Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Механизмы совершенствования управления промышленным предприятием при реализации ресурсной стратегии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Чамаев, Магомед-Эми Шамсудинович
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Механизмы совершенствования управления промышленным предприятием при реализации ресурсной стратегии"

На правах рукописи

084601691

ЧАМАЕВ МАГОМЕД-ЭМИ ШАМСУДИНОВИЧ

МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2010

004601691

Работа выпонена на кафедре экономики и организации промышленного производства ГОУ ВПО Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Пименов Владимир Владимирович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Арутюнов Юрий Аванесович

кандидат экономических наук Левин Михаил Алексеевич

Ведущая организация - ГОУ ВПО Всероссийский заочный

финансово-экономический институт

Защита состоится л19 мая 2010 г. в 11-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер., дом 7, ауд. 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова

Автореферат разослан л16 апреля 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

в .Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Российская экономика все в большей степени приобретает черты корпоративной экономики, основанной на создании крупных объединений. При этом формы, способы и методы интеграционных процессов различны и определяются, как правило, целевыми стратегическими интересами объединяемых организаций: восстановлением разрушенных в результате ускоренной приватизации технологических цепочек, повышением конкурентоспособности, диверсификацией бизнеса и т.п. В конечном счете, основной целью интеграции является повышение эффективности компаний, однако в этом случае простого объединения активов уже недостаточно. Рыночная практика выработала целый ряд организационно-экономических механизмов, которые способны обеспечить эффективное с экономической точки зрения функционирование предприятий. Одним из таких, и в то же время достаточно универсальным механизмом обеспечения деятельности любого хозяйствующего субъекта в рыночных условиях, остается стратегическое управление.

Проблема, однако, состоит в том, что многие российские предприятия оказываются пока неготовыми к пономасштабному использованию инструментов стратегического управления. Вопросы, требующие выбора верных стратегических направлений, из года в год не находят разрешения. Руководители не могут выбрать правильный баланс между специализацией и диверсификацией производства, установить стабильные взаимовыгодные отношения со смежными предприятиями, определить наиболее перспективный для своего предприятия сегмент рынка, оптимальное соотношение между централизацией управления и самостоятельностью подразделений предприятия и т.п.

В этой связи важнейшим фактором, определяющим реальную эффективность стратегии на практике, дожен стать системный подход к развитию механизма стратегического управления на предприятиях, который бы позволил не только решать конкретные задачи в складывающейся рыночной ситуации, но и позволил быстро реагировать на изменяющиеся условия современной экономики.

Таким образом, развитие механизма стратегического управления, отвечающего условиям российской экономики и состоянию уровня корпоративного управления

на отечественных предприятиях, является актуальной исследовательской и практической задачей.

Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления (стратегического менеджмента) посвящены многочисленные исследования, что позволяет в качестве методологической и теоретической базы исследований опираться на научные труды как зарубежных, так и отечественных ученых: И. Ансоф-фа, Б.З. Мильнера, Г.Б. Клейнера, Д. Колиса и С. Монтгомери, Р. Каплана и Д. Нортона, Ю.Н. Лапыгина, В.В. Неудачина, A.B. Фоминой и Н.К. Смирновой (в области стратегического, корпоративного управления и реализации стратегий компаний), Б. Андерсена, В.В. Репина и В.Г. Елиферова, В.В. Ильина, С. Клеменса, М. Доннелана, Дж. Брайана Хейвуда (в области процессного управления, моделирования и аутсорсинга бизнес-процессов), Р.П. Казаковой и В .Я. Позднякова (в области анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности).

В поле зрения авторов находилась определенная предметная область исследования, однако их комплексное использование при реализации стратегии компании встречается в российской практике очень редко. Вместе с тем, теория и практика российского предпринимательства выдвигает такие, например, задачи, как вынужденная передача части бизнес-процессов на аутсорсинг, при этом одновременно возникает необходимость более глубокой реструктуризации всей компании. Подобная задача требует системного комплексного подхода и формирования соответствующего механизма при реализации корпоративной стратегии, что и определяет цель настоящего исследования.

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретический базис исследования включает три теоретических положения. В настоящем исследовании принят методологический подход к построению и пониманию стратегии, основанный на системно-интеграционной теории предприятия, предложенной Г.Б. Клейне-ром1/ и наиболее поно отвечающей условиям современной социально-экономической обстановки в России (первое теоретическое положение). Способы формирования и реализации стратегии рассматриваются как система важнейших управленческих решений, охватывающих все основные аспекты деятельности предприятия. По сути, сделана попытка совместить теорию предприятия в ее наи'/ Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Изд. Дело, 2008.

более соответствующем сегодняшнему состоянию отечественных предприятий варианте с методикой стратегического планирования.

Анализ барьеров реализации стратегии приводит к необходимости внедрения на российских предприятиях именно системы стратегического управления как совокупности стратегического планирования в форме определения целеполагания, основанного на анализе состояния внешней среды, планирования внутренних возможностей (ресурсов) компании и управления процессом стратегических изменений.

В реальных условиях предприятие имеет две сферы деятельности: функциональную (ту, что предприятие делает систематически - производит, доставляет, платит, использует и т.д.); интенциальную (т.е. целевую, ту, что предприятие как субъект рыночных отношений намерено сделать - завоевать новый сектор рынка, диверсифицировать производство, присоединить смежное предприятие и т.д.). Первая сфера деятельности раскрывает внутреннее содержание предприятия и характеризует его внутреннюю структуру, вторая - характеризует его взаимоотношение с внешней средой. При этом системно-интеграционная теория предприятия состоит в том, что она раскрывает тесную взаимосвязь и взаимозависимость предприятия и внешней среды. В данной интеграционной концепции1/ предприятие рассматривается с точки зрения особенностей его функционирования, при этом в его деятельности важны аспекты, связанные с интеграцией в пространстве и во времени потоков материальных, финансовых, трудовых, информационных и иных ресурсов. При реализации стратегии ресурсы играют важную роль, что требует более широкого рассмотрения их роли и места в стратегическом управлении компанией.

С этим связано второе теоретическое положение диссертационного исследования, основанное на модели Треугольника корпоративной стратегии Д. Коли-са и С. Монтгомери2/, представляющей собой упорядоченный набор ресурсов, бизнесов и организации - как совокупных ресурсов предприятия - в виде трех составляющих: материальных активов, нематериальных активов и организационных

'/ Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997.

2/ Колис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. - М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2007.

возможностей. В диссертации основное внимание уделено последней составляющей: организационным возможностям компании, которые рассматриваются как комбинации активов, людей и процессов и которые, по сути, дожны определять успех реализации стратегии.

При построении общей модели реализации стратегии предприятия использована концепция Г. Минцберга1/ о том, что реализованная стратегия - это стратегия, основанная на стратегических изменениях, направленных на достижение стратегических целей, выработанных руководством компании (третье базисное теоретическое положение!. Такие изменения вызываются как воздействием внешних факторов, так и необходимостью приведения внутренней структуры предприятия в соответствие с его стратегическими целями.

Существуют три основных варианта концепции предприятия в развитой экономике: неоклассическая, агентская (акционерная) и концепция стейкходеров но, как показал Г.Б. Клейнер, ни одна из вышеперечисленных концепций в чистом виде не представляет схемы для анализа, релевантной реальному положению и роли предприятия в любой экономике, и тем более - в российской2/. Решение проблемы следует искать в системной концепции предприятия, комбинирующей внутренние факторы, определяющие потенциал предприятия, в сочетании с воздействием внешних факторов.

Цель диссертационного исследования - совершенствование организационно-экономического механизма разработки и реализации ресурсной стратегии развития производственного предприятия на основе стратегических изменений, связанных с процессным подходом, использованием сбалансированной системы показателей и аутсорсингом бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие основные задачи диссертационного исследования:

1. Определить наиболее приемлемые подходы к построению системы управления, адекватной современным условиям российской экономики.

'/ Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпл Д. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2001.

2/ Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем /ЦЭМИ РАН. -М.: Наука, 2004, с. 23.

2. Раскрыть теоретические основы системно-интеграционной теории предприятия и критически оценить методологическое обоснование ее применения для разработки и реализации стратегии развития предприятия в современных условиях.

3. Выявить возможности моделирования организационно-экономической структуры предприятия при реализации стратегии, обеспечивающей ее эффективную реализацию, с использованием положений ресурсной теории организации.

4. Обосновать подходы к формированию общей модели реализации стратегии на основе стратегических изменений, в основе которой лежит наиболее эффективное использование организационных возможностей предприятия.

5. Определить изменения, которые необходимо внести в методическую базу построения организационно-функциональной схемы реализации ресурсной стратегии компании с использованием аутсорсинга бизнес-процессов.

Объект исследования - отечественные промышленные предприятия, реформирующие систему управления в рамках задач, решаемых при разработке и реализации стратегии развития с использованием положений ресурсной теории организации.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии развития, направленной на наиболее эффективное использование такого ресурса предприятия, как организационные возможности.

Научная новизна исследования заключается в совершенствовании организационно-экономического механизма реализации ресурсной стратегии развития производственного предприятия на основе стратегических изменений, связанных с системным (комплексным) использованием организационных возможностей на базе применения таких инструментов, как сбалансированная система показателей, процессный подход к управлению и аутсорсинг бизнес-процессов.

Наиболее существенные результаты диссертационной работы, полученные лично автором, и выносимые на защиту:

1. Обоснованы наиболее приемлемые подходы к построению системы управления, адекватной современным условиям российской экономики, в основе которых лежит наиболее эффективное использование организационных ресурсов промышленного предприятия.

2. Уточнены положения, касающиеся применения системно-интеграционной теории предприятия для разработки и реализации ресурсной стратегии развития отечественных предприятий в современных условиях.

3. Сформулированы предложения по формированию целостного научно-методического аппарата реализации ресурсной стратегии предприятия при комплексном использовании инструментов стратегических изменений.

4. Разработана модель реализации ресурсной стратегии на основе стратегических изменений, связанных с повышением эффективности использования организационных ресурсов предприятия.

5. Обоснована организационно-функциональная схема реализации ресурсной стратегии предприятия с использованием аутсорсинга бизнес-процессов.

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по реформированию предприятия на основе научно-обоснованной модели реализации стратегии развития с использованием системного инструментария.

Достоверность полученных результатов подтверждается использованием математического аппарата, применением экономического и функционального моделирования и практической апробацией предложенной модели реформирования предприятия в производственных условиях.

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования докладывались и обсуждались на научных семинарах кафедры экономики и организации производственных предприятий ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова. Теоретические результаты используются в учебном процессе по курсу Организация производственно-предпринимательской деятельности, Экономика предприятия (организации), Операционный менеджмент. Рекомендации по реформированию предприятия при реализации ресурсной стратегии развития использованы при внедрении стратегического управления в российской компании Три богатыря.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Диссертационная работа выпонена в рамках паспорта научной специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: п.15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность, и соответствует п. 15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, меха-

низмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 научные работы общим объемом 1,45 п.л., в том числе 2 статьи в журналах, включенных в список рецензируемых изданий ВАК России.

Структура и содержание работы. Диссертация изложена на 158 страницах печатного текста, включает 22 таблицы и 24 рисунка. Список литературы содержит 110 источников. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматривается эволюция взглядов на организацию и теоретические аспекты проблемы, анализируются и критически оцениваются положения системного подхода к развитию механизма стратегического управления на предприятиях, обосновывается его применение для реализации ресурсной стратегии предприятий в современных условиях, формулируется научная задача и целевая направленность исследования.

Во второй главе диссертации проводится анализ развития отечественной промышленности на современном этапе, раскрываются тенденции, определяющие требования к выбору инструментов реформирования системы управления промышленным предприятием и обосновывается выбор научно-методического инструментария обеспечения системных изменений при реализации ресурсной стратегии развития компании.

В третьей главе работы обоснованы составляющие элементы целостного организационно-экономического механизма реализации стратегии предприятия на основе стратегических изменений в современных условиях российской экономики.

В заключении диссертационной работы изложены основные выводы, научно-методические и практические результаты исследования.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

В рамках первого научного результата обоснованы наиболее приемлемые подходы к построению системы управления, адекватной современным условиям

российской экономики, в основе которых лежит наиболее эффективное использование организационных ресурсов промышленного предприятия.

В научной литературе, как правило, между понятиями лорганизация и предприятие не делают различий. Более того, тождество между предприятием, организацией и фирмой давно воспринимается как само собой разумеющееся. При этом существует поное понимание того, что любое предприятие есть организация, но не каждая организация может быть отнесена к предприятию. Все зависит от це-леполагания и фокуса деятельности.

Трактовки термина лорганизация, существующие в научной литературе, подчеркивают ту или иную грань этого социально-экономического явления - от обозначения деятельности по упорядочению всех элементов объекта во времени и пространстве до характеристики, подчеркивающей наличие упорядоченной внутренней структуры объекта.

Собственно говоря, сама по себе структура всегда рассматривалась как вторичная по отношению к целям организации и принятым методам управления. Но определенный крен в ту или иную сторону при рассмотрении такой сложной системы, какой является организация, был на всех этапах эволюции взглядов на организацию. И научные школы управления, как показано в диссертации, во главу угла ставили те или иные факторы, определяющие, с их точки зрения, специфику функционирования организации в современных на тот момент условиях. При этом более поздние исследования не отвергали достижений своих предшественников, однако различия в подходах и предмете анализа до сих пор сказываются, и общей теории формировании организации пока нет. Однако практики с успехом используют весь научный ларсенал и, со своей стороны, вносят определенную новизну при реализации тех или иных теоретических положений - от первых попыток анализа организационных аспектов управления, воплощенных в классической теории организации и тектологии A.A. Богданова, до современных теории организационного потенциала и теории институтов и институгрюнальных изменений.

Все теоретические подходы к объяснению феномена организации в той или иной мере учитывали конкурентное давление рыночной среды, а выбор лучшего решения связывася с тем или иным аспектом построения эффективной системы управления, позволяющим добиться быстрой адаптации к изменяющимся экзогенным факторам. Однако в

наиболее концентрированном виде задача получения и удержания конкурентных преимуществ нашла свое решение в ресурсной теории организации. И хотя изначально ресурсная теория появилась как одна из концепций, объясняющих происхождение фирмы, впоследствии акцент был сделан на том, что культивирование ресурсов (и, прежде всего, нематериальных - интелектуального капитала и знаний) позволяет получить экономическую ренту от использования ресурсов и, тем самым, получить конкурентные преимущества.

Таким образом, цель ресурсной теории - объяснить создание, использование и возобновление конкурентных преимуществ фирмы, выявить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их влияние и изменение их роли через изменение структуры ресурсов фирмы. Следует подчеркнуть, что ресурсная теория возникла не на пустом месте. Разные аспекты ресурсного обмена были предметом рассмотрения в производственном и финансовом менеджменте, в маркетинге, логистике, правоведении, информатике, экологии, деловой этике, психологии и в других отраслях знаний. Но именно ресурсная теория организации синтезировала эти направления в единую непротиворечивую научную систему. Основная предпосыка теории проста - существуют систематические различия между фирмами, связанные с различиями в ресурсах, которыми они располагают дня реализации стратегии, и именно неравномерное распределение ресурсов среди фирм и является причиной либо конкурентного преимущества, либо уязвимости предприятия. Но в любом случае на результаты деятельности организации более значимое влияние оказывают нематериальные активы и способности. Последнее обстоятельство очень важно сейчас, когда перед российской промышленностью стоят очень непростые задачи, связанные как с последствием глобального экономического кризиса, так и с задачей изменения структуры экономику в сторону повышения роли высокотехнологичного сектора. И в том, и в другом случае речь идет о нестабильности и задачу трансформирования структуры экономики можно назвать как принятие решений в условиях нестабильности в квадрате.

Первые семь лет XXI в. характеризуются благоприятной экономической конъюнктурой на мировом рынке, что позволило относительно стабильно развиваться российской экономике. Однако зависимость от экспорта углеводородного сырья сохраняется. Несмотря на ускорение динамики промышленного производства, вклад обрабатывающей промышленности в экономические результаты отрасли

даже несколько снизися (табл. 1). Что касается структуры обрабатывающих производств, то, как показано в диссертации, она значительно отличается от экономик развитых стран в худшую сторону с точки зрения глубины переработки сырья и выхода готовой продукции.

Таблица 1

Динамика развития по видам экономической деятельности

(в процентах к предыдущему году)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Индекс производства:

Промышленность в целом 108,7 102,9 103,1 108,9 108,0 105,1 106,3 106,3

-добыча полезных ископаемых 106,4 106,0 106,8 108,7 106,8 101,4 102,5 101,9

-обрабатывающие производства 110,9 102,0 101,1 110,3 110,5 107,6 108,3 109,5

*Источник: Россия в цифрах. 2009. - М.: Росстат, 2009, с. 35; Промышленность России. 2008. - М.: Росстат, 2008, с. 142, 164.

Такое положение дел во многом связано с низкой инновационной активностью отечественных предприятий. Так, как показано в диссертации, доля инновационно активных предприятий в обрабатывающем производстве в годы относительно устойчивого развития экономики увеличилась незначительно, а на предприятиях по добыче полезных ископаемых даже сократилось. И вряд ли могло быть по-другому. Несмотря на публично объявленную задачу переориентации экономики на инновационный путь развития львиная доля финансирование инновационной деятельности по прежнему приходится на предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Затраты на технологические инновации организаций промышленности по источникам финансирования и по видам инновационной деятельности

| 20021 20031 20041 20051 20061 2007

Затраты на технологические инновации в прогрнтах к итогу

Затраты на технологические инновации - всего 100 100 100 100 100 100

в том числе:

собственные средства организации 85,9 88,3 86,1 78,7 77,3 79,6

*Источник: Промышленность России. 2008. - М.: Росстат, 2008, с. 339-341.

С началом всемирного экономического кризиса спад в экономике России был большим, чем у других стран с развитым индустриальным сектором. При резком падении цен на энергоносители и невозможности возмещения потерь за счет высокотехнологичного сектора снижение промышленного производства было неизбежным (рис. 1).

В % к среднемесячному значению 2007 г.

2008г. 2009г. 2010г. по общему обьему с исключением сезонного фактора--тренд

Рис. 1. Индексы промышленного производства

(Источник; Иир://ту\у.рЬ. г у/)

На общее положение дел влияет и неготовность менеджмента самих предприятий к восприятию современных методов стратегического управления в силу слабой их адаптированноеЩ к уровню корпоративной культуры отечественных предприятий. Так, результаты специальных обследований, приведенные в диссертации, свидетельствуют об отсутствии на отечественных предприятиях реальной корпоративной стратегии.

В этой связи важнейшим фактором, определяющим реальную эффективность стратегии на практике, дожен стать системный подход к развитию механизма стратегического управления на предприятиях, который бы отвечал не только их конкретным задачам в складывающейся рыночной ситуации, но и соответствовал бы условиям российской экономики на современном этапе реформ.

Как представляется, именно ресурсный подход наиболее плодотворен в современных условиях, так как, он синтезирует все достижения современного менеджмента, с одной стороны, и позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию развития исходя из собственного потенциала, с другой, синтезируя подходы разных школ стратегий. А ведь именно стратегические аспекты менеджмента важны при определении цели, миссии и видении горизонтов будущего организации. Неслучайно, что эволюция теорий стратеги-

ческого управления, показанная в диссертации, характеризуется многообразием концепций и разработками известных ученых и специалистов, внесших свой вклад в разработку этой проблемы, а эволюция методов стратегического управления показывает то, насколько быстро теория откликалась на запросы практики.

Рассмотрение вопросов эволюции теории организации и особенностей различных школ стратегий, проведенное в диссертации, позволило сделать вывод, что наиболее перспективный подход основан на доминанте системного аспекта в управлении развитием предприятия с акцентом на ресурсные преимущества фирмы, а возможности выбора многовариантных решений обеспечивается обширным научным багажом, позволяющим найти наиболее адекватные динамично изменяющейся рыночной ситуации инструменты и методы управления. Но выбор наиболее эффективного инструмента - сама по себе сложная задача, требующая соответствующей научной парадигмы.

Поэтому в рамках второго научного результата в диссертации обоснован системный подход к реализации ресурсной стратегии на основе стратегических изменений с использованием трех теоретических положений. С позиции системно-интеграционной теории Г. Б.Клейнера стратегия рассматривается как целеполага-ние в тесном взаимодействии не только с изменениями внешней рыночной среды, но и с внутренними бизнес-процессами. Исходя из этого, при построении модели реализации стратегии использовались следующие принципы: стратегия - это, во-первых, концентрация всех ресурсов компании на достижении поставленной цели; во-вторых, это непрерывный процесс, в котором собственно стратегия является одним из этапов в непрерывной логической последовательности действий (от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации испонителями); в третьих, дожна привести внутренние бизнес-процессы в соответствие со стратегическим целями; в четвертых, основана на сбалансированной системе показателей, позволяющей компании сориентировать и сосредоточить на ее реализации руководство (менеджмент) компании, бизнес-процессы, персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы.

Каждый из отмеченных принципов представляет собой по сути определенный организационно-экономический, либо информационный инструмент реализации стратегии, который дожен быть встроен в общую структуру компании. В органичной взаимосвязи эти инструменты, объединенные через сбалансированную сис-

тему показателей, призваны обеспечить достижение поставленных стратегических целей. В рамках основных положений системной концепции при построении стратегической системы управления на предприятии необходимо исходить из ограниченности ресурсов и постоянных изменений рынка.

В этих условиях достижение стратегической цели может прийти в противоречие с методами принятия тактических решений. Поэтому при реализации стратегического управления важно обеспечить согласование оперативного управления (планирования) с решением собственно стратегических задач. И если разработка стратегии не поддерживается адекватным этапом ее реализации, то такая стратегия уже в самом начале обречена на неудачу, что в большинстве случаев и происходит на российских предприятиях.

Исходя из этого, вторым теоретическим положением является концепция Г. Минцберга о том, что реализованная стратегия - это стратегия, основанная на стратегических изменениях, направленных на достижение стратегических целей, выработанных руководством компании. К таким изменениям в работе отнесены: реинжиниринг компании с целью приведения ее организационной структуры в соответствие с ресурсной стратегией (на основе таких инструментов как сбалансированная система показателей и процессный подход к управлению); реинжиниринг собственно бизнес-процессов, разработка методов их выделения по направлениям и оптимизация на соответствие реализуемой стратегии (в работе рассмотрены три методических подхода: формализованный, структурно-функциональный и структурно-аналитический); развитие аутсорсинга как инструмента реализации ресурсной стратегии (приведена модель реформирования компании при реализации стратегии на основе аутсорсинга).

Третье теоретическое положение связано с моделью Треугольник корпоративной стратегии С.Монтгомери, основу которой составляют ресурсы, бизнесы и организация, определяющие совокупные ресурсы предприятия: материальные активы, нематериальные активы и организационные возможности. В диссертации основное внимание уделено последней составляющей - организационным возможностям компании, которые рассматриваются как комбинации активов, людей и процессов и которые, по сути, дожны определять успех реализации стратегии.

Исходя из этих трех теоретических положений, в работе принят системный подход к построению модели реализации ресурсной стратегии, основанной на стратегических изменениях. При этом системность методического подхода проявляется в том, что внутриструктурные изменения тесно взаимоувязаны с изменениями внешней среды на основе использования таких методов как З'УЮТ-анализ, АВС-анализ, процессный подход, комплексная оценка деятельности компании на основе сбалансированной системы показателей. Реализация таких изменений показана на примере аутсорсинга бизнес-процессов.

Третий научный результат диссертационного исследования - формирование целостного научно-методического аппарата реализации стратегии предприятия на основе комплексного использования инструментов стратегических изменений: сбалансированной системы показателей - ССП; процессного подхода к управлению компанией; аутсорсинга бизнес-процессов.

Введение на современных отечественных предприятиях ССП связано с тем, что при реализации стратегии недостаточно оценивать деятельность предприятия лишь по финансовым показателям, характеризующим, как правило, результаты прошедшего периода. Крайне важно оценивать ресурсные возможности предприятий, представляющие собой догосрочные активы, определяющие кадровый, технологический, организационный потенциал, необходимый для достижения стратегических целей. В этом плане сбалансированная система показателей допоняет традиционную систему показателей финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) и включает четыре группы целей и показателей, характеризующих:

- финансовую составляющую (стратегию роста, прибыльности и проникновения на новые рынки);

- качество работы персонала предприятия с клиентами;

- качество внутренних бизнес-процессов на предприятии ( установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих требования клиентов и акционеров);

- систему обучения и роста (установление приоритетов для создания условий, способствующих организационным изменением, инновациям и росту).

Однако помимо этого, ССП является инструментом обеспечения непрерывности стратегии и устраняет целый ряд недостатков, присущих деятельности стра-

тегического управления отечественных предприятий - позволяет ликвидировать разрыв между стратегией, ориентированной на будущее и повседневной текущей деятельностью, что приводит к конфронтации с бюджетом. ССП как раз ориентирована на разрешение этого разрыва (противоречия). Сбалансированность и следует понимать именно как баланс между будущим и настоящим, что требует от менеджеров компании анализа важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут компанию к определенным результатам в будущем. Для устранения этого разрыва в работе использован принцип двойной петли (рис. 2), объединяющий менеджмент бюджетов и операций с управлением стратегией.

Рис. 2. Механизм ликвидации разрыва на основе принципа двойной петли

ССП выпоняет функцию связующего звена между операционным контролем, процессом стратегического обучения и контролем процесса управления стратегией. Основными составляющими механизма ликвидации разрыва являются следующие три инструмента:

Взаимосвязь стратегии и бюджета: стратегические действия (инициативы) менеджмента, отраженные в ССП, связывают цели стратегии с жесткостью бюджета, заменяя фиксированные бюджеты на корректируемые.

Замыкание стратегической петли: стратегическая система обратной связи, связанная с ССП, обеспечивает новую форму отчетности, ориентированную на стратегию. Акцент менеджмента смещается с обсуждения текущих вопросов в сторону управления стратегией.

Проверка, изучение и адаптация: менеджеры с помощью информации, полученной по обратной связи сбалансированной системы показателей, могут анализировать ход реализации стратегии и влиять на него по мере возникающей ситуации.

Таким образом, принцип двойной петли превращает стратегию в непрерывный процесс.

Важным условием реализации стратегии является соответствие внутренней организационной структуры предприятия предложениям потребительной стоимости рынка. Обеспечение такого соответствия можно достичь путем четкого выстраивания стоимостной цепочки бизнес-процессов. Однако организационная структура большинства современных предприятий построена по функциональной структуре, т.е. по видам деятельности внутри организации, с присущими и достаточно известными ей недостатками. Отметим лишь один, связанный с реализацией стратегии.

Существенным недостатком функциональной структуры компании, с точки зрения эффективной реализации ее стратегии, является слабая информированность подразделений и специалистов на рабочих местах о направленности и сущности стратегических целей компании, что приводит к отсутствию ориентации деятельности подразделений на конечный результат и нарушает тем самым непрерывность стратегии, создавая тот самый разрыв, о котором говорилось выше.

Таким образом, при реализации стратегии необходимо перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной структуре, то есть, по сути, осуществить моделирование бизнес-процессов с их ориентацией на рыночного потребителя. При этом в основе моделирования бизнес-процессов лежит классификация по различным признакам, в зависимости от целевых задач по реформированию компании, основным из которых, принятым в настоящей работе, является принцип цепочки создания стоимости по М. Портеру.

В стоимостной цепочке важны все бизнес-процессы, однако компания не всегда готова к реализации нескольких процессов, и ставит перед собой задачу

достичь совершенства в каком-либо одном из них, который является основным в создании предложения потребительной стоимости, а все остальные процессы, являются вспомогательными, поддерживающими (рис.3).

С ТРАТЕГИЯ

СТОИМОСТНАЯ ЦЕПОЧКА

ЛИДЕРСТВО ПРОДУКТА

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТОМ

ОПЕРАЦИОННОЕ СОВЕРШЕНСТВО

Разработка клиентского О б служи вам и* клиента Управление отношениями Консатинговые услуги

ХУправление а 'Операционная аффективность: ааграты, кач^о, временной цикл

Стратегические виды деятельности

- Процесс, отягчающий основным требованиям

Рис. 3. Выделение внутренних бизнес-процессов в соответствии с выбранной стратегией

С точки зрения реализации стратегии автор исходил из принципа, что главным в построении показателей бизнес-процессов является обеспечение их согласованности с направлениями выбранных стратегий. Так, стратегия лидерства продукта требует разработки инновационных процессов, направленных на создание новых продуктов и их быстрый прорыв на рынок. Процесс управления потребителем связан с быстрым завоеванием новых клиентов, чтобы закрепить конкурентные преимущества, которые создает новый продукт-лидер. В работе раскрыт механизм интеграции стратегического управления с системой управления бизнес-процессами как одного из важных инструментов реализации стратегии.

Одним из наиболее важных и сложных вопросов при реализации стратегии является принятие решения о выделении профильных и/или непрофильных бизнес-процессов или, соответственно, о том, производить самому или покупать. При решении этого вопроса в диссертации предложены три методических подхода: структурно-фунщионалъный, основанный на анализе функций (процессов) предприятия с точки зрения их стоимостной оценки в создании продукта (услуги), т.е.

на анализе стоимостной цепочки; структурно-аналитический, связанный с методом идеализации и с методом анализа добавленной стоимости; формализованный, основанный на использовании одного из аппаратов теории распознавания объектов и явлений с применением булевой агебры.

При структурно-функциональном подходе критерием выделения бизнес-процессов, основанном на их стоимостной оценке, является показатель добавленной ценности (стоимости) - А V (added value) как результат действия процесса, определяемый по формуле:

AV=Va-Vb, (1)

где: Va Ч ценность продукции после обработки (после прохождения процесса);

Vь - ценность перед обработкой (до процесса).

Добавленная ценность выражает и рыночную стоимость, и фактические материальные затраты. Что же касается процессов, через которые проходит продукция в ходе производства, то их можно разделить на три категории:

Процессы, реально добавляющие ценность продукции с точки зрения конечного покупателя. Это основные процессы, создающие функциональность продукции, высокое качество и соответствующий внешний вид.

Процессы, добавляющие ценность компании. По сути это вспомогательные процессы, операции, в которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения самой компании. Это - планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.д.

Процессы, не добавляющие ценность. Это процессы, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для компании. К ним следует отнести вынужденные простои производства, складирование, передеку продукции и т.д.

В целом структурно-функциональный подход к выделению профильных и/или непрофильных процессов на основе анализа добавленной ценности представлен на рис.4.

Во-первых, как показано на схеме, следует определить основные процессы, добавляющие ценность (процессы из категории №1), затем оптимизировать действия процессов из категории № 2 и в заключении исключать бизнес-процессы категории № 3. Процессы, которые не вносят вклад в добавленную ценность, необхо-

димо стремиться свести к минимуму, исключить, либо оптимизировать путем передачи их на аутсорсинг.

Обслуживание Х Планирование Х Складирование

заказа Х Обслуживание Х Проверка

Производство оборудования Х Переработка

Упаковка Х регистрация времени

Процессы, которые дожны быть выпонены для удовлетворения требований потребителя

Процессы, которые не вносят вклад в удовлетворение потребителя; их надо либо исключить, либо оптимизировать, в том числе путем передачи на аутсорсинг

Рис. 4. Структурно-функциональный подход к выбору профильных и/или непрофильных бизнес-процессов на основе анализа добавленной ценности

Два других подхода к выделению бизнес-процессов связаны, главным образом, с решением задач определения процессов, подлежащих возможной их передачи на аутсорсинг. Оба подхода основаны на сравнении стоимостных (либо иных) оценок в различных ситуациях.

Так, структурно-аналитический подход представляет собой инструмент АТ, основанный на методах идеализации и анализа добавленной ценности. В основе метода лежит принцип сравнения гипотетического идеального процесса с реальным процессом. В производственных условиях идеальный процесс невозможно реализовать, но разниц между идеальным и реальным процессами {пред-

ставляющую как потенциал совершенствования) можно использовать для принятия решений по аутсорсингу.

Использование данного подхода предполагает измерение параметров процесса, осуществляемое, как мы показывали выше, через ССП. Такими параметрами процессов выступают продожительность производственного цикла, совокупные затраты процесса, количество сбоев работы оборудования и т.п.

Потенциал совершенствования определяется по формуле

Т , (2)

где: А - потенциал совершенствования, состоящий в ликвидации излишних операций и выпонении бизнес-процесса наиболее эффективным способом. Чем больше значение этого показателя, тем выше потенциал.

А - лactual (фактический, реальный), значение соответствующих показателей, параметров, относящихся к существующему процессу, подлежащему совершенствованию, оптимизации. Такими показателями процесса являются: фактическое время, реальные затраты, реальное время ремонта и т.п.

Т - лtheoretical (теоретический, возможный), теоретические значения соответствующих показателей, параметров, определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который дожен получиться в результате реинжиниринга бизнес-процессов. Такими показателями процесса являются: наименьший период выпонения задачи, наименьшие возможные затраты и т.п.

Технология применения данного метода состоит в вычислении значения А.

Формализованный подход к обоснованию бизнес-процессов основан на

сущности концепции аутсорсинга, выраженной следующим образом: выпонять задачи самостоятельно или привлекать к их осуществлению сторонние организации? Решение задачи сводится к сравнению затрат ресурсов на реализацию процесса различными объектами: собственной компанией и компанией - потенциальным аутсорсером. Агоритм решения задачи следующий.

Имеется множество объектов К, классифицированных на 7-классов: К={К;, К2,...Кт.}. Для описания объектов (а также - классов) введен словарь признаков Х= {Х|, Х2,.....Хп.}.

Тогда а-ый процесс, реализуемый предприятием, может быть описан на языке булевой функции следующим образом

Ka->fa(X,,X2.....ХД), где a=l,....n (3)

Пусть аналогичный производственный процесс, реализуемый Р-ми организациями (потенциальными аутсорсерами) может быть описан также на языке этих же признаков с помощью булевой функции импликации и отнесен к классам КаР_> Рар(Х,,...,Хп), где (3=1,...,р. (4) В принципе можно так построить словарь признаков, что значение первого поддиапазона каждого признака предпочтительней значения второго, второй-третьего и т.д. То есть: Х1 предпочтительней Х2 и Х3,; Х4 предпочтительней Х5; Х6 предпочтительней Х7, Ха, Х<> и т.д.

При этом ограничимся только тремя классами, что достаточно для пояснения принципа построения описания классов на языке признаков.

Ка,р=1(1)->Х,*;г2*Хз*Х4**5**б (5)

Ка,р=2(2)-> Х^*Х2*Х2*Х4*Х5*Х6 (б)

КД,(5=3 (3 ) Ч* X *Х2*Х3 *Х4* X;* Х<; (7)

Из рассмотрения этих описаний классов следует, что с точки зрения введенных в рассмотрение критериев (параметров) а-го процесса, а именно {Х1-КХ5}, изготавливаемых соответственно организациями-аутсорсерами: первой (|3=1), второй (Р=2) и третьей ((3=3), эффективность процесса, разработанного первой организацией выше, чем второй и третьей, второй выше, чем третьей. При этом будем полагать, что эффективность процесса с точки зрения этой же системы критериев (параметров) изготавливаемого данной организацией-заказчиком может быть отнесена к классу Ка и записана следующим образом:

Ка^Х]*Х2*Х2*Х4*Х5*Хй (8)

Из рассмотренных соотношений (5) - (8) видно, что данная организация-заказчик (Ка) с точки зрения эффективности реализации процесса превосходит ор-ганизации-аутсорсеры Ка,р (2) и Ка р (3), но уступает организации-аутсорсеру Ка$ (1).

Предложенный формализованный подход позволяет не просто выбрать орга-низацию-аутсорсера с потенциалом, лучшим, чем потенциал самого предприятия-заказчика, но и содержит информацию о возможностях рассматриваемых органи-заций-аутсорсеров и тем самым открывается путь к различным моделям аутсор-

синга бизнес-процессов: обычной, совместной и/или с элементами реорганизации структуры.

Четвертый научный результат диссертации - разработка общей модели реализации стратегии. Исходя из принятой концепции о том, что главным условием эффективной реализации стратегии дожно быть соответствие структуры и системы управления компании поставленным стратегическим целям, общая модель реализации стратегии построена на основе процессного подхода (рис. 5).

SWOT-анализ

ИЗМЕНЕНИЯ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

(РЫНОК, УРОВЕНЬ ТЕХНОЛОГИЯ ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТОВ, КОНКУРЕНЦИЯ I

РЕИНЖИНИРИНГ КОМПАНИИ

Переход на новые принципы построения организации компании

КОМПАНИЯ

РЕИНЖИНИРГ

БИЭНЕС-РОЦЕССОВ

АУТСОРСИНГ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Разработка проекта и создание команды по реинжинирингу

Переход компании Совершен- Оптимизация бизнес-

от функциональной ствованив процессов и выбор

структуры * бизнес- модели аутсорсинга

процессной процессов

---РеволюционныйЧ;

Эволюционный Ч Революционный

Потребности в кардинальной перестройке компании в связи с реализацией стратегии

Потребности в развитии процессной структуры компания

эволюционного развития компании

развития

Рис. 5. Общая модель реализации стратегии на основе процессного подхода

Этап Реинжиниринг компании. Реализация стратегии на начальном (революционном) этапе требует от руководства компании перевести функциональную организационную структуру предприятий на процессную, руководствуясь принципом структура следует за стратегией. Столь глубокая реорганизация вызвана необходимостью более поного контроля всей деятельности компании и систематической оценки ее результатов на соответствие поставленным стратегическим целям. Для этого компания дожна, во-первых, расширить традиционную систему своих финансово-хозяйственных показателей, допонив их показателями оценки качества работы персонала, качества внутренних бизнес-процессов, обеспечивающих требования клиентов и акционеров, а также оценки системы обучения и

роста компании. В целом такой интеграционной системой является сбалансированная система показателей - ССП, обеспечивающая оценку эффективности стратегических направлений деятельности компании. Второй составляющей реинжиниринга всей компании является формирование ее процессной структуры. Для отечественных предприятий речь, скорее всего, идет не столько о создании процессной структуры, сколько о переводе присущей практическому большинству российских компаний функциональной структуры на процессную.

Важным элементом деятельности компании на этом этапе является анализ изменений как внешний среды, так и состояния внутренних бизнес-процессов. Инструментом согласования этих изменений при принятии адекватных решений служит, как было отмечено выше, ССП. Исследования показывают, что среди множества инструментов анализа и прогнозирования деятельности компании в контексте оценки реализации стратегии наиболее эффективны бенчмаркинг и системы комплексного анализа, такие как SWOT- анализ и ABC - анализ. В целом этап реинжиниринг компании завершается: разработкой новых принципов построения организационной структуры на основе процессного подхода; формированием инструментария по преодолению препятствий, чтобы стать эффективным предприятием и созданием условий (на основе разработанного проекта реинжиниринга) для реализации принятой стратегии.

После того как в компании завершено формирование процессной структуры, предприятие по сути переходит в эволюционный период развития, предполагающего совершенствование отдельных бизнес-процессов в ходе текущей деятельности.

Этап Реинжиниринг бизнес-процессов. На этом этапе в ходе текущей деятельности решаются как правило задачи оценки качества выпонения процессов, оценки их стоимостных затрат, ранжирования процессов по их важности и вкладу в ценность конечных продуктов и услуг для принятия последующих стратегических решений. В работе этот этап рассмотрен на примере процесса по ремонту оборудования с выявлением проблемных областей, таких как низкое качество ремонтов, срывы сроков закупки оборудования, отсутствие оперативного контроля и т.п. Проводится ранжирование процессов по их эффективности и важности, и по их достижении данный этап завершается.

В то же время, как видно из общей модели реализации стратегии (рис.4), она носит перманентный характер (что показано на схеме многоточиями в начале и в конце этапов) и процесс развития компании может продожаться при формировании новых стратегических направлений под воздействием внешней конкурентной среды. В этом случае при исчерпании возможностей традиционного реинжиниринга бизнес-процессов, используемого на данном этапе, компания вынуждена пересмотреть потенциал своего дальнейшего развития и вновь вернуться к реинжинирингу компании в соответствии с изменившейся ситуацией.

В диссертационной работе рассмотрен этот новый этан реинжиниринга компании на примере аутсорсинга бизнес-процессов как инструмента, способствующего реализации стратегии, когда возникает вопрос, на какой из бизнес-процессов необходимо обратить внимание не только с точки зрения его результативности, но с позиции эффективности стратегии всей компании в целом.

Сущность аутсорсинга бизнес-процессов заключается в передаче сторонней организации под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций. Решение об аутсорсинге принимаются с учетом следующих факторов:

- соотношения приобретения и потерь (затрат и преимуществ) самой компании в ходе реализации аутсорсинга;

- возможности, а также производственного и технологического потенциала компании-поставщика;

- учета особенностей корпоративной культуры.

При планировании аутсорсинга компании предстоит решать две задачи: выявить бизнес-процессы, подлежащие аутсорсингу и выбрать компанию-поставщика-испонителя аналогичных услуг (аутсорсера).

Решение первой задачи сводится к анализу бизнес-процессов с позиции их соответствия реализуемой стратегии и, при необходимости, перераспределения функций между процессами с целью достижения их лучшей результативности и эффективности. Решение второй задачи связано с выбором наилучшего поставщика аутсорсинговых услуг с точки зрения их качества, цены, сроков выпонения и т.п. В диссертации подробно раскрыт механизм решения обеих задач.

При оценке бизнес-процессов, в большей степени отвечающих реализации стратегии, во-первых, следует учитывать их стратегический потенциал, когда про-

цессы могут быть разделены натри иерархических группы: процессы производства продукции; процессы воспроизводства ресурсов и процессы развития воспроизводственной базы. Исходя из этого, дожно быть ясно, что аутсорсингу могут подлежать лишь про1[ессы, отнесенные к первой группе - к группе тактических решений, т.е. это процессы производства продукции, и не следует рассматривать процессы, связанные с воспроизводством ресурсов и тем более с развитием воспроизводственной базы, относящимся к сфере суперстратегических решений. Выделение процессов осуществляется в соответствии со стоимостной цепочкой по критерию добавленной ценности - АУ.

При решении второй задачи - выборе наилучшего поставщика аутсор-синговых услуг можно воспользоваться, помимо предложенных в работе методов, стандартным списком бизнес-процессов, разработанным ведущими мировыми компаниями, специализирующимися на процессной ориентации. Список содержит значительное число бизнес-процессов с соответствующими показателями, утвержденными проектом ЕЫАРЗ (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Общая структурная схема процессов, разработанная в рамках ЕЫАРБ включает три группы процессов, по классификации, аналогичной вышеприведенной: первичные (основные) процессы, вторичные (процессы поддержки) и процессы развития.

На отечественных предприятиях достаточно сложно учитывать поную стоимость процессов (накладные и операционные расходы и т.п.), поскольку многие показатели невозможно правильно исчислить на основе данных бухгатерского учета. Поэтому необходимо вводить процессно-стоимостной учет на основе АВС-анализа.

Для того, чтобы выбрать рациональные варианты аутсорсинга и определить оптимальную область его применения в деятельности компании, в работе предложено исходить из соотношения затрат и преимуществ при его реализации. Принятие решения об аутсорсинге буцет целесообразно в том случае, если размер потерь, возникающих при замене собственных активов на привлеченные, будет не больше размера приобретений, получаемых при этом. Предложена математическая постановка такой задачи в виде следующей экономической модели:

у у-Ту1'

/ , / , приоб / ; ПО

> 0 , (9)

где: 8приоб- итоговая сумма приобретений при реализации аутсорсингового проекта,

- размер -го экономического приобретения предприятия от использо-

вания аутсорсинга в году 1,

У/пот Ч размер .-той экономической потери предприятия при использовании аутсорсинга в году I;

NПри0б - количество экономических факторов, обусловливающих положительное воздействие аутсорсинга, действующих в году 1:;

от Ч количество экономических факторов, обусловливающих возможные экономические потери предприятия в случае использования аутсорсинга, действующих в году I:;

ТЧ продожительность действия маркетинговой стратегии предприятия. С учетам этого определяются экономические факторы, используемые при оценке размеров потерь и приобретений при реализации стратегии (табл. 3).

Таблица 3

Факторы, учитываемые в экономической модели при реализации стратегии с

Экономические факторы положительного характера Факторы, связанные с возможными экономическими потерями

Х Повышение качества выпонения бизнес-процессов за счет более высокой квалификации персонала аутсорсера Х Повышение конкурентоспособности производства Х Сокращение затрат при выпонении непрофильных процессов Х Факторы инфраструктурного характера Х Снижение налоговых платежей Необходимость оплаты услуг аутсорсера Х Повышение уровня затрат на осуществление процедур при выделении бизнес-процессов (оценка и т.п.) Х Потери от снижения уровня капитализации предприятия Х Потери, обусловленные повышением уровня риска при привлечении аутсорсера Х Затраты на обеспечение контроля за деятельностью аутсорсера

При привлечении аутсорсера необходимо также учитывать риски, основными из которых являются: нечеткое распределение ответственности между компанией и аутсорсером; недостаточная гибкость в ценообразовании в случае изменений объема и вида оказываемых услуг; несовпадение ожиданий и реальных условий и, как следствие - нечеткие условия в применении гарантий; отсутствие дожной прозрачности расходования средств аутсорсером. В целом предложенная экономическая модель позволяет определить рациональную стратегию применения аутсор-

синга, связанную с последовательным замещением тех или иных бизнес-процессов, при которых интегральный объем приобретений от применения аутсорсинга может быть максимальным.

Пятый научный результат исследования - построение организационно-функциональной схемы реализации стратегии компании на основе аутсорсинга бизнес-процессов (рис. 6).

Как показано на схеме, реализация такой стратегии диктуются воздействием как внешних факторов, проявляющихся в давлении товарного рынка, рынка труда, поведения конкурентов, так и состоянием внутренней среды компании, связанным с проблемой рационального использования ключевых ресурсов и необходимостью нахождения баланса интересов субъектов в деятельности деловой среды.

При этом особое внимание дожно быть уделено такой ресурсной составляющей как организационные возможности компании, которые представляют собой сложные комбинации активов, людей и процессов и используются компанией для того, чтобы превратить инвестиции в конечную продукцию. Перечень организационных возможностей включает в себя набор компетенций, ответственных за эффективность и производительность: быстроту, гибкость, более высокое качество работы и т.д.

Для обеспечения изменений, адекватных возникающим воздействиям, в компании дожен быть сформирован системный (комплексный) методический инструментарий, включающий следующее:

* Сбалансированная система показателей - ССП как инструмент обеспечения непрерывности стратегии, взаимосвязи стратегии и бюджета, механизма ликвидации разрывов на основе принципа двойной петли.

* Механизм приведения внутренней организа11ионной структуры компании к требованиям системы стратегических целей на основе процессного подхода, предусматривающего реинжиниринг компании и реинжиниринг бизнес-процессов.

Аутсорсинг бизнес-процессов как инструмент реализации стратегии обеспечивающий на основе разработанных методических подходов оптимизацию бизнес-процессов и выбор модели аутсорсинга. При этом оценка эффективности аутсорсингового проекта определяется на основе экономической модели (по фор-

муле 9) при общей положительной сумме приобретений и потерь, полученных в результате аутсорсинга.

Внешнее давление товарного рынка и рынка труда

МИССИЯ Ч СТРАТЕГИЯ Ч ЦЕЛИ Ч ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЯ - ОРГАНИЧЕСКОЕ ЕДИНСТВО ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

Потребность повышения эффективности предприятия при реализации стратегии под воздействием факторов внешней и внутренней среды

Внешнее давление финансовых рынков

КОМПАНИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Научно-методический инструментарий для реализации стратегии:

'I' ССП обеспечивает .*

- интеграцию системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами;

- непрерывность стратегии путем органической взаимосвязи системы стратегических целей и показателей и их привязки к бизнес-процессам;

- взаимосвязь стратегии и бюджета, ликвидируя разрыв между стратегией и текущей деятельностью;

Х механизм ликвидации разрыва на основе принципа двойной петлив. Реинжиниринг компании обеспечивает:

- потребности в кардинальной перестройке компании в связи с реализацией стратегии;

- переход на новые принципы построения организационной структуры компании на основе процессного подход

- создание условий для реализации принятой стратегии.

Реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает:

- переход компании от функциональной структуры к процессной;

- моделирование бизнес-процессов и выделение бизнес-процессов по направлениям выбранной стратегии;

Х выявление проблемных областей бизнес-процессов и их ранжирование по важности и состоянию процессов;

Х разработку стратегической карты компании в соответствии со стратегическими целями. Х> Аутсорсинг бизнес-процессов обеспечивает;

Х оценку тактического (стратегического) потенциала процессов и выбор процессов, лодпежащих аутсорсингу;

Х оптимизацию бизнес-процессов и выбор модели аутсорсинга.

( Развитие аутсорсинга как инструмента реализации стратегии ^

Структурно-функциональный подход Вносит вклад в удовлетворение потребителя? Вносит вклад в потребности предприятия?

Формализованный подход \ По сопоставлению эффективности выпонения б юнее-процесса компанией и аутсорсером /

Выбор процесса для аутсорсинга

Структурно-аналитический подход 1 Штод идеализации для сравнения идеального и фактического процессов по параметру потенциала совершенствования

Выбор Поставщика

/Учет и анапкз рисков при передачи бизнес-процессе в Поставщику

Бизнес-процесс Б

(Поставщик)

Рис. 6. Организационно-функциональная схема реализации ресурсной стратегии компании на основе аутсорсинга бизнес-процессов

По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:

1. Чамаев М.Ш., Горелик А.Л. О формировании задачи аутсорсинга // Научно-технический сборник Вопросы оборонной техники, Выпуск 1 (344), 2008. -0,2п.л.

2. Чамаев М. Методический инструментарий для реализации стратегии на отечественных предприятиях / Сборник научных трудов Интеграция науки, отрасли и бизнеса Института экономики и социальных отношений Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. - М., 2009. - 0,5п.л

3. Чамаев М.Ш. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК) 4 / 2009. - 0,4 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобразования и науки Российской Федерации).

4. Пименов В.В., Чамаев М.Ш. Построение модели реализации стратегии производственного предприятия на основе стратегических изменений // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК) 4 I 2009. - 0,35 п.л. (гадание рекомендовано ВАК Минобразования и науки Российской Федера11ии).

Подписано в печать апреля 2010 г. Печать трафаретная Тираж 100 экз. Заказ № 13/о^г

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Чамаев, Магомед-Эми Шамсудинович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. СИСТЕМНО - ИНТЕГРАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ.

1.1. Эволюция теоретических взглядов на природу предприятия

1.2. Системный подход к развитию механизмов стратегического управления на предприятиях

1.3. Методы реализации стратегии предприятия.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1. Особенности развития российской промышленности на современном этапе.

2.2. Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности стратегических решений.

2.3. Формирование процессной структуры и моделирование бизнес-процессов при реализации стратегии развития компании.

2.4. Развитие аутсорсинга бизнес-процессов при реализации стратегии.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1. Построение общей модели реализации стратегии.

3.2. Моделирование бизнес-процессов при переходе на аутсорсинг.

3.3. Реформирование компании при реализации стратегии с использованием аутсорсинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизмы совершенствования управления промышленным предприятием при реализации ресурсной стратегии"

Актуальность темы диссертационного исследования. Российская экономика все в большей степени приобретает черты корпоративной экономики, основанной на создании крупных объединений. При этом формы, способы и методы интеграционных процессов различны и определяются, как правило, целевыми стратегическими интересами объединяемых организаций: восстановлением разрушенных в результате ускоренной приватизации технологических цепочек, повышением конкурентоспособности, диверсификацией бизнеса и т.п. В конечном счете, основной целью интеграции является повышение эффективности компаний, однако в этом случае, как правило, простого объединения активов уже недостаточно. Рыночная практика выработала целый ряд организационно-экономических механизмов, которые способны обеспечить и реализацию интеграционных стратегий, и эффективное с экономической точки зрения функционирование предприятий. Одним из таких, и в то же время достаточно универсальным механизмом обеспечения деятельности любого хозяйствующего субъекта в рыночных условиях, является стратегическое управление.

Проблема, однако, состоит в том, что многие российские предприятия оказываются пока неготовыми к пономасштабному использованию инструментов стратегического управления. Вопросы, требующие выбора верных стратегических направлений, из года в год не находят разрешения. Руководители не могут выбрать правильный баланс между специализацией и диверсификацией производства, установить стабильные взаимовыгодные отношения со смежными предприятиями, определить наиболее перспективный для своего предприятия сегмент рынка, оптимальное соотношение между централизацией управления и самостоятельностью подразделений предприятия и т.п.

В этой связи важнейшим фактором, определяющим реальную эффективность стратегии на практике, дожен стать системный подход к развитию механизма стратегического управления на предприятиях, который бы позволил не только решать конкретные задачи в складывающейся рыночной ситуации, но и быстро реагировать на изменяющиеся условия современной экономики.

Таким образом, развитие механизма стратегического управления, отвечающего условиям российской экономики и состоянию уровня корпоративного управления на отечественных предприятиях, является актуальной исследовательской и практической задачей.

Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления (стратегического менеджмента) посвящены многочисленные исследования, что позволяет в качестве методологической и теоретической базы исследований опираться на научные труды как зарубежных, так и отечественных ученых: И. Ансоффа, Б.З. Мильнера, Г.Б. Клейнера, Д. Колиса и С. Монтгомери, Р. Каплана и Д. Нортона, Ю.Н. Лапыгина, В.В. Неудачина, А. В. Фоминой и Н. К. Смирновой (в области стратегического, корпоративного управления и реализации стратегий компаний), Б. Андерсена, В.В. Репина и В.Г. Елиферова, В.В. Ильина, С. Клеменса, М. Доннелана, Дж. Брайана Хейвуда (в области процессного управления, моделирования и аутсорсинга бизнес-процессов), Р.П. Казаковой и В.Я. Позднякова (в области анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности).

В поле зрения авторов находилась определенная предметная область исследования, однако их комплексное использование при реализации стратегии компании встречается в российской практике весьма редко. Вместе с тем, теория и практика российского предпринимательства выдвигает такие, например, задачи, как вынужденная передача части бизнес-процессов на аутсорсинг, при этом одновременно возникает необходимость более глубокой реструктуризации всей компании. Подобная задача требует системного комплексного подхода и формирования соответствующего механизма при реализации корпоративной стратегии, что и определяет цель настоящего исследования.

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретический базис исследования включает три теоретических положения. В настоящем исследовании принят методологический подход к построению и пониманию стратегии, основанный на системно-интеграционной теории предприятия, предложенной Г.Б. Клейнером1 и наиболее поно отвечающей условиям современной социально-экономической обстановки в России (первое теоретическое положение). Способы формирования и реализации стратегии рассматриваются как система важнейших управленческих решений, охватывающих все основные аспекты деятельности предприятия. По сути, сделана попытка совместить теорию предприятия в ее наиболее соответствующем сегодняшнему состоянию отечественных предприятий варианте с методикой стратегического планирования.

Анализ барьеров реализации стратегии приводит к необходимости внедрения на российских предприятиях именно системы стратегического управления как совокупности стратегического планирования в форме определения целеполагания, основанного на анализе состояния внешней среды, планирования внутренних возможностей (ресурсов) компании и управления процессом стратегических изменений.

В реальных условиях предприятие имеет две сферы деятельности: функциональную (ту, что предприятие делает систематически Ч производит, доставляет, платит, использует и т.д.); интенциальную (т.е. целевую, ту, что предприятие как субъект рыночных отношений намерено сделать - завоевать новый сектор рынка, диверсифицировать производство, присоединить смежное предприятие и т.д.).

Первая сфера деятельности раскрывает внутреннее содержание предприятия и характеризует его внутреннюю структуру, вторая - ха

1 Клейнер Г.Б Стратегия предприятия. - М.: Изд. Дело, 2008. рактеризует его взаимоотношение с внешней средой. При этом системно-интеграционная теория предприятия состоит в том, что она раскрывает тесную взаимосвязь и взаимозависимость предприятия и внешней среды. В данной интеграционной концепции1 предприятие рассматривается с точки зрения особенностей его функционирования, при этом в его деятельности важны аспекты, связанные с интеграцией в пространстве и во времени потоков материальных, финансовых, трудовых, информационных и иных ресурсов. При реализации стратегии ресурсы играют важную роль, что требует более широкого рассмотрения их роли и места в стратегическом управлении компанией.

С этим связано второе теоретическое положение диссертационного исследования, основанное на модели Треугольника корпоративной стратегии Д. Колиса и С. Монтгомери", представляющей собой упорядоченный набор ресурсов, бизнесов и организации - как совокупных ресурсов предприятия Ч в виде трех составляющих: материальных активов, нематериальных активов и организационных возможностей. В диссертации основное внимание уделено последней составляющей: организационным возможностям компании, которые рассматриваются как комбинации активов, людей и процессов и которые, по сути, дожны определять успех реализации стратегии.

При построении общей модели реализации стратегии предприятия л использована концепция Г. Минцберга о том, что реализованная стратегия - это стратегия, основанная на стратегических изменениях, направленных на достижение стратегических целей, выработанных руководством компании (третье базисное теоретическое положение). Такие изменения вызываются как воздействием внешних факторов, так и необ

1 Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997.

2 Колис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. - М.: ЗЛО Олимп - Бизнес, 2007.

3 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпл Д. Школы стратегий // СПб: Питер, 2001. ходимостью приведения внутренней структуры предприятия в соответствие с его стратегическими целями.

Существуют три основных варианта концепции предприятия в развитой экономике: неоклассическая, агентская (акционерная) и концепция стейкходеров1, но, как показал Г.Б. Клейнер, ни одна из вышеперечисленных концепций в чистом виде не представляет схемы для анализа, релевантной реальному положению и роли предприятия в любой экономике, и тем более - в российской". Решение проблемы следует искать в системной концепции предприятия, комбинирующей внутренние факторы, определяющие потенциал предприятия, в сочетании с воздействием внешних факторов.

Цель диссертационного исследования Ч совершенствование организационно-экономического механизма разработки и реализации ресурсной стратегии развития производственного предприятия на основе стратегических изменений, связанных с процессным подходом, использованием сбалансированной системы показателей и аутсорсингом бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие основные задачи диссертационного исследования:

1. Определить наиболее приемлемые подходы к построению системы управления, адекватной современным условиям российской экономики.

2. Раскрыть теоретические основы системно-интеграционной теории предприятия и критически оценить методологическое обоснование ее применения для разработки и реализации стратегии развития предприятия в современных условиях.

1 Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем /ЦЭМИ РАН. - М.: Наука, 2004. - (Экономическая наука современной России). В концепции стейкходеров (stakeholder concept, stakeholder theory), или теории заинтересованных сторон, рассматривается зависимость действий фирмы от интересов широкого множества заинтересованных сторон, к числу которых относятся потребители, поставщики, акционеры, управляющие, работники и др. При этом каждый из стейкходеров имеет определенные права на контроль над фирмой, поэтому концепция предполагает необходимость принятия решении с учетом их интересов.

2 Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем /ЦЭМИ РАН. - М.: Наука, 2004, с. 23.

3. Выявить возможности моделирования организационно-экономической структуры предприятия при реализации стратегии, обеспечивающей ее эффективную реализацию, с использованием положений ресурсной теории организации.

4. Обосновать подходы к формированию общей модели реализации стратегии на основе стратегических изменений, в основе которой лежит наиболее эффективное использование организационных возможностей предприятия.

5. Определить изменения, которые необходимо внести в методическую базу построения организационно-функциональной схемы реализации ресурсной стратегии компании с использованием аутсорсинга бизнес-процессов.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии развития, направленной на наиболее эффективное использование такого ресурса предприятия, как организационные возможности.

Область исследований ограничена следующим положением: оценки, результаты исследований и выводы получены для отечественных промышленных предприятий в условиях современной экономики.

Научная новизна исследования заключается в совершенствовании организационно-экономического механизма реализации ресурсной стратегии развития производственного предприятия на основе стратегических изменений, связанных с системным (комплексным) использованием организационных возможностей на базе применения таких инструментов, как сбалансированная система показателей, процессный подход к управлению и аутсорсинг бизнес-процессов.

Наиболее существенные результаты диссертационной работы, полученные лично автором, и выносимые на защиту:

1. Обоснованы подходы к построению системы управления, адекватной современным условиям российской экономики, в основе которых лежит наиболее эффективное использование организационных ресурсов промышленного предприятия.

2. Уточнены положения, касающиеся применения системно-интеграционной теории предприятия для разработки и реализации ресурсной стратегии развития отечественных предприятий в современных условиях.

3. Сформулированы предложения по формированию целостного научно-методического аппарата реализации ресурсной стратегии предприятия при комплексном использовании инструментов стратегических изменений.

4. Разработана модель реализации ресурсной стратегии на основе стратегических изменений, связанных с повышением эффективности использования организационных ресурсов предприятия.

5. Обоснована организационно-функциональная схема реализации ресурсной стратегии предприятия с использованием аутсорсинга бизнес-процессов.

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по реформированию предприятия на основе научно-обоснованной модели реализации стратегии развития с использованием системного инструментария.

Достоверность полученных результатов подтверждается использованием математического аппарата, применением экономического и функционального моделирования и практической апробацией предложенной модели реформирования предприятия в производственных условиях.

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования докладывались и обсуждались на научных семинарах кафедры экономики и организации производственных предприятий ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова. Теоретические результаты используются в учебном процессе по курсу Организация производственно-предпринимательской деятельности, Экономика предприятия (организации), Операционный менеджмент. Рекомендации по реформированию предприятия при реализации ресурсной стратегии развития использованы при внедрении стратегического управления в российской компании Три богатыря.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Диссертационная работа выпонена в рамках паспорта научной специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: п. 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность, и соответствует п. 15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности.

Структура работы. Структура и содержание диссертационной работы обусловлены целью и задачами исследования, целевыми подходами и характером исследуемой проблемы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чамаев, Магомед-Эми Шамсудинович

Основные выводы, научные и практические результаты исследования заключаются в следующем:

1. На основе анализа состояния российских предприятий в современных условиях выявлено, что характерным для них является стадия реструктуризации, когда далеко не завершены такие стадии их становления как четкое выделение бизнес-процессов, не отлажены взаимоотношения между корпоративными участниками (акционерами, менеджерами, собственниками), не налажены четко выстроенные взаимодействия с поставщиками и потребителями. Все это отражается не только на принятии корпоративной стратегии, но и на ее реализации, что требует соответствующего системного подхода при стратегическом управлении.

2. Обосновано, что в этих условиях механизму реализации ресурсной стратегии российских предприятий в большей степени отвечает системно-интеграционная теория, в которой стратегия рассматривается в тесном взаимодействии не только с изменениями внешней рыночной среды, но и с внутренними бизнес-процессами, что требует глубоких организационных изменений (реинжиниринга) всей структуры современных компаний. В целом это предопределило тему исследования как разработку организационно-экономического механизма реализации стратегии предприятия на основе стратегических изменений.

3. В основу реализации стратегии положен ресурсный подход, в котором ресурсы рассматриваются в их комплексном, системном понимании, что наиболее поно нашло отражение в принятой автором модели Треугольник корпоративной стратегии как совокупности материальных и нематериальных активов, а также организационных возможностей. В исследовании основное внимание уделено последней составляющей Ч организационным возможностям компании, которые рассматриваются как комбинации активов, людей и процессов и которые, по сути, дожны определять успех реализации стратегии. Для того чтобы эффективно задействовать эти совокупные ресурсы при реализации стратегии, компания дожна провести целый комплекс необходимых стратегических изменений в своей структуре.

4. Разработан научно-методический инструментарий, охватывающий три группы стратегических изменений при реализации ресурсной стратегии:

Первая группа Ч сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент повышения эффективности стратегических направлений производственной деятельности предприятия обеспечивает ключевые моменты при реализации стратегии:

Х допоняет традиционную систему показателей финансово-хозяйственной деятельности компании показателями, позволяющими опосредованно оценить реальную возможность достижения ею стратегических целей. Такими показателями являются: качество работы персонала предприятия с клиентами; качество внутренних бизнес-процессов на предприятии и возможность развития предприятия через создание условий, способствующих организационным изменениям, инновациям и росту;

Х обеспечивает непрерывность стратегии и устраняет ряд недостатков, присущих стратегическому управлению отечественных предприятий - позволяет ликвидировать разрыв между стратегией, ориентированной на будущее и повседневной текущей деятельностью, что приводит к конфронтации с бюджетом. Показан механизм ликвидации такого разрыва на основе принципа двойной петли, который превращает стратегию в непрерывный процесс.

Вторая группа инструментов Ч процессный подход к управлению, моделирование бизнес-процессов при реализации стратегии. Организационная структура большинства современных отечественных предприятий построена по функциональной структуре с присущими ей недостатками, снижающими эффективность ориентации подразделений на конечный результат. Обеспечить это условие возможно только при процессном подходе к управлению, как эффективной системе улучшения деятельности предприятия. Если в функциональном плане эта проблема решалась с помощью сбалансированной системы показателей, то в организационном плане Ч через процессный подход к построению организационной структуры.

Третья группа инструментов Ч развитие аутсорсинга бизнес-процессов при реализации стратегии. Процессный подход открывает реальную возможность оптимизировать состав и структуру бизнес-процессов, выделив те из них, которые оказываются наиболее затратными для компании с тем, чтобы передать эти процессы на субконтракт организациям, выпоняющим такие работы с меньшими затратами и с лучшим качеством.

Таким образом, системность методического подхода проявляется в том, что внутриструктурные изменения тесно взаимоувязаны с изменениями внешней среды на основе использования таких методов как SWOT-анализ, ABC-анализ, процессный подход, комплексная оценка деятельности компании на основе сбалансированной системы показателей. Реализация таких изменений показана на примере аутсорсинга бизнес-процессов.

5. Для оптимизации бизнес-процессов1 и оценке их вклада в эффективность реализации стратегии при решении вопроса об аутсорсинге предложены и детально раскрыты три методических подхода:

Х структурно-функциональный, основанный на анализе функций (процессов) предприятия с точки зрения их стоимостной оценки в создании продукта (услуги), т.е. на анализе стоимостной цепочки;

Х формализованный, основанный на использовании одного из аппаратов теории распознавания объектов и явлений с применением булевой агебры; структурно-аналитический, связанный с методом идеализации и с методом анализа добавленной стоимости.

Показано, что каждый из этих методов может применяться для решения двух типов задач, возникающих при планировании аутсорсинга: выявления бизнес-процессов, подлежащих аутсорсингу и выбора компании-поставщика-испонителя аналогичных услуг (аутсорсера).

6. На основе принятой системно-интеграционной теории предприятия и предложенного научно-методического инструментария разработан целостный организационно-экономический механизм реализации стратегии предприятия на основе стратегических изменений применительно к отечественным предприятиям, функционирующим в условиях современной экономики, предусматривающий: построение общей модели реализации ресурсной стратегии как последовательное поэтапное развитие предприятия на основе реинжиниринга всей компании, реинжиниринга бизнес-процессов и аутсорсинга бизнес-процессов в качестве одного из инструментов стратегических изменений; использование систематического мониторинга изменений как внешней среды, так и состояния внутренних бизнес-процессов на основе применения SWOT-анализа и ABC - анализа. Инструментом согласования этих изменений при принятии адекватных решений служит сбалансированная система показателей; моделирование бизнес-процессов при переходе на аутсорсинг, приведенное на конкретных примерах. Показано, что при выборе поставщика-аутсорсера целесообразно пользоваться стандартным списком бизнес-процессов (в соответствии с проектом Европейской сети изучения перспективных показателей Ч ENAPS), которые могут реализовываться специализированными компаниями; экономическую модель оценки эффективности аутсорсингового проекта по итоговой сумме приобретений и потерь. Выявлены факторы, учитываемые в экономической модели при реализации стратегии на основе аутсорсинга; модель реформирования компании и организационнофункциональную схему реализации ресурсной стратегии компании на основе аутсорсинга бизнес-процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Чамаев, Магомед-Эми Шамсудинович, Москва

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Седьмое издание -СПб: Питер, 2007.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики маркетинга, 1996.

3. Азоев Г. Л., Челенков А. 77. Конкурентные преимущества фирмы. М. : Новости, 2000.

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и Статистика, 1997.

5. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / Под ред. В.Я. Позднякова.- М.:ИНФРА-М, 2008.

6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. -М.: РИА Стандарты и качество, 2004.

7. Андронова А.К., Печаптова Е.Д. Оперативный контролинг: Учебное пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2006.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. Ч М.: Экономика, 1989.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Изд. Питер, М. 1999.

10. Берталанфи Л. Фон. Общая теория систем: обзор проблем и результатов // Системные исследования: Ежегодник. 1969.

11. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). М.: Экономика, 1989.

12. Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент. Владивосток: Дальневосточный университет, 1997.

13. Боумен К. Основы стратегического Менеджмента, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.14 .Бочаров С.С. Формирование интегрированных структур в авиационной промышленности // Авиационная промышленность Ч 2007, № 3, с. 24

14. Вайсман А. Стратегия Маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Интерэксперт, Экономика, 1995.

15. Вигдорчик Е. А. и др. Российские предприятия: трудный по иск конкурентных стратегий // ЭКО. 1998, № 10-11.

16. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр Экономики и Маркетинга, 1996.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 2002.

18. Горелик A.JI., Скрипник В.А. Методы распознавания. М.: Высшая школа, 2004.

19. Гурков КБ. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. -М.: Изд. Дело АНХ, 2008. 288 с.21 .Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии.4-е изд. -СПб.: Питер, 2007.

20. Друкер П. Бизнес и инновации. Ч М.: Вильяме, 2007.

21. Друкер П. Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем. ЧМ.: Вильяме.

22. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. Ч М.: Вильяме, 2007.

23. Друкер П. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика. Ч М.: Вильяме, 2007.

24. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Ч М.: Вильяме, 2008.

25. Друкер П. О профессиональном менеджменте: о профессии менеджера. Ч М.: Вильяме, 2005.

26. Друкер П. Практика менеджмента. ЧМ.: Вильяме, 2007.

27. Друкер П. Управление в обществе будущего. ЧМ.: Вильяме, 2007.

28. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. Ч М.: Вильяме, 2006.

29. Друкер П. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества. Ч М.: Вильяме, 2007.

30. Друкер П. Эффективный руководитель. Ч М.: Вильяме, 2007.

31. Друкер Питер: Классические работы по менеджменту. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

32. Елиферов В.Г., Репин В.В. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: Регламентация и управление. Учебник // М.:ИНФРА-М, 2007.

33. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1988.

34. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. -М.: Информационно центр Маркетинг, 1998

35. Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчиак. -М.: ООО И.Д.Вильямс, 2006.

36. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003.

37. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию-М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005 .

38. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006.

39. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

40. Катъкало B.C. Ресурсная концепция стратегического управления // Вестник СПбГУ. Сер.8, Менеджмент. 2002.Вып.4(б).

41. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Изд. Дело, 2008.

42. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем /ЦЭМИ РАН. -М.: Наука, 2004.

43. Клейнер Г.Б., Тсьчбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. // М.: Экономика, 1997.

44. Клементе С., Доннелан М. АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Советы финансового директора. М.: // Вершина, 2006. - 416 с.

45. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

46. Колис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М.: ЗАО Олимп Бизнес, 2007.

47. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий, М.: Экономика, 1989.

48. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.5\. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.- СПб.: Наука, 1996.

49. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. М.: //Эксмо,2009.

50. Леонтьев С. В., Масютин С. А., Тренев В. Н. Стратегии успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленныхпредприятий.- М.: Новости, 2000.

51. Мазур И. И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000.

52. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

53. Менеджмент организации/ Подред. 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997.

54. Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

55. Милънер Б.З. Теория организации: Учебник. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

56. Минцберг Г., Алъстренд Б., Лэмпл Д. Школы стратегий // СПб: Питер, 2001.

57. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2000.

58. Михайлов Д.М. АУТСОРСИНГ. Новая система организации бизнеса: учебное пособие. М.: // КНОРУС, 2006.

59. Мукидзанян P.P. Организационный механизм аутсорсинга в системе логистики строительной компани // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция, № 4, 2007.

60. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании Финансовый анализ и моделирование // Изд. Вершина, Москва, Санкт-Петербург, 2006.

61. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М., 1997.

62. Нуреев P.M. Экономика развития: модели становления рыночной экономики: учебник. М.: Норма, 2008.

63. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика,2005.

64. Панов А.К, Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с

65. Пименов В.В., Чамаев М.Ш. Построение модели реализации стратегии производственного предприятия на основе стратегических изменений // Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция (РИСК), № 4, 2009.

66. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

67. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

68. Посадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4.

69. Пригожин А.И. Понятие социальной организации // Организационное поведение: Хрестоматия. Самара: Изд.дом Бахрах-М,2006.

70. Промышленность России. 2008. Ч М.: Росстат, 2008.

71. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов // М.:РИА Стандарты и качество, 2004.

72. Ричард Б. Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобе. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. М.: Издательский дом "Вильяме", 2004.

73. Российский статистический ежегодник. 2009. М.: Росстат, 2009.

74. Словарь-справочник менеджера. / Под ред. М. Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996.

75. Спарроу Элизабет. Успешный IT-аутсорсинг. М.: // КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004.

76. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления). М.: Наука, 1990.

77. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общ. ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 1998.

78. Стюарт К. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.

79. Субконтракция: методическое пособие. Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства Ч Ссыка на домен более не работаетp>

80. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. Учебник-М.: //Издательство Экзамен, 2008.

81. Технологии сбалансированного управления. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006.

82. Ткачева О.В. Управление эффективностью инноваций и реинжиниринг бизнес-процессов на предприятиях ОПК // Вестник АВН, 2007, №4 (17)

83. Томпсон А. А., СтриклендА. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

84. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2003.

85. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, 3: П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.

86. Файоль Анри. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. Ч М.: Журнал Контролинг, 1992.

87. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. ЧСПб.: Питер, 2003.

88. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999.

89. Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Издательско-книготорговый центр Маркетинг, 2002.

90. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения. -М.: // ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008, 208 с.

91. Фомина А.В., Смирнова Н.К. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному М. : // Бератор-Паблишинг, 2008, - 224 с.

92. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

93. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

94. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. -М.: // Издательский дом Вильяме, 2004.

95. Чамаев М.Ш. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия // Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция (РИСК), № 4, 2009.

96. Шанк Дж. К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб.: Бизнес Микро, 1999.

97. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2003.

98. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А. П. Градова. -СПб.: Специальная литература, 1995.

99. Mintzberg Henry. Structure in 5's: Designing Effective Organizations. -Prentice Hall, 1983.

100. Mintzberg, H., and Waters, J.A. Of Strategies, Delaberate and Emergent // Strategic Management Journal, 6, 1985. P. 270.

101. Penrose E. Theory of the Firm. 3 ed. Oxford74 Oxford University Press, 1995.

102. Sloan A.P., Jr. My Years with General Motors. Doubleday, Garden City, N.Y, 1964. P. 120.

103. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962/1998.

Похожие диссертации

• Экономические методы управления трудовыми ресурсами при реализации инновационной стратегии в вагоноремонтном производстве
• Совершенствование механизма финансового управления промышленными предприятиями региона в условиях неопределенности средовых тенденций
• Совершенствование управления промышленными предприятиями в условиях инновационного развития
• Формирование механизма стратегического управления промышленными предприятиями в условиях кризиса
• Управление организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия