы бизнес-процессов. На основе интервью с руководителями высшего и среднего звена нами была составлена карта бизнес-процессов компании с выделением групп внутренних поставщиков и потребителей. Элементы этих процессов были сгруппированы в два блока: элементы, видимые потребителю (например, консультации по предлагаемым услугам, монтаж заказа и т.п.), и внутренние элементы (например, оформление заказа в базе данных, подготовка сопроводительных документов для доставки заказа и т.п.). В процессе картографирования процессов по каждому из них были выявлены проблемные зоны.
Третьим этапом стало проведение ряда исследований по выявлению уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, результаты которых стали основой для построения механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда. Нами были использованы метод оценки удовлетворенности важность-испонение и метод оценки уровня вовлеченности персонала, разработанный компанией Marketing and Communication Agency (MCA).
Результаты исследования по методике важность-испонение приведены в таблице
Таблица 5. Результаты анкетирования по методике важность-испонение
Номер атрибута Средний бал по атрибуту
Описание атрибута Важность Испонение Статус атрибута
1 Быть лидером в своей группе (отделе) 4,12 4,65 Возможная переоценка
2 Делать стоящую, интересную и качественную работу 4,88 4,65 Успешный результат
3 Иметь больше свободы на работе 3,65 3,59 Низкий приоритет
4 Достигать личных целей, относящихся к работе 4,76 4,24 Сосредоточиться
5 Иметь хорошие отношения с руководителем и колегами 4,88 4,71 Успешный результат
6 Иметь возможность для профессионального роста 4,71 4,24 Сосредоточиться
7 Получать новые навыки и знания 4,76 4,47 Успешный результат
8 Иметь хорошие рабочие условия 4,82 4,41 Сосредоточиться
9 Иметь продвижение по службе 4,86 4,54 Сосредоточиться
10 Получать хорошую зарплату 4,94 4,24 Сосредоточиться
11 Быть по достоинству оцененным своим руководством 4,82 4,59 Успешный результат
12 Помогать своей фирме достичь целей 4,76 4,65 Успешный результат
13 Быть частью своего отдела 4,76 4,82 Успешный результат
14 Иметь стабильную и надежную работу 5,00 4,59 Сосредоточиться
15 Быть информированным о результатах своей работы 4,82 4,39 Сосредоточиться
16 Участвовать в принятии решений 4,65 4,24 Сосредоточиться
На основе полученных результатов было предложено сформировать три сегмента сотрудников в зависимости от их потенциала превращения в апостолов бренда.
Результаты исследования степени вовлеченности сотрудников в деятельность компании по методике МСА приведены в Таблице 6.
Выявленные на данном этапе проблемы во многом перекликаются с теми аспектами, которые были выделены руководством компании, а именно:
Х Низкий уровень информированности и вовлеченности сотрудников;
Х Отсутствие единой картины функционирования (бизнес процессов) компании;
Х Отсутствие заинтересованности в наличии свободы при решении оперативных вопросов;
Х Невысокая степень удовлетворенности сотрудников работой в компании.
Наличие обозначенных проблем, на наш взгляд, свидетельствует о том, что инструменты внутреннего маркетинга не применяются в поном объеме. Также отсутствие системного подхода к ВМ в компании является одной из причин ее проблем взаимодействия
с потребителями, что может привести к ослаблению позиций на рынке в догосрочной перспективе.
Таблица 6. Результаты анкетирования сотрудников по методике МСА.
Общий показатель
№ Утверждение Поностью согласен Зависит от ситуации Абсолютно не согласен
эмоциональный критерий 1 Я чувствую важность своей работы для удовлетворения покупателя 88% 12%
2 Мне удается проявлять себя с лучшей стороны для успеха компании 65% 35%
3 Внутренняя атмосфера в компании позволяет мне действовать эффективно 24% 71% 6%
4 Я верю в догосрочные цели компании 65% 29% 6%
5 Я доверяю руководству компании 59% 41%
6 Мои точка зрения и работа влияют на общие результаты компании 29% 53% 18%
рациональный критерий 1 Я понимаю, что дожен делать в моей постоянной работе, чтобы компания достигла целей 88% 12%
2 У меня достаточно навыков и опыта, чтобы помочь компании в достижении целей 76% 24%
3 Я могу увидеть как мои достижения помогают компании 59% 29% 12%
4 Колеги в моем отделе понимают какой вклад мы вносим в цели компании 94% 12%
5 Я четко понимаю догосрочные цели компании 59% 18% 24%
В результате, на основании проведенных исследований, нами был сформирован перечень рекомендаций по постановке системы управления внутренним маркетингом в компании X.
III. Публикации по теме исследования:
По теме диссертации автором опубликованы четыре работы общим объемом 2,6 п.л.; авторский вклад составил 1,6 п.л.
В журналах, рекомендованных ВАК России
1. Латышова Л.С., Пантелеева Е.К. Взаимосвязь внутреннего маркетинга и управления качеством в инновационных компаниях. // Маркетинг и маркетинговые исследования.-2010.-№5.- 0,6 пл.
2. Латышова Л.С., Пантелеева Е.К. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса. // Маркетинг и маркетинговые исследования,- 2009.-№1.-0,7 пл.
В других изданиях:
3. Зеленова О.И., Латышова Л.С., Пантелеева Е.К. Влияние внутреннего маркетинга на достижение рыночных целей компании. // Сборник научных докладов Международной научно-практической конференции Новые направления развития маркетинга: взаимодействия и партнерские отношения. - М. 2008.-0,8 п.л.
4. Пантелеева Е.К., Соустин Н.Ю. Постановка системы внутреннего маркетинга в компании: концептуальные подходы и возможности реализации на практике. // Сборник научных докладов 3-ей научной конференции Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. -М. 2011.-0,5 п.л.
Подписано в печать: 03.05.11
Объем: 1,5 усл.п.л. Тираж: 100 экз. Заказ № 782 Отпечатано в типографии Реглет 119526, г. Москва, пр-т Вернадского,39 (495) 363-78-90; www.reglet.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Пантелеева, Елена Константиновна
ВВЕДЕНИЕ.
1. Концепция внутреннего маркетинга и ее влияние на деятельность компании.
1.1. Становление концепции внутреннего маркетинга.
1.2. Роль внутреннего маркетинга в деятельности компании.
1.3. Инструменты и модели внутреннего маркетинга.
1.4. Исследование влияния внутреннего маркетинга на деятельность компании.
2. Разработка модели системы управления внутренним маркетингом.
2.1. Анализ зарубежного опыта построения систем внутреннего маркетинга
2.2. Факторы, влияющие на усиление роли внутреннего маркетинга в российских компаниях.
2.3. Формирование модели системы управления внутренним маркетингом
3. Методика внедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях.
3.1. Этапы внедрения системы управления внутренним маркетингом.
3.2. Формирование механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда
3.3. Апробация методики внедрения системы управления внутренним маркетингом.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях"
Актуальность темы исследования. В настоящее время высокая степень неопределенности бизнес среды, движение глобальной экономики в сторону инновационности и опоры на знания, рост значимости услуг приводят к тому, что менеджеры вынуждены искать источники конкурентных преимуществ внутри своих компаний. При этом необходимо также отметить, что в последние десятилетия во многих компаниях начинают понимать, что решающим фактором на пути к успеху бизнеса все чаще становится наличие нематериальных активов (нежели обладание материальными ресурсами, например, капиталом или сырьем), и прежде всего человеческого капитала (люди, обладающие умениями, знаниями и ценностями, в том числе мотивацией к качественному обслуживанию клиентов). Также приходится констатировать тот факт, что в современных условиях эффективность внешнего маркетинга напрямую зависит от сотрудников, от того, насколько они имеют ясное представление и эмоциональную приверженность бренду компании.
Ключевым в этом отношении представляется формирование и развитие в организации системы внутреннего маркетинга, с помощью которой она может координировать взаимодействия между внутренними поставщиками и потребителями, мотивировать персонал на качественное обслуживание потребителей и эффективную реализацию корпоративных и функциональных стратегий, тем самым обеспечивая себе устойчивое конкурентное преимущество и достижение рыночных целей.
Хотя в основе концепции внутреннего маркетинга (ВМ) лежала необходимость улучшения качества услуг, сегодня ее базовое предположение - для того, чтобы иметь удовлетворенных потребителей, компания также дожна иметь удовлетворенных сотрудников - приобретает актуальность не только для компаний сферы услуг, но и для компаний всех отраслей экономики.
Степень научной разработанности проблемы. За время существования концепции ВМ в зарубежной литературе появилось множество публикаций, касающихся природы внутреннего маркетинга, его концептуализации и направлений развития, места ВМ в управлении компанией (в том числе связи ВМ с другими концепциями, например, рыночной ориентацией и TQM) и его вклада достижение рыночных результатов. Наибольший вклад в развитие концепции внутреннего маркетинга внесли российские и зарубежные ученые и исследователи: П. Эйглер, Э. Лангерд, У. Сэсер, С. Орбит, JL Бэрри, А. Парасураман, К. Гренрус, П. Ахмед, М. Рафик, Э. Гамэссон, Д. Балантайн, Ж.-П. Флипо, У. Джордж, К. Фореман, Р. Вэри, Б. Льюис, Н. Пирси, Н. Морган, Г. Азоев, Ю. Ранде, И. Липсиц, Э. Новаторов, О. Сагинова, В. Кеворков, Д. Шевченко, а также ряд других авторов. Дальнейшее развитие концепция внутреннего маркетинга получила в работах И. Лингса, который, по аналогии с рыночной ориентацией, ввел понятие внутренней маркетинговой ориентации (ВМО), как философии компании по созданию и предложению ценности своему внутреннему рынку, и С. Гунариса, предложившего инструментарий для оценки ВМО.
Значительное место в исследованиях и публикациях К. Гренруса, Л. Бэрри, П. Ахмеда, М. Рафика, И. Папасолому, Д. Вронтиса, С. Бэрроу, Р. Мосли, Б. Вэйлока, В. Джада, Н. Пирси, Н. Моргана, Г. Митчела, К. Фила отводится комплексу ВМ и его отдельным элементам.
И все же, несмотря на значительное количество публикаций и исследований, посвященных внутреннему маркетингу, приходится констатировать, что в большинстве своем они носят концептуальный характер и редко затрагивают вопросы операционализации этой концепции. Отдельные попытки операционализации представлены в работах П. Ахмеда и М. Рафика.
Также практически отсутствуют исследования и публикации, обобщающие опыт внедрения внутреннего маркетинга в деятельность компаний. Единственное комплексное исследование практики ВМ (Internai Marketing Best Practice Study) было предпринято в США в 2005 году. Возможно, это связано с тем, что концепция внутреннего маркетинга все еще не получила достаточного распространения, поскольку не существует единого общепринятого понимания того, что такое внутренний маркетинг, что и как он дожен осуществлять, и кто дожен отвечать за его осуществление.
Еще один аспект, мало рассматриваемый в литературе по внутреннему маркетингу, это оценка эффективности внутреннего маркетинга. Мы можем выделить лишь ряд отдельных попыток подойти к изучению этой области: оценка эффективности ВМ в целом, предложенная JI. Бэрри и А. Парасураманом, ряд исследований, посвященных оценке эффективности реализации ВМ через удовлетворенность персонала, например, Э. Новаторов, С. Неганов, И. Неганова.
В России вопросы ВМ начали активно обсуждаться в течение последних семи лет, причем можно говорить о том, что появлявшиеся работы носили либо преимущественно академический характер и были посвящены описанию теоретических основ внутреннего маркетинга (например, Лянцевич, 2004; Соловьева, 2005), либо прикладной характер и, в основном, описывающие проблемы, возникающие в случае низкой лояльности персонала, пути ее решения и кейсы компаний, которые на практике используют различные подходы к мотивации персонала (например, Гакин, 2006, Цинченко, 2006, Новикова, 2007). Также в российской академической литературе начали появляться отдельные публикации, в которых помимо рассмотрения западных теорий ВМ, были предложены концептуальные модели/методики исследования внутреннего маркетинга в российских компаниях (например, Латышова, Пантелеева, 2009; Неганов, Неганова, 2008). Тем не менее, в России эта область [внутренний маркетинг] все еще 5 остается малоизученной, о чем, в том числе свидетельствует очень небольшое количество кандидатских диссертаций, написанных на эту тему; никаких комплексных исследований в данной сфере не проводилось, и, следовательно, сколь-нибудь значимые результаты пока отсутствуют.
Такая ситуация, на наш взгляд, во многом обусловлена несколькими основными причинами:
1) В значительном количестве российских компаний сохраняется типичное для советского периода отношение к персоналу как к любому другому материальному активу компании, обычному винтику, который легко можно заменить без ущерба для работы всего механизма1. И, следовательно, сотрудники никогда не рассматривались в качестве основной силы, непосредственно влияющей на удовлетворенность потребителей и достижение рыночных целей компаний;
2) Отсутствие маркетинговой философии во многих российских компаниях, отношение к маркетингу лишь как к инструменту поддержки продаж (с помощью коммуникаций);
3) Сохраняющаяся преимущественная краткосрочная ориентация российских компаний и использование трансакционного подхода к маркетингу, приводящие к рассогласованности обещаний бренда и реального взаимодействия потребителей с брендом, и, как следствие, отказу потребителя от повторных покупок ;
4) Типичная для российских компаний функциональная закрытость, когда внутренние департаменты и отделы фирм сосредоточены на решении своих функциональных вопросов, в частности департамент маркетинга фокусируется исключительно на нуждах внешних потребителей, а департамент управления человеческими ресурсами - на нуждах
1 В России рынок труда традиционно находится под диктатом работодателя, исключая примерно два предкризисных года, когда на рынке труда начали доминировать работники.
2 Безусловно, необходимо оговориться, что такие ситуации возникают только на конкурентных рынках, когда у потребителя есть реальный выбор из множества предложений. сотрудников3 при практически поном отсутствии межфункциональной координации.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретического подхода и методических основ системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях. Для достижения поставленной цели в диссертации решаются следующие задачи:
1. Проанализировать существующие концептуальные и операционные модели ВМ и обобщить принципы функционирования систем внутреннего маркетинга;
2. Обосновать необходимость внедрения системы управления внутренним маркетингом в компании, создать модель системы управления ВМ и описать ее элементы;
3. Разработать методику диагностики системы управления ВМ и провести ее апробацию;
4. Разработать механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда и сформировать перечень качественных показателей оценки его [механизма] функционирования (check-list) и показателей результативности;
5. Разработать методику постановки системы управления ВМ в российских компаниях и провести ее апробацию.
Предметом диссертационного исследования являются отношения между основными стейкходерами компаний (топ-менеджмент, персонал, потребители), возникающие в процессе формирования и развития ценностей бренда, которые выступают основой для разработки системы управления внутренним маркетингом.
Объектом диссертационного исследования являются российские коммерческие организации.
Теоретическая основа и методологическая база диссертационного исследования. Методологическую базу исследования составляют
3 Мы не рассматриваем те случаи, когда в компаниях эти функции вообще отсутствуют или слаборазвиты. использованные автором общенаучные методы исследования, включающие анализ и синтез, метод восхождения от абстрактного к конкретному и от частного к общему.
Теоретической основой исследования являются положения экономической теории, в части теории принципала Ч агента, а также теории управления и теории социального обмена. В процессе исследования были рассмотрены концептуальные и операционные модели внутреннего маркетинга (JI. Бэрри, К. Гренруса, П. Ахмеда и М. Рафика, компании The Brand Union), модели маркетинга услуг, в частности, треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера и модель разрывов потребительского восприятия JI. Бэрри и А. Парасурамана, а также набор инструментов корпоративного брендинга М.Д. Хэтч и М. Шульц.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили результаты эмпирического исследования практики внутреннего маркетинга (Internal Marketing Best Practice Study), результаты пилотного исследования расхождений ценностей бренда (апробация исследовательского инструментария), результаты поискового исследования по выявлению практик внутреннего маркетинга в российских компаниях, проведенных автором в 2010 году, и результаты апробации методики постановки системы управления внутренним маркетингом в российской компании X.
Научная новизна полученных результатов:
1. Введено понятие система управления внутренним маркетингом и дано его определение, ориентированное на построение модели управления внутренним маркетингом;
2. Предложена классификация целей внутреннего маркетинга и обоснованы ключевые механизмы их реализации, составляющие основу внедрения системы управления внутренним маркетингом;
3. Предложена модель системы управления внутренним маркетингом, включающая базовые элементы, комплекс управленческих воздействий, обратных связей и интерактивных взаимодействий, позволяющих 8 повысить эффективность взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;
4. Обоснована типология расхождений ценностей бренда основных групп стейкходеров и разработана методика выявления и оценки величины этих расхождений;
5. Сформирован механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, включающий объекты, задачи, инструменты внутреннего маркетинга, качественные и количественные показатели оценки его результативности, который направлен на минимизацию разрывов в восприятии ценностей бренда ключевыми группами стейкходеров.
Практическая значимость исследования состоит в разработке модели системы управления внутренним маркетингом и методики ее диагностики, а также механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда.
Практическую значимость имеет представленная в диссертации методика постановки системы управления ВМ в российских компаниях.
Апробация результатов исследования. Результаты и выводы диссертационного исследования были представлены на 2-ой и 3-ей научных конференциях Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования (Москва, ноябрь 2009 и 2010 гг.), заседании кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, февраль 2010 г.), и на научных семинарах кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, сентябрь 2009г.- декабрь 2010 г.).
Результаты диссертационного исследования были использованы при чтении курсов Маркетинговые факторы результативности бизнеса для студентов магистратуры, Бренд менеджмент и Маркетинг партнерских отношений для слушателей Института профессиональной переподготовки специалистов НИУ ВШЭ.
Предложенная автором методика постановки системы управления внутренним маркетингом используется маркетинговым агентством Маркеторика в консатинговых проектах.
По теме диссертации автором опубликованы четыре работы общим объемом 2,6 п.л.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 12 приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пантелеева, Елена Константиновна
Выводы и результаты диссертационного исследования сводятся к следующему:
1. Выявлены и классифицированы факторы и тенденции, повышающие значимость внутреннего маркетинга для российских компаний.
Факторы и тенденции, способствующие усилению роли внутреннего маркетинга в российских компаниях, можно условно разделить на две группы. К первой относятся факторы макросреды, характеризующие современное развитие мировой экономики, а также тормозящие развитие российской экономики. Ко второй группе Ч факторы внутренней среды фирмы, определяющие ее эффективность.
Говоря о факторах и тенденциях макросреды, характеризующих современное развитие мировой экономики, необходимо прежде всего отметить одну из наиболее важных тенденций мировой экономики, влияющих на деятельность компаний всего мира, является усиление конкуренции за таланты, во многом порожденной изменениями в демографической ситуации в мире, приведшей к существенным диспропорциям в обеспечении квалифицированной рабочей силой, необходимой для инновационного развития экономик. Также предполагается, что мировой финансовый кризис и его последствия также будут способствовать усилению роли ВМ. Резкое падение доверия к финансовым системам во всем мире, приведшее к возникновению новой экономической реальности, по всей вероятности, приведет к пересмотру главных целей компаний и выдвинет на первый план вопросы роста фирмы, основанные на лояльности ее сотрудников и клиентов продуктам, брендам и самой фирме. Соответственно, осознание руководством компаний значимости роли персонала в достижении целей компании и отношение к нему как одному из наиболее значимых активов в условиях кризиса способно привести к встречной (со стороны персонала) заинтересованности в улучшении результатов работы.
Среди факторов, тормозящих развитие российской экономики, прежде всего стоит отметить недооценку роли человеческого капитала в социально-экономическом развитии страны, приводящую к низкому уровню инноваций и эффективности использования ресурсов. При этом дефицит квалифицированных кадров на российском рынке труда, порожденный неблагоприятной демографической ситуацией и сокращением числа экономически активных граждан, может привести к резкому замедлению экономического роста и нарастающему отставанию от ведущих стран. Низкая производительность труда в России является еще одним препятствием для финансового благополучия как отдельных компаний, так и экономики в целом.
Среди факторов внутренней среды фирмы, влияющих на ее эффективность, мы дожны выделить повышение значения услуг, переход от товарной к сервисной дифференциации, основой которой является сервисное поведение персонала, и необходимость построения лэкосистем вокруг продуктов. Только такой подход может предопределить выбор потребителя в пользу продукции компании в современных условиях сближения характеристик товаров, возможности быстрого внедрения технологий и копирования инноваций.
Другим важным фактором является снижение значимости ценовых методов конкуренции, вызванное усилением соперничества на рынках товаров и услуг. Одним из важнейших показателей эффективности фирмы сегодня является ее способность удовлетворять как текущие потребности имеющихся клиентов (краткосрочная эффективность), так будущие запросы через их выявление или формирование (догосрочная эффективность).
Очень значительное влияние на денежный поток оказывает текучесть кадров. Отделы кадров обычно пытаются количественно оценить потери от текучести, суммируя издержки на наем новых работников, их обучение,
149 убытки от снижения производительности труда в первое время работы новых сотрудников. Также сюда следует отнести проблемы, связанные со снижением качества обслуживания потребителей (а иногда и с потерей клиентов, уходящих из компании вслед за ее работниками), которые не только порождают допонительные затраты, но и приводят к сокращению объемов продаж.
И наконец, в современных условиях эффективное управление бизнесом требует тесной интеграции различных функциональных специализаций, координации целей и деятельности подразделений компании, чему и дожно способствовать внедрение систем управления внутренним маркетингом. 2. Обоснована необходимость комплексного подхода к внутреннему маркетингу. Введено понятие система управления внутренним маркетингом и предложено ее определение.
Поскольку ключевая роль внутреннего маркетинга заключается в координировании внутренней и внешней деятельности компании, компаниям необходимо формировать целостные системы управления внутренним маркетингом, которые бы позволяли интегрировать деятельность всех подразделений, направленную на формирование в сотрудниках приверженности бренду своей компании и способствующие тому, чтобы каждый сотрудник понимал взаимосвязь между тем, что делает он сам и компания в целом, и тем, как это отражается на взаимоотношениях с клиентами и финансовых результатах. При этом отдельные мероприятия ВМ смогут создать определенные предпосыки к достижению желаемых результатов, однако конечные результаты в поном объеме достигнуты не будут (особенно проблематичным представляется их достижение в догосрочной перспективе).
Многоаспектность природы ВМ позволяет говорить о его потенциале как механизма интеграции (в частности, функций маркетинга и УЧР) и целостного подхода к бизнесу. Данное мнение подтверждается тем, что по мнению экспертов - собственников и топ-менеджеров российских и
150 зарубежных компаний - внутренний маркетинг призван способствовать решению широкого спектра управленческих задач, традиционно относившихся к различным функциональным областям, в частности, к управлению человеческими ресурсами (задачи привлечения и удержания наиболее талантливых сотрудников, формирования лояльности сотрудников) и к маркетингу (задачи усиления корпоративного бренда, повышения качества товаров и качества обслуживания внешних потребителей). Таким образом, мы можем говорить о необходимости комплексного подхода к планированию и реализации мероприятий ВМ и формирования работоспособной системы внутреннего маркетинга.
Тем не менее, в литературе до сих пор не существовало понятия системы управления внутренним маркетингом и описания подобных систем. Автором диссертации было предложено ввести понятие системы управления внутренним маркетингом (СУВМ), определение которого звучит следующим образом:
Система управления внутренним маркетингом Ч это совокупность взаимосвязанных объектов и механизмов использования маркетинговых инструментов внутри компании, направленных на вовлечение персонала в ценности бренда компании, удовлетворение требований внутренних потребителей и изменение внутренних процессов таким образом, чтобы они способствовали формированию позитивного потребительского опыта и обеспечению результативности на внешнем рынке.
3. Предложена классификация целей внутреннего маркетинга и рассмотрены механизмы их достижения.
Нами были выделены две группы целей: общие и специфические. Общие цели ВМ были разделены на внешние и внутренние, причем первая группа целей [внешние] является, по сути, косвенной, т.к. объектом ВМ являются уже работающие в компании, а не потенциальные, сотрудники и внутренние, а не внешние, потребители.
К внешним целям были отнесены обеспечение качества товаров и услуг, а также привлечение наиболее талантливых кандидатов с рынка труда. К внутренним - формирование в сотрудниках приверженности к бренду компании и обеспечение качества обслуживания внутренних потребителей.
Специфические цели, в свою очередь, делятся на стратегические и тактические и определяются природой внутреннего продукта (соответственно, стратегического или тактического), т.е. теми изменениями, которые внедряются в компании. В качестве примера тактической цели мы можем привести достижение соответствия качества обслуживания потребителей новым стандартам. Примером стратегической цели может быть превращение компании в лидера рынка за 3 года.
Достижению поставленных общих целей способствуют ключевые механизмы, подробно рассматриваемые в работе. Механизмы реализации общих целей ВМ, по аналогии с системой TQM, соответствуют зоне постоянного усовершенствования. Механизмы реализации специфических целей соответствуют зоне изменений, которые могут носить как стратегический, так и тактический характер.
4. Разработана модель системы управления внутренним маркетингом и представлена характеристика всех ее элементов.
Основными элементами разработанной модели являются: управляющий блок (команда ВМ), управляемый блок, состоящий их двух групп управляемых объектов, механизмов управляющей и обратной связи.
Управляющий блок в нашей модели представлен командой внутреннего маркетинга, испоняющей традиционные функции менеджмента: планирование, организация, лидерство и контроль.
В управляемый блок входят две группы объектов: объект 1 Ч сотрудники организации - на самом деле представляет собой совокупность объектов, поскольку речь идет о каждом индивидуальном сотруднике организации, объект 2 - группы сотрудников Ч также представляет собой совокупность объектов, поскольку здесь речь идет о функциональных
152 подразделениях, кросс-функциональных командах или командах/группах, построенных по иным признакам, которые являются друг для друга внутренними поставщиками и внутренними потребителями.
Управляющая связь 1 Ч это механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, целью которого является мотивация сотрудников и, в конечном счете, воспитание апостолов бренда компании. Такие сотрудники способны оказывать позитивное воздействие на имидж бренда компании в глазах как потребителей (через механизмы интерактивного маркетинга и рекомендаций, причем эти рекомендации могут быть направлены не только на существующих внешних потребителей, но и на более широкие слои), так и потенциальных кандидатов с рынка труда (через механизмы отзывов и рекомендаций). Также УС1 может включать механизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/или тактические преобразования в компании.
Обратная связь 1 может быть получена командой ВМ в форме: предложений и рекомендаций от сотрудников по широкому спектру вопросов, отношения сотрудников к компании, работе, изменениям в компании, конкретным мероприятиям ВМ, информации об изменении потребностей сотрудников и т.д.
Управляющая связь 2 - это механизм выстраивания внутренних взаимодействий (внутренний поставщик-внутренний потребитель), целью которого является повышение качества обслуживания внутренних потребителей, что, в свою очередь, дожно приводить к повышению уровня их удовлетворенности и, в конечном счете, привести к повышению уровня обслуживания внешних потребителей и, соответственно, росту их удовлетворенности. УС2 также может включать механизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/или тактические преобразования в компании.
Обратная связь 2 может быть получена командой ВМ в форме: предложений и рекомендаций от сотрудников по усовершенствованию
153 бизнес-процессов, способствующих более качественному обслуживанию внутренних потребителей, информации о требованиях внутренних потребителей к качеству предоставляемых внутренними поставщиками товаров и услуг и об оценке текущего уровня качества и т.д.
В модель включены еще два внешних элемента: рынок труда и внешние потребители, которым соответствуют два внутренних элемента: департамент маркетинга и департамент управления человеческими ресурсами. Данные департаменты традиционно отвечают за ориентацию на клиента и на рынок труда соответственно (что и отражено в модели), однако на практике кооперации этих департаментов почти не наблюдается. Тем не менее в нашей модели мы предполагаем наличие кооперационных связей этих департаментов с командой ВМ, обеспечивающих координацию деятельности, направленной на внешние рынки.
Внешние элементы можно одновременно рассматривать как вход и выход модели СУВМ. С одной стороны, для принятия обоснованных решений в области ВМ компания нужна информация (вход системы): соответственно, информация 1 - данные о требованиях потребителей к качеству товаров и услуг и их ожиданиях, опыте их взаимодействия с сотрудниками компании и восприятии корпоративного бренда; и информация 2 - о состоянии рынка труда и предложениях компаний, привлекающих кандидатов с этого рынка (конкуренция за кадры), и восприятии НИ-бренда компании. С другой стороны, эффективная работа системы позволяет сформировать привлекательные предложения для внешних потребителей (воздействие 1) и для рынка труда (воздействие 2), что дожно позволить повысить уровень удовлетворенности внешних потребителей, привлечь на работу в компании наиболее талантливых сотрудников (выход системы) и, в конечном счете, улучшить финансовые показатели деятельности компании.
5. Классифицированы типы разрывов восприятия ценностей бренда и разработана методика диагностики разрывов восприятия ценностей бренда. Представлены результаты апробации методики.
Одной из существенных проблем, стоящих перед компаниями, является проблема расхождения обещания бренда с опытом реального взаимодействия потребителя с этим брендом, что приводит к разрушению его имиджа и отказу потребителей от повторных покупок. На наш взгляд, в России такая проблема обусловлена тем, что компании стали уделять существенное внимание воздействию на потребителей с помощью рекламы и средств по стимулированию сбыта (элементы внешнего маркетинга), при этом уделяя минимальное внимание непосредственному контакту потребителя с персоналом компании (интерактивный маркетинг) и формированию системы внутреннего маркетинга, позволяющей превратить сотрудников компании в апостолов ее бренда и способствовать более качественному обслуживанию клиентов.
Поэтому в работе утверждается, что для успешного функционирования компаний необходимо привести в соответствие 3 важнейших элемента: декларируемые ценности бренда (формируемые собственниками/топ-менеджерами компаний), разделяемые ценности бренда (приводимые в действие сотрудниками компании) и воспринимаемые ценности (реакция клиентов/потребителей на действия компании), поскольку существование даже небольших разрывов между выделенными элементами со временем может увеличиваться и приводить к неблагоприятным для компании последствиям.
Далее были выделены несколько уровней разрывов, возникновение которых, в догосрочной перспективе, может привести к ухудшению ситуации внутри компании, потере клиентов и снижению рыночных результатов. В зависимости от причины, лежащей в основе возникновения разрыва, были выделены: разрыв нулевого уровня - наличие (поное отсутствие или отсутствие вербализованной системы ценностей бренда),
155 разрыв первого уровня - доведение (порожденный проблемами в коммуникациях между основными группами стейкходеров), разрыв второго уровня Ч разделение (сотрудники и/или потребители не разделяют ценности бренда компании, поскольку они не близки им лично), разрыв третьего уровня Ч выпонение (сотрудники, разделяющие систему ценностей, существующую в компании, тем не менее не готовы транслировать ее вовне, что может быть обусловлено нежеланием тратить допонительные усилия).
Приняв за основу идею изучения расхождений в ценностях бренда, мы разработали методику диагностики системы управления внутренним маркетингом, предположив, что значимое расхождение декларируемых (топ-менеджмент), разделяемых (персонал) и воспринимаемых (потребитель) ценностей бренда является причиной отсутствия или неэффективного функционирования СУВМ. Соответственно, проводимая диагностика дожна позволить выявить наличие и оценить величину расхождений между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда, на основании чего руководство компании сможет сделать выводы о необходимости внедрения/изменения СУВМ.
Основу предлагаемой методики диагностики СУВМ составляет проведение глубинного интервью с собственниками/топ-менеджерами компаний, а также персональные опросы сотрудников этих компаний и их клиентов. Разработанные нами анкеты представлены в Приложениях 6, 8, 9.
Для проверки возможности использования предлагаемой методики диагностики СУВМ в российских компаниях нами было проведено пилотное исследование. Методика диагностики была апробирована в компании Ы, работающей на российском рынке парфюмерии в нижней ценовой категории.
Результаты апробации представлены в Приложении 10. Основываясь на этих результатах, были сделаны выводы о возможности использования предлагаемой методики диагностики СУВМ в российских компаниях и предложены направления дальнейших исследований с целью ее
156 совершенствования. В частности, нами было отмечено, что хотя предлагаемая нами методика диагностики позволяет выявлять расхождения между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями, а также оценивать их величину, в дальнейшем необходимо будет провести исследования по выявлению факторов, влияющих на возникновение этих разрывов. Это объясняется тем, что легшее в основу построения методики предположение о том, что существование разрывов является следствием отсутствия/неэффективности СУВМ, является слишком сильным и, по сути, выводит из рассмотрения все факторы, неподконтрольные компании. 6. Разработаны концептуальная и операционная схемы механизма вовлечения персонала в ценности бренда.
Механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда является ключевым в СУВМ. При этом мы предполагаем, что его эффективное использование позволит минимизировать расхождения в восприятии ценностей бренда, если таковые будут выявлены в результате диагностики.
Предлагаемая нами схема механизма вовлечения персонала в ценности бренда использует классические инструменты маркетинга и управления человеческими ресурсами. При разработке схемы мы оттакивались от основных постулатов существующих моделей внутреннего маркетинга, а также использовали идею семи уровней человеческого сознания, предложенную Р. Барреттом. Основное отличие предлагаемой нами схемы от существующих концептуальных моделей ВМ состоит в том, что она описывает механизм вовлечения персонала в ценности бренда и тот инструментарий, который будет использоваться для решения цели формирования у сотрудников приверженности бренду компании, оставляя за скобками исследование связей между удовлетворенностью персонала, потребителей, производительностью и финансовыми результатами.
Концептуально схема включает 3 уровня вовлеченности персонала в ценности бренда: контур 1 или базовый уровень предполагает продажу фундаментального продукта сотрудникам компании, контур 2 переводит
157 сотрудников на уровень эмоционального вовлечения за счет продажи ценностей бренда и, наконец, контур 3, характеризует уровень интелектуального вовлечения сотрудников, который предполагает продажу стратегического продукта. Мы предполагаем, что вовлечение персонала в ценности бренда, представляет собой трехступенчатый процесс, результатом которого является воспитание апостолов бренда, ориентированных на потребителя и готовых содействовать достижению рыночных целей компании. В идеале компания дожна стремиться к высоким коэффициентам конверсии (перехода сотрудников) между входом (предварительная стадия), контуром 1, контуром 2 и контуром 3, т.е. к тому чтобы в конечном счете воспитать большое количество апостолов бренда компании. Входом схемы мы считаем потенциальных сотрудников компании, при этом в зависимости от используемых компаниями практик найма (покупка или выращивание специалистов) потенциальные сотрудники могут набираться как извне (с рынка труда), так и изнутри (механизмы внутреннего продвижения), а выходом - апостолов бренда.
В работе представлено всестороннее рассмотрение каждой из стадий процесса вовлечения, включающее определение объекта, задач, инструментов ВМ, используемых на этой стадии, метрик продуктивности, а также идентификацию зон ответственности и необходимости внутрифирменных взаимодействий, способствующих достижению поставленных на каждой стадии задач. Помимо этого нами предложен перечень показателей, которые дожны позволить оценить результативность предложенного механизма.
7. Сформирован перечень качественных показателей оценки функционирования механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда (check-list) и количественных показателей его результативности.
Компаниям необходимо проводить мониторинг процесса вовлечения сотрудников в ценности бренда. Поэтому для каждой стадии предлагается
158 использовать два вида показателей: качественные показатели функционирования (check-list) и метрики результативности. Первый тип показателей позволит компании самостоятельно (без привлечения внешних консультантов) оценить свою деятельность, обеспечивающую связь между входами и выходами каждого контура. Результативность предложенного механизма может определяться показателями уровня текучести персонала, а также степени удовлетворенности и лояльности сотрудников. Еще одним показателем результативности может стать оценка расхождений восприятия ценностей бренда ключевыми группами стейкходеров, проводящаяся по рассмотренной ранее методике.
8. Разработана методика внедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях.
Задача постановки системы управления внутренним маркетингом в компании является ресурсоемкой. Прежде всего, она требует времени и усилий со стороны топ-менеджмента компании, направленных на формирование единой системы ценностей бренда, определение роли и места внутреннего маркетинга в деятельности компании, а также на инициацию и последующую поддержку мероприятий в области внутреннего маркетинга. При этом задача постановки такой системы, по опыту средних компаний, занимает не менее двух лет; для крупных компаний этот показатель еще выше. Опираясь на результаты обобщения опыта зарубежных и российских компаний по постановке систем управления внутренним маркетингом, нами была разработана методика постановки СУВМ, начиная от оценки целесообразности ее внедрения/изменения и заканчивая анализом результативности системы и внесением соответствующих корректив.
Предложенная методика была апробирована в компании X.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Пантелеева, Елена Константиновна, Москва
1. Нормативно-правовые акты
2. Концепция догосрочного развития Российской Федерации до 2020 года,утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 17ноября 2008 г. № 1662-р.1. Монографии и литература
3. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
4. Бэрроу С., Мосли Р. Бренд работодателя. М.: ООО Группа ИДТ, 2007.
5. Винер Н. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001.
6. Де Чернатони Л. От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов. М.: ООО Группа ИДТ, 2007.
7. Дрейк С., Гамен Л., Роберте С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. М.: Вершина, 2006.
8. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии: Учебник. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. Иган Д. Маркетинг взаимоотношений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
10. Кобьел К. Искренний сервис. / Пер. с нем., М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
11. Кобьел К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. / Пер. с нем., М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
12. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер, 1999.
13. Липсиц И.В. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо. 2007.
14. Райхельд Ф.Ф. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Издательский дом Вильяме, 2005.
15. Н.Сьюэл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
16. Хулей Грэм, Сондерс Джон, Пирси Найджел Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.
17. Шекшня C.B. Как eto skazat' po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. Ч М.: ИД Управление персоналом. 2003.1. Сборники
18. Маркетинг / Пер. с англ. М.: ООО Юнайтед Пресс. 2009.
19. Маркетинг. / Под ред. М.Бейкера. Ч СПб.: Питер. 2002.
20. Маркетинг в России: образование, исследования, консатинг (научно-информационное издание). / Под ред. И.С.Березина, Д.А.Шевченко. Ч М. 2006.
21. Развитие форм межфирменной кооперации: сети и взаимоотношения. Ч М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008.1. Периодические издания
22. Гакин А. Зачем компании внутренний маркетинг. // Генеральный директор. №7. 2006.
23. Гришакова Н. Внутрифирменный маркетинг для HR и T&D специалистов. 2008.
24. Кеворков В.В. Борьба за клиента Ч обязанность каждого сотрудника. // Sales business/Продажи. №11. 2005.
25. Крупецкая Е.С. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента. // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 5 (47), 2003.
26. Латышова JI.C., Пантелеева Е.К. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса. // Маркетинг и маркетинговые исследования, №1,2009.
27. Матюшина Т.В. О типичных ошибках в управлении маркетингом и необходимости проведения аудита маркетинга предприятия. // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 5 (53), 2004.
28. Митчел А. Создание бренда изнутри силами сотрудников. // Identity, №5, 2005.
29. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа важность-испонение. // Маркетинг в России и за рубежом, №1, 2000.
30. Новикова М. Почему не работают системы мотивации. // Генеральный директор, №3. 2007.
31. Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга. // Маркетинг в России и за рубежом. №3. 2006.
32. Сагинова О.В. Методика маркетингового анализа репутационных составляющих бизнес-структуры. // Маркетинговые коммуникации, №5. 2006.
33. Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации. // Маркетинг в России и за рубежом, №6, 2005.
34. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга. // Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2005.
35. Цинченко А. Как разработать систему мотивации. // Генеральный директор. №11. 2006.
36. Авторефераты и диссертации
37. Азоев Г. Л. Формирование маркетинговых технологий управления организациями в конкурентной среде: диссертация на соискание степени доктора экономических наук. Москва, 1997.
38. Гузеева А.В. Внутренний маркетинг в управлении организациями сферы услуг: на примере санаторно-курортной отрасли. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Сочи, 2004.
39. Кассин К.П. Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг гостеприимства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2009.
40. Михайлов О.З. Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управления организации сферы услуг. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2009.1. Иностранная литература
41. Ahmed Р.К., Rafiq M., Internal marketing issues and challenges // European Journal of Marketing. 2003. Vol.37. No.9. P.l 177-1186.
42. Ahmed P. K., Rafiq M. Internal Marketing: Tools and Concepts for Customer-Focused Management. Butterworth-Heinemann, 2002.
43. Ahmed P.K., Rafiq M., The role of internal marketing in the implementation of marketing strategies // Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1995. Vol.1. No.4. P. 32-51.
44. Balkema A., Molleman E., Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology. 1999. Vol. 14. No. 2. P. 134-149.162
45. Ballantyne D., A relationship-mediated theory of internal marketing // European Journal of Marketing. 2003. Vol.37. No.9. P. 1242-1260.
46. Ballantyne D., Internal Networks for Internal Marketing // Journal of Marketing Management. 1997. 13 (5). P.343-366.
47. Ballantyne D., The strengths and weaknesses of internal marketing, in Varey R.J., Lewis B.R. (Eds.), Internal Marketing: Directions for Management, Routledge, 2000. P. 43-60.
48. Barnes J.G., Howlett D.M. Predictors of Equity in Relationships Between Service Providers and Retail Customers // International Journal of Bank Marketing. 1998. 16 (1). P.5-23.
49. Berry L.L., The Employee as Customer // Journal of Retail Banking. 1981. Vol.3. No.l.P.33-40.
50. Berry L.L., Relationship Marketing. American Marketing Association, Chicago. 1983.
51. Berry L.L., Hensel J.S., Burke M.C., Improving retailer capability for effective consumerism response // Journal of Retailing, 1976. Vol.52. No.3. P.3-14.
52. Berry L.L., Parasuraman A. Marketing Services: Competing Through Quality. The Free Press. 1991.
53. Bonn M.A., Forbringer L.R., Reducing Turnover in the Hospitality Industry: An Overview of Recruitment, Selection and Retention // International Journal of Hospitality Management. 1992. 11 (1). P.47-63.
54. Brower M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations. 1995. Vol.3. No. l.P. 13-25.
55. Buttle F., SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing. 1996. Vol.30. No.l. P. 8-32.
56. Christopher M., Payne A. and Ballantyne D. Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together. Oxford: Butterworth Heinemann/ CIM, 1991.
57. Christopher M., Payne A. and Ballantyne D. Relationship Marketing: Creating Shareholder Value. Butterworth-Heinemann, 2002.
58. Clark M., Customer Service, People and Processes. In Cranfield School of Management, Marketing Management: A Relationship Marketing Perspective. Basingstoke: Macmillan. 2000. P.l 10-124.
59. Crane F.G. Professional services marketing: strategy and tactics. NY: The Haworth Press Inc., 1993.
60. Doyle P., Marketing in the New Millennium // European Journal of Marketing. 1995.29(12). P.23-41.
61. Drucker P.F., The New Society of Organizations // Harvard Business Review. 1992. Sept-Oct. P.100.
62. Dunne P.A., Barnes J.G., Internal Marketing: a Relationships and Value-Creation View, in Varey R.J., Lewis B.R. (Eds.), Internal Marketing: Directions for Management, Routledge, 2000. P. 192-220.
63. Eigler P., Langeard E., Service as a system: marketing implications. In Eiglier P., Langeard E., Lovelock C.H., Bateson J.E.G., Young R.F. (Eds), Marketing Consumer Services: New Insights, Cambridge, MA: Marketing Science Institute. 1977.
64. Eisenstat R.A., Implementing strategy: Developing a partnership for change // Planning Review. 1993. №21 (5). P. 33-36.
65. Ewing M. T., Caruana A., An internal marketing approach to public sector management // The International Journal of Public Sector Management. 1999. 12(1). P. 17-26.
66. F11 C. Marketing Communications: Contexts, Contents and Strategies, 2nd Ed. Essex: Financial Times and Prentice-Hall, 1999.
67. Flipo J.P., Service firms: interdependence of external and internal marketing strategies // European Journal of Marketing. 1986. Vol.20. No.8. P.5-14.
68. Foreman S., Money A., Internal Marketing: Concepts, Measurement and Application//Journal of Marketing Management. 1995. Vol. 11. P.755-768.
69. Foster B.D., Cadogan J.W., Relationship selling and customer loyalty: an empirical investigation // Marketing Intelligence and Planning. 2000. Vol.18. No.4. P.185-199.
70. George W.R., Internal Marketing and Organizational Behaviour: a Partnership in Developing Customer-Conscious Employees at Every Level // Journal of Business Research. 1990. Vol.20. No.l. P.63-70.
71. George W.R., Grnroos C, Developing Customer-conscious Employees at Every Level Ч Internal Marketing. In Carole A., Friedman M.L. Handbook of Services Marketing Congram, AMACOM, New York. 1989.
72. Glassman M., McAfee B., Integrating the Personnel and Marketing Functions: The Challenge of the 1990s // Business Horizons. 1992. Vol.35. Iss.3. P. 5259.
73. Gounaris S., Measuring internal market orientation in services: some empirical evidence // Journal of Business Research. 2006. Vol.59. No.4, P.432-448.
74. Gratton L., Linking Human Resource Strategy and Strategy Intent // Business Strategy Review. 1994. Vol.5. P.47-67.
75. Grnroos C., A Service-Oriented Approach to Marketing of Services // European Journal of Marketing. 1978. 12(8). P.588-601.
76. Grnroos C., Internal Marketing, an integral part of marketing theory, in Donnelly J., Gerge W. Marketing Services, American Marketing Association, 1981. P.326-328.
77. Grnroos C., Internal Marketing, theory and practice, in Bloch T., Services Marketing in a changing environment, American Marketing Association, 1985. P. 41-47.
78. Grnroos C., From Marketing Mix to Relationship Marketing Ч Towards a Paradigm Shift in Marketing // Management Decisions. 1997. Vol. 35. No.3/4. P. 322-339.
79. Grnroos C., Relationship Approach to the Marketing Function in Service Contexts; the Marketing and Organization Behavior Interface // Journal of Business Research. 1990. 20. P.3-11.
80. Grnroos C., Relationship Marketing: Strategic and Tactical Implications // Management Decisions. 1996. 34 (3). P.4-20.
81. Grnroos C., Strategic management and marketing in the service sector, Marketing Science Institute, Cambridge, MA, 1983. P.83-104.
82. Gummesson E., Applying service concepts in the industrial sector towards a new concept of marketing, in Grnroos C., Gummesson E. (Eds), Service Marketing - Nordic School Perspectives, Stockholm University, Stockholm, Research Report, 1985.
83. Gummesson E., In Search of Marketing Equilibrium: Relationship Marketing vs. Hypercompetition // Journal of Marketing Management. 1997. Vol.13, No.5. P. 421-430.
84. Gummesson E., Marketing-orientation Revisited: the Crucial Rile of the Parttime Marketer // European Journal of Marketing. 1991. Vol.25. No.2. P.60-75.
85. Gummesson E. The Part-time Marketer. Karlstad: Centre for Service Research. 1990.
86. Gummesson E. Total Relationship Marketing: Rethinking Marketing Management from 4Ps to 30Rs. Oxford: Butterworth-Heinemann. 1999.
87. Gummesson E., Using Internal Marketing to Develop a New Culture: a Case of Ericsson Quality // Journal of Business and Industrial Marketing. 1987. 2 (3). P.23-28.
88. Hales C., 'Internal Marketing' as an Approach to Human Resource Management: A New Perspective or Metaphor Too Far? // Human Resource Management Journal. 1994. Vol.5. No.l. P.50-71.
89. Harrell G.D., Fors M.F., Internal marketing of a service // Industrial Marketing Management. 1992. Vol.21. No.4. P.299-306.
90. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The Motivation to Work. N.Y: John Wiley. 1959.
91. Heskett J.L., Jones T.O., Loveman G.W. et al., Putting the Service Profit Chain to Work // Harvard Business Review. 1994. March-April.
92. Heskett J.L., Sasser W.E., Schlesinger L.A., The Service Profit Chain. Free Press. 1997.
93. Hogg G., Carter S, Dunne A., Investing in People: Internal Marketing and Corporate Culture // Journal of Marketing Management. 1998. 14. P.879-895.
94. Homburg C., Rudolph B., Customer Satisfaction in Industrial Markets: Dimensional and Multiple Role Issues // Journal of Business Research. 2001. Vol.52. P.15-33.
95. Hulbert J.M., Pitt L.F., Exit Left Center Stage? The Future of Functional Marketing // European Journal of Management. 1996. №14 (1), P. 47-60.
96. Jaworski B., Kohli A., Market Orientation: Antecedents and Consequences // Journal of Marketing. 1993. July.
97. Judd V.C., Achieving a Customer Orientation Using "People-Power," the "5 P" //European Journal of Marketing. 2003. Vol.37. Iss.10. P.1301-1313.
98. Kahn A., Internal Marketing the Case of a Swedish Savings Banks. In Grnroos C. and Gummesson E. (Eds), Services Marketing Ч Nordic School Perspective. University of Stockholm. 1985. P.25-34.
99. Kandampully J., Duddy R. Relationship Marketing: a Concept Beyond the Primary Relationship // Marketing Intelligence and Planning. 1999. 17 (7). P.315-323.
100. Kohli A.K., Jaworski B.J., Market Orientation: the Construct, Research Propositions and Managerial Implications // Journal of Marketing. 1990. Vol.54. P. 1-18.
101. Lings I.N., Balancing Internal and External Market Orientations // Journal of Marketing Management. 1999. Vol.15. Iss.4. P.239-263.
102. Lings I.N., Internal marketing and supply chain management // Journal of Services Marketing. 2000. Vol.14. No.l, P. 27-43.
103. Lings I.N., Internal Market Orientation: Construct and Consequences // Journal of Business Research. 2004. Vol.57. Iss.4. P.405-413.
104. Lings I.N., Managing service quality with internal marketing schematics // Long Range Planning. 1999. Vol.32. No.4. P.452-463.
105. Lockhard D., Ellis J. Happy Workers, High Returns? It's More Complex // Marketing News. 1998. Vol.32. No.ll. P.9.
106. Lu D.J. Translator's Introduction, in Ishikawa K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1985.
107. Maitland, Ian Rights in the Workplace: a Nozickian Argument in Newton L., Ford M. Taking Sides. Dushkin Publishing Group. 1990.
108. Martilla J.A., James, J.C. Importance-performance analysis // Journal of Marketing. 1977. 41(1). P.77Ч79.
109. Martin D. Tough calls: AT&T and the hard lessons learned from the telecom wars. AMACOM. 2004.
110. McDowell C. Aligning Work Force Capabilities with Business Strategies. // Human Resource Professional. 1996. 9 (5). P.3-5.
111. Micolo M., Suggestions for achieving a strategic partnership // HR Focus. 1993. №70 (9). P. 22.
112. Mintzberg H. Power in and around organizations. N.J.: Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, 1983.
113. Mitchell C. Selling the Brand Inside // Harvard Business Review. 2002. Vol.80. No.l.P.99-105.
114. Mitchell G. The people factor // Marketing Business. 1994. October. P.24-27.
115. Mohr L., Henson S., Impact of Employee Gender and Job Congruency on Customer Satisfaction // Journal of Consumer Psychology. 1996. 5 (2). P.161-187.
116. Murray J.G., The importance of internal marketing // The Bankers Magazine. 1979. Vol.162. No.4. P.38.
117. Narver J.C., Slater S.F., The Effect of a Market Orientation on Business Profitability // Journal of Marketing. Oct. P.20-35.
118. Nayar V. Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down. Harvard Business Publishing. 2010.
119. Oakland J.S. Total Quality Management, in Oakland J.S. (Ed) Proceedings of the Second International Conference. Bedford. IFS Ltd. 1989.
120. Ouchi, William G. Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley. 1981.
121. Palmer A.J. Principles of Services Marketing. London: Kogan Page. 1998.
122. Papasolomou-Doukakis I., Internal Marketing: a Means for Creating a Sales or Marketing Orientation? The Case of UK Retail Banks // Journal of Marketing Communications. 2002. Vol.8. P.87-100.
123. Papasolomou Ioanna, Vrontis Demetris, Using internal marketing to ignite the corporate brand: The case of the UK retail bank industry // Journal of Brand Management 2006. Vol.14. No.1/2. P.177-195.
124. Parasuraman A. et al. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer for perceptions of service quality // Journal of Retailing. 1988. Vol.64. P. 12-40.
125. Piercy N., Morgan N., Internal marketing: making marketing happen // Marketing Intelligence and Planning. 1990. Vol.8. No.l. P. 4-6.
126. Piercy N., Morgan N. Internal Marketing the Missing Half of the Marketing Programme // Long Range Planning. 1991. Vol.24. No.2.
127. Pollok R.B., Linking Marketing and Human Resources in the New Employment Contract // Employment Relations Today. 1995. No.22 (1). P.7-15.
128. Porter M. E., Competitive Advantage. New York: The Free Press. 1985.
129. Pugh S.D., Dietz J., Wiley J.W., Brooks S.M., Driving service effectiveness through employee-customer linkages // Academy of Management Executive, 2002. Vol.16. №4.
130. Rafiq M., Ahmed R.K., Advances in internal marketing: definition, synthesis and extension//Journal of Services Marketing. 2000. Vol.14. No.6. P.449-462.
131. Rafiq M., Ahmed, P.K., The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management // Journal of Marketing Management. 1993. Vol.9, P. 219-232.
132. Ravald A., Gronroos C., The Value Concept and Relationship Marketing // European Journal of Marketing. 1996. Vol.30. Iss.2. P. 19-30.
133. Reichheld F.F. The Loyalty Effect. Harvard Business School Press. Boston, MA. 1996.
134. Reynoso J., Internal Service Operations: How Well Are They Serving Each Other? In Edvardsson B., Brown S.W., Johnston R., Scheuing E.E. (Eds), Advancing Service Quality: A Global Perspective. New York: ISQA. P.77-86.
135. Richardson B.A., Robinson G.C., The Impact of Internal Marketing on Customer Service in a Retail Bank // International Journal of Bank Marketing. 1986.4(5). P.3-30.
136. Rucci A. J., Kirn S.P., Quinn. R.T. The employee-customer-profit chain at Sears // Harvard Business Review. 1998. January-February. P.82-97.
137. Sasser W.E., Arbeit S.F., Selling Jobs in the Service Sector // Business Horizons. 1976. June. P.61.
138. Shellenbarger S., Surveys link satisfaction of employees, customers // Wall Street Journal. 1999.
139. Tansuhaj P. S., Randall D., McCullough J., Applying the internal marketing concept within large organizations: As applied to a credit union // Journal of Professional Services Marketing. 1991. 6(2), P. 193-203.
140. Ulrich D. Strategic and human resource planning: Linking customers and employees // Human Resource Planning. 1992. Vol.15.
141. Van Haastrecht R., Bekkers M., Marketing of change: the added value of internal marketing to change management. 24th EMAC Conference Proceedings. 1995. P.1243-61.
142. Varey R.J., Internal marketing: a review and some interdisciplinary research challenges // International Journal of Service Industry Management. 1995. Vol.6. No.l.P.40-63.
143. Varey R.J., Lewis B.R., A broadened conception of internal marketing // European Journal of Marketing. 1999. Vol.33. No.9/10. P.926-944.1. Интернет-источники142. Сайт компании Аэрофлот,Ссыка на домен более не работаетcms/about/ourbrand
144. Сайт компании Мегафон, Ссыка на домен более не работаетabout/missiya/
145. Сайт компании Сбербанк, Ссыка на домен более не работаетmoscow/ru/about/epigraph/mission/
146. Сайт компании Спортмастер, Ссыка на домен более не работаетabout/index.php
147. Сайт компании British Airways, Ссыка на домен более не работаетtravel/british-airways-sponsorship/public/en gb
148. Сайт компании BP, Ссыка на домен более не работаетsectiongenericarticle.do?categoryld=9002630&contentld= 7005204
149. Сайт компании Danone, Ссыка на домен более не работает#906,286,1500
150. Сайт компании Glance, Ссыка на домен более не работаетcompany/
151. Сайт компании McKinsey, Ссыка на домен более не работаетlocations/moscow/ourfirm/historyandprinciple/
152. Сайт компании Nestle, Ссыка на домен более не работаетcompany/foundations/default.aspx
153. Сайт компании Sony, Ссыка на домен более не работаетunited/makedotbelieve/
154. Сайт компании Unilever, Ссыка на домен более не работаетaboutus/purposeandprinciples/
155. Сайт компании Wal-Mart, Ссыка на домен более не работаетAboutUs/321 .aspx
156. CIA World Factbooks, 2007, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/
157. Gudmundson A., Lundberg C. Internal Marketing: A Way of Improving Service Quality, Ссыка на домен более не работаетkonferens/abstract/d6-gudmundson-lundberg.pdf
158. Internal Marketing Best Practices, Ссыка на домен более не работаетbusinessmotivation/whitepapers/internal mar ketingbestpractices. 1839.html
Похожие диссертации
- Методические основы формирования системы адаптивного управления грузового автотранспортного предприятия
- Организационно-методические основы превентивного антикризисного управления промышленным предприятием
- Методические основы повышения эффективности управления предприятиями розничной торговли
- Формирование и развитие системы управления внутренним маркетингом в сфере общественного питания
- Математическое обеспечение процесса планирования развития предприятия