Управление организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Кошин, Виталий Владимирович |
| Место защиты | Пенза |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия"
На правах рукописи
КОШИН Виталий Владимирович
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
ПЕНЗА 2011
9 ИЮН 2011
4849650
Диссертационная работа выпонена в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Пензенский государственный университет на кафедре Экономика, финансы и менеджмент.
Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент
Никифорова Ираида Васильевна.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Васин Сергей Михайлович; кандидат экономических наук, доцент Соколова Елена Александровна.
Ведущая организация - государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный экономический университет.
Защита состоится 22 июня 2011 г., в 12 часов, на заседании диссертационного совета Д212.186.08 в государственном образовательном учреждении высшего профессионального учреждения Пензенский государственный университет по адресу: 440026, г. Пенза, ул. Красная, 40, конференц-зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Пензенский государственный университет. Автореферат размещен на сайте www.pnzgu.ru
Автореферат разослан 20 мая 2011 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета
кандидат экономических наук, Х
профессор е&уэ^б&иЧ^ БудинаВ. И.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования.
Машиностроение является системообразующей отраслью и основной платформой для модернизаций и инноваций в экономике РФ. Однако спрос на продукцию российского машиностроения является крайне низким даже внутри страны.
По нашему мнению, это связано с тем, что принципы работы российских предприятий зачастую не соответствуют требованиям развитых рынков. Узкоспециализированный характер деятельности - ориентация на ВПК или одну конкретную отрасль - обусловил структуры, не способные быстро перестраиваться к нуждам конкретного потребителя. Особенно ярко это проявляется на тех рынках, где научный, кадровый и производственный потенциалы позволяют создавать качественную продукцию, но предприятия не достигают успеха в конкурентной борьбе.
В условиях глобализации рынков и повышения уровня конкуренции качество продукта уже не является единственным фактором успеха. Источником конкурентного преимущества становится уровень обслуживания клиентов. Как следствие, существует потребность в создании механизма реализации клиентоориентированной стратегии. Изменение стратегии предприятия в сторону создания догосрочных партнерских отношений с клиентами, построенных на системе клиентского сервиса, требует проведения существенных организационных изменений.
Однако существующие методы стратегического и операционного менеджмента не дают ответа на вопрос, какие именно организационные изменения проводить на предприятиях машиностроения, чтобы реализовать клиентоориентированную стратегию.
Таким образом, одной из актуальных проблем машиностроительных предприятий является вопрос управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии.
Степень научной разработанности проблемы.
В научной литературе вопросы управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии предприятия рассматриваются с нескольких позиций: организационных изменений и методов их реализации, разработки и реализации стратегии; клиентоори-ентированного подхода.
Общие вопросы теории организационных изменений освещены в работах И. Адизеса, Л. Грейнера, К. Левина, В. Барнета. и Г. Кэррола, М. Пола и А. Ван де Вена, Г. Найбера, В. Глика, К. Милера, К. Сайт-клиффа, М. Райса, Д. Фахса и В. Ляйзера, М. Вира и Н. Нориа, С. Аппель-баума, а также в трудах российских ученых - И. Н. Маринец, Г. Р. Латфул-лина, А. В. Райченко, Г. В. Широковой.
Методы организационных изменений предлагаются в работах М. Хам-мера и Дж. Чампи, М. Коленсо, Э. Деминга, М. Л. Джорджа, Дж. Котгера, Р. Виммера, Д. Дебелака, Ю. П. Адлера, J1. Ю. Григорьева.
Значительный вклад в теорию стратегического менеджмента в вопросах разработки и реализации стратегии внесли такие зарубежные и российские ученые, как М. Коленсо, М. Портер, Г. Хамел и К. К. Прахалад, Д. Колис, Р. Чейз, Д. Хан, Д. Нортон, Р. Каплан, Дж. Айзеке, А. Н. Люк-шинов, Б. Хендерсон. Особую ценность представляют исследования консатинговых компаний Horvath & Partners и BCG.
Вопросам реализации клиентоориентированной стратегии посвящены работы Дж. Пайна, Дж. Шоула, Д. Рикардо, Н. Кано, Ч. Кима и Р. Моборна.
Среди последних российских диссертаций, посвященных изучению методов организационных изменений, стоит выделить работы А. С. Царен-ко, В. В. Очнева, С. Н. Гришутиной, Е. А. Коробейникова.
Проведенное исследование показало, что в научной литературе вопросы управления организационными изменениями, как правило, рассматриваются в отрыве от вопросов формирования и реализации стратегии. В то же время в научных работах по вопросам реализации стратегии уделяется недостаточно внимания организационным изменениям. В теоретических работах, посвященных клиентоориентированному подходу, широко рассматриваются модели оценки ценности, создаваемой для клиента, однако вопросы реализации подхода ограничиваются набором рекомендаций, не связанных с проведением организационных изменений. Таким образом, можно говорить об отсутствии понятных и прозрачных механизмов координации процесса разработки и реализации стратегии с методами организационных изменений, обеспечивающих эту реализацию.
Актуальность и недостаточная разработанность проблемы в научной литературе определили выбор темы диссертационного исследования, ее цель и задачи.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК. Диссертационная работа выпонена в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) в соответствии с Паспортом специальностей ВАК Министерства образования РФ (по экономическим наукам) по п. 1.1.13 - Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие основные задачи:
- обосновать необходимость реализации стратегии, нацеленной на догосрочные партнерские отношения с клиентами на машиностроительных предприятиях, как наиболее перспективной стратегии, опирающейся на принципы институциональной экономической теории;
- раскрыть специфику подходов к организационным изменениям как средству реализации стратегии и обосновать необходимость операциона-лизации стратегии для ее успешной реализации;
- систематизировать методь! и инструменты организационных изменений и доказать необходимость комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия;
- провести анализ эффективности стратегий машиностроительных предприятий на примере 10 крупнейших заводов г. Пензы и доказать необходимость проведения организационных изменений для внедрения на исследуемых предприятиях клиентоориентированной стратегии;
- разработать комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительном предприятии;
- предложить пути совершенствования методов управления организационными изменениями с целью повышения эффективности реализации данной стратегии;
- оценить эффективность внедрения предложенного подхода на машиностроительных предприятиях г. Пензы.
Объектом исследования являются машиностроительные предприятия г. Пензы, реализующие стратегию, направленную на догосрочные партнерские отношения с клиентами.
Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов по теории организационных изменений в области разработки и реализации стратегии в условиях клиентоориентированной экономики, внутрифирменного управления, реинжиниринга, анализа хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий.
В процессе решения поставленных в диссертационном исследовании задач применялись следующие методы: абстрактно-логический, стратегического планирования, экспертных оценок, моделирования экономических систем, а также системный, ситуационный и структурный анализы.
В качестве информационной базы исследования служат данные научных публикаций по теме исследования, официальные документы законодательных органов РФ, материалы Госкомстата России и Пензстата, интернет-ресурсы, бухгатерская отчетность и данные управленческого учета анализируемых предприятий, а также данные проведенных автором анкетных исследований.
Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании теоретических и методических подходов к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительных предприятиях. Основные результаты диссертационной работы содержат следующие элементы научной новизны:
- доказана необходимость создания механизма координации организационных изменений с процессом разработки и реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, основанного на взаимосвязанном использовании методов анализа стратегического потенциала продуктов и рынков с инструментами оптимизации бизнес-процессов;
- предложен комплексный подход к управлению организационными изменениями, основанный на объединении процессов планирования структурных преобразований и разработки клиентоориентированной стратегии, а также создании механизма оценки и контроля ее реализации;
- предложена методика оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов, для которых следует проводить организационные изменения по созданию условий для догосрочного партнерства, основанная на экспертном определении потенциала продуктов и рынков;
- разработан агоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации, включающий: а) документирование бизнес-процессов и присвоение им ключевых показателей удовлетворенности клиентов (КПУ); б) определение текущих и целевых значений этих показателей; в) определение наиболее проблемных и важных для клиентов бизнес-процессов;
- предложена методика выбора способов оптимизации бизнес-процессов, основанная на уточнении теории Б-изгиба и учитывающая экономическую оценку целесообразности изменений;
- даны рекомендации по проведению организационных изменений с целью повышения эффективности реализации клиентоориентированной стратегии, включающие: создание гибкой организационной структуры; внедрение систем мотивации сотрудников, основанных на ключевых показателях удовлетворенности клиентов (КПУ).
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что выводы и обобщения направлены на дальнейшее развитие и совершенствование методов управления организационными изменениями прй реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия.
Непосредственное практическое значение имеют комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиен-тоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, методика оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов, агоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации, методика определения интенсивности организационных изменений и целесообразности их проведения, а также рекомендации и предложения для повышения эффективности реализации стратегии.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования были изложены и получили одобрение на III всероссийской научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика (2010 г.), IV всероссийской научно-практической конференции Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами (2010 г.), VII всероссийской научно-практической конференции Конкурентоспособность предприятий и организаций (2009 г.) и II международной практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика (2009 г.).
Научные результаты исследования были внедрены в работу ОАО Электромеханика, что подтверждено актом внедрения.
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 9 научных работ, 3 из них в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, общим объемом 5,4 п.л. (личный вклад автора составил 5 п.л.).
Объем и структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 122 наименования. Работа изложена на 172 страницах, включает 22 таблицы, 28 рисунков, 2 приложения.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цели и основные задачи, объект и предмет исследования, степень научной проработанности проблемы, научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе Теоретические аспекты управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии проводится анализ научных взглядов на организационные изменения как средство реализации стратегии, систематизируются методы организационных изменений, выявляется необходимость развития догосрочных отношений с клиентами и обосновывается применение комплексного подхода к проведению данных организационных преобразований.
Во второй главе Подходы к реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий проведен анализ эффективности реализации стратегий на крупнейших предприятиях г. Пензы, выявлены основные проблемы, указывающие на необходимость проведения организационных изменений с целью повышения удовлетворенности клиен-
тов. Предложен авторский комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии.
В третьей главе Комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия предложены методические подходы к различным этапам управления организационными изменениями. Проведена оценка эффективности внедрения предлагаемого подхода на машиностроительных предприятиях г. Пензы.
В заключении изложены основные выводы и результаты диссертационной работы.
ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1 Доказательство необходимости совершенствования процессов управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии иа основе исследования современных методов стратегического менеджмента и организационных изменений.
В научной литературе вопросы проведения организационных изменений, как правило, рассматриваются в рамках заданной рыночной стратегии предприятия: при текущем наборе продуктов, при работе предприятия на текущих рынках. При этом не подразумевается, что стратегия в процессе проведения организационных изменений может меняться. Такой подход направлен только на повышение текущей операционной эффективности предприятия, но не на создание конкурентных преимуществ.
В то же время в научных работах по вопросам реализации стратегии уделяется недостаточно внимания конкретным методам организационных изменений. Это проявляется в том, что методы формирования рыночной стратегии (формирование портфеля продуктов и выбора сегментов рынка) не учитывают ресурсные возможности предприятия и его ключевые компетенции и не позволяют определить оптимальную рыночную нишу, с точки зрения наличия потенциала у предприятия, для достижения конкурентных успехов на ней.
Отсутствие понятных и прозрачных механизмов координации процесса разработки и реализации стратегии с методами организационных изменений, обеспечивающих эту реализацию, ведут к низкой результативности достижения стратегических целей и низкой эффективности организационных изменений. В связи с этим мы. делаем вывод о необходимости совершенствования методов реализации стратегии за счет координации организационных изменений и методов разработки рыночной стратегии предприятия и предлагаем комплексный подход (рисунок 1).
2 Обоснование потребности в применении комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий на основе анализа предприятий г. Пензы, выявившего потребность в структурных преобразованиях с целью повышения удовлетворенности клиентов.
Традиционный подход
Комплексный подход
Рисунок 1 - Комплексный подход к управлению организационными изменениями
Проведенный анализ 10 машиностроительных предприятий г. Пензы (ОАО НИИ Контрольприбор, ОАО Пенздизельмаш, ОАО Электромеханика, ОАО Пензтяжпромарматура, ООО Юмирс, ОАО Пенз-компрессормаш, ОАО СКБТ, ОАО Элетех, ОАО Пензмаш, ОАО Радиозавод) показал, что существенными являются следующие проблемы: недозагрузка производственных мощностей, недостаточно развитая система сервиса, морально устаревшая инфраструктура, устаревшая система управления (рисунок 2).
Недостаточно развитая (вплоть до поного
отсутствия) система сервиса Морально устаревшая система управления предприятием
Острый дефицит квалифицированных кадров
Недостаток опыта и ресурсов для формирования эффективной маркетинговой (сбытовой) политики
Недозагрузка производственных мощностей Морально устаревшая инфраструктура Износоборудования
Ди л.--
' 1 ММ
1 I 1 1
тол,. !
1 1 п
ох
Х =н
Рисунок 2 - Результаты экспертной оценки уровня важности проблем для пензенских предприятий (по оси х - количество предприятий, для которых проблема является существенной)
Эти проблемы подтверждаются результатами более подробного анализа данных предприятий (таблица 1), который показал, что общим для них является узкоспециализированный характер деятельности и зависимость от крупных отраслевых покупателей. Поэтому для большинства предприятий остро стоит вопрос повышения устойчивости бизнеса за счет развития новых направлений. Однако, как показывают данные, на большинстве предприятий наблюдается падение продаж продукции на конкурентных рынках, чувствительных к уровню сервиса.
Таблица 1 - Средние показатели по предприятиям г. Пензы
Показатель, ед. изм. Значение
Средняя загрузка производственных мощностей за последние 3 года, % 28-80 %
Прирост объемов продаж на рынках, чувствительных к уровню сервиса, среднее за 3 года, % -24,6 %
Прирост объемов продаж на рынках, не чувствительных к уровню сервиса (монополизированные рынки), диапазон средних значений за 3 года по предприятиям, % от-10,8% до +25 %
Прирост объемов продаж на рынках, нечувствительных к уровню сервиса (монополизированные рынки) в кризйсный период 2008-2009 гг., среднее по всем предприятиям и диапазон значений, % -20,4 %, от -40,7 % до +8,6 %
Уровень сервисного обслуживания по оценке С811, балы -0,6
Преобладающий тип организационной структуры на анализируемых предприятиях Функциональная
На наш взгляд, ключевой проблемой является практически поное отсутствие системы обслуживания клиентов, что говорит о недостаточно развитой ориентации на потребности клиента на данных предприятиях. Решение этих проблем напрямую связано с изменением системы управления и дожно повлечь за собой загрузку производственных мощностей, а также создание потенциала для модернизации инфраструктуры и решения других проблем предприятий.
Согласно выводам проведенного в работе анализа для повышения клиентоориентированности на исследуемых предприятиях требуются следующие ключевые изменения:
- корректировка рыночной стратегии;
- трансформация бизнес-процессов с целью создания максимальной ценности для потребителя;
- изменение организационной структуры для обеспечения максимально эффективного выпонения бизнес-процессов;
- обеспечение постоянного' соответствия изменяющимся во времени потребностям клиентов.
Проведенные исследования позволили разработать комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиен-тоориентированной стратегии, который представлен на рисунке 3.
1 CSI - Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index), измеряется по результатам опроса клиентов по шкале от -2 до +2 балов.
Анализ стратегического потенциала продуктов
Анализ стратегического потенциала рынков
Определение приоритетных рынков и сегментов
Оценка ценностного предложения для целевой группы клиентов
Выбор бизнес-процессов для оптимизации
Выбор методов
оптимизации бизнес-
процессов
Экономическая оценка
целесообразности проведения изменений
Интегральная оценка стратегического потенциала продуктов и сегментов рынка
Определение целевой группы клиентов
Целевые и текущие значения ключевых показа телей удовлетворенности (КПУ)
Перечень бизнес-процессов, оптимизация
которых принесет максимальный эффект
Набор организационных изменений, направленных на создание более высокой ценности для клиентов
Проведение изменений целесообразно
С Изменение бизнес- N. процессов неэффективно
Корректировка рыночной стратегии
Реализация организационных изменений
Оптимизация бизнес-процессов
Изменение организационной структуры
Изменение систем управления
Изменение корпоративной _культуры_
Реализация клиентоориентированной стратегии
Рисунок 3 - Авторский подход к управлению организационными изменениями
По нашему мнению, процесс изменений дожен начинаться с определения стратегически важных для предприятия групп клиентов, чьи потребности будут поставлены в центр всех последующих изменений (1-й этап комплексного подхода).
После определения круга клиентов необходимо провести анализ их удовлетворенности текущим взаимодействием с компанией и оценить их ожидания (2-й этап комплексного подхода). На основе этой информации руководство предприятия делает выводы о необходимости и направлении осуществления организационных изменений.
Задачей 3-го этапа является определение наиболее проблемных бизнес-процессов и методов их оптимизации, а также реализация организационных изменений для удовлетворения потребностей клиентов в каждой точке взаимодействия с ними.
Предложенный подход к реализации клиентоориентированной стратегии предполагает ее конкретизацию в зависимости от изменения приоритетов потребителей и экономической целесообразности осуществления организационных изменений на предприятии.
В связи с этим отдельной задачей в реализации организационных изменений является обеспечение условий для их эффективности. На наш взгляд, такими условиями являются:
- гибкая организационная структура; .
- наличие соответствующих систем оценки эффективности проводимых изменений и мотивации сотрудников (системы управления);
- преодоление сопротивлений изменениям за счет изменений в корпоративной культуре.
3 Методика определения ключевых клиентов предприятия, для которых следует проводить организационные изменения, направленные на повышение уровня обслуживания, основанная на оценке показателей стратегического потенциала продуктов и рынков.
Проведенный анализ показал, что методы разработки рыночной стратегии позволяют определить группу важных для предприятия клиентов. Однако данные методики (например формирование портфеля продуктов), как правило, основаны на упрощенных двухфакторных моделях (например доля рынка и темпы роста) и не учитывают ценность, создаваемую для клиента, уровень затрат и другие показатели, позволяющие более поно судить о стратегическом потенциале продуктов и рынков.
В данной работе на 1-м этапе комплексного подхода к управлению организационными изменениями выбор важных для предприятия клиентов осуществляется на основе показателей стратегического потенциала продуктов и рынков. В таблице 2 представлены предложенные автором показатели оценки стратегического потенциала продуктов.
При этом в качестве показателей стратегического потенциала продукта предлагается использовать ряд индикаторов успешности бизнеса, пред-
ложенных Д. Дебелаком2. Однако Д. Дэбелак приводит упрощенную шкалу оценки данных показателей и не предлагает методов принятия решения относительно выбора продуктов и рынка. В связи с этим мы предлагаем допонить методику бальной оценкой показателей, проводимой экспертами, по шкале от 1 до 5 балов по ассортименту продукции предприятия. Продукты, набравшие наибольшее количество балов по всем показателям, отражают группы клиентов, наиболее приоритетных для предприятия в стратегическом плане.
Таблица 2 - Анализ стратегического потенциала продуктов ОАО Электромеханика
Показатели стратегического потенциала продукта Бальная оценка продуктов по показателям3
ДК КПД ТЗ УКТС
Степень важности продукта 4 4 4 4
Соотношение цена/ценность 4 3 4 3
Рентабельность 1-й продажи 3 2 3 2
Повторные продажи продукта 4 1 3 1
Необходимость поддержки продаж продукта 3 4 3 3
Возможности перекрестных продаж с данным продуктом 2 2 3 1
Расходы на обслуживание продукта 3 1 4 1
Способность совершенствовать продукты, и услуги 5 2 3 1
Интегральная оценка 28 19 27 16
Более высокая оценка продуктов ДК и ТЗ по сравнению с остальными означает, что они более привлекательны для предприятия в стратегической перспективе. Поэтому большинство процессов организации дожны быть ориентированы на создание ценности для потребителей данных продуктов. Однако это не означает немедленный отказ от продуктов КПД и УКТС, так как это может быть экономически невыгодно в текущем периоде.
Далее по показателям с низкими значениями проводится анализ с целью определения способов повышения стратегического потенциала данных продуктов. На основе результатов оценки можно принимать решения о необходимости инвестиций в модернизацию продукта, в разработку вспомогательных продуктов и услуг для увеличения доходов от перекрестных продаж или о возможности вывода продукта из портфеля.
Следующим элементом предлагаемой методики является оценка стратегического потенциала рынка (сегмента рынка). Имеющиеся в научной литературе подходы к оценке рыночных сегментов предусматривают следующие критерии: размеры (емкость) сегмента, перспективность сегмента, защищенность сегмента от конкуренции, соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Однако методические подходы к выбору
2 Дебелак Д. Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации ; пер. с англ. - М.: Издательский дом Гребенников, 2009.
3 ДК - дорожные контролеры (регуляторы светофоров), КПД - комплексы параметров движения (датчики параметров движения для локомативов), ТЗ - тепловые завесы, УКТС - комплексы контролеров для АЭС.
продукта и к выбору сегмента рынка имеют существенные различия. Это затрудняет сопоставление между собой сегментов рынков различных продуктов с учетом их стратегического потенциала.
В связи с этим в диссертационной работе предлагается использовать единый подход для оценки продуктов и сегментов рынка. Этот подход заключается в использовании общей шкалы оценки от 1 до 5 балов, которая позволяет суммировать интегральные оценки по продуктам и соответствующим им сегментам рынка. При этом сами показатели оценки сегментов рынка составлены с учетом общепринятых в научной литературе критериев оценки привлекательности сегмента (таблица 3).
Таблица 3 - Анализ стратегического потенциала рыночных сегментов ОАО Электромеханика
Показатели стратегического потенциала рыночного сегмента Бальная оценка рынков по показателям
Рынок ДК Рынок КПД Рынок ТЗ Рынок УКТС
Количество клиентов 5 1 4 1
Потенциальный рост сегмента . 4 3 4 4
Простота нахождения новых покупателей 4 3 4 4
Входные барьеры для конкурентов 3 4 3 4
Уровень расходов на удержание доли рынка 3 3 4 3
Интегральная оценка 19 14 19 16
Предлагаемая методика выбора продуктов и сегментов рынка позволяет очертить круг клиентов, для которых предприятию необходимо проводить организационные изменения с целью создания более высокого ценностного предложения.
4 Методические подходы к выбору приоритетных бизнес-процессов для их оптимизации, а также предпочтительных методов и инструментов организационных изменений на основе использования оценок КПУ и расчета экономического эффекта от инвестиций в преобразования.
На втором этапе комплексного подхода к управлению организационными изменениями на предприятии осуществляется выбор бизнес-процесса для дальнейшей оптимизации. Имеющиеся в научной литературе подходы к выбору бизнес-процессов для оптимизации предусматривают оценку следующих критериев: ключевые факторы успеха, степень проблемноеЩ бизнес-процессов и их стратегическая важность. Однако при оценке данных параметров не учитывается ценность бизнес-процесса предприятия для клиентов в сравнении с конкурентами, что является недостатком использования существующих методик при реализации клиентоориен-тированной стратегии.
В данной работе предлагается принимать решение о выборе бизнес-процесса на основе следующих критериев: 1) проблемности бизнес-про-
цесса, определяемой с помощью оценки удовлетворенности клиента в процессе взаимодействия с предприятием; 2) важности бизнес-процесса, которая определяется как вклад в ценность, создаваемую для клиента.
Одним из методов определения мнения клиентов о бизнес-процессах предприятия является ланализ цепочки взаимодействия с клиентом, предложенный Д. Рикардо. Главным недостатком этого метода является отсутствие связи с конкретными организационными изменениями.
Автор предлагает более детализированный подход, учитывающий специфику российских машиностроительных предприятий и позволяющий перейти к выбору методов организационных изменений. Предлагаемый в работе агоритм выбора бизнес-процесса для оптимизации включает три шага.
Первый шаг - это документирование бизнес-процессов, которое в предлагаемой методике осуществляется в привязке к этапам взаимодействия предприятия и клиента. Далее для каждого бизнес-процесса разрабатываются и устанавливаются ключевые показатели удовлетворенности клиентов (КПУ). В таблице 4 представлен пример документирования бизнес-процессов машиностроительного предприятия, в ходе которых осуществляется взаимодействие с клиентом, и присвоения им КПУ.
Следующим шагом предлагаемого агоритма является оценка проблемноеЩ и важности бизнес-процессов для клиентов с помощью КПУ. Для расчета проблемности определяются текущие и целевые значения КПУ.
Текущее значение КПУ предлагается определять на основе данных опроса клиентов, в котором используется бальная оценка удовлетворения их потребностей на каждом этапе взаимодействия с предприятием. В оценке используется шкала от - 2 до + 2 балов.
Таблица 4 Ч Бизнес-процессы предприятия и соответствующие им ключевые
показатели удовлетворенности клиентов
Стадия взаимодействия клиента и предприятия Бизнес-процессы в компании Ключевые показатели удовлетворенности для каждого бизнес-процесса
1 Выбор поставщика Маркетинг, переговоры менеджеров по продажам Релевантная информация о компании
Релевантная информация о продукте
Удобство условий и гибкость параметров сдеки
2 Заключение контракта Составление контракта, согласование со всеми службами Оперативность согласования контракта
Степень соответствия условий контракта первоначальному предложению
3 Оформление заказа Обработка заказа, подготовка предложения, подготовка ТЭО Простота и удобство оформления заказа
Оперативность обработки заказа
Своевременность и понота обратной связи
4 Получение продукции Изготовление продукции Тестовые прогоны контроль за изготовлением Оперативность изготовления заказа
Соответствие характеристик продукции заявленным
Передача заказа на склад Оформление документов Отправка груза Доставка Оперативность доставки
Удобство и гибкость условий и способов доставки (учет индивидуальных особенностей бизнес-процессов клиента)
5 Установка и наладка изделия Установка и наладка изделия Учет особенностей бизнес-процессов клиента при установке и наладке изделия
Качество и оперативность установки и наладки
Уровень квалификации и технической оснащенности специалистов-наладчиков
6 Сервисное обслуживание Получение претензии Изучение проблемы Устранение проблемы Оперативность ответа на претензию
Оперативность устранения проблемы
Гибкость в подходе к ремонту
Наличие и предоставление подменного фонда
Целевые значения показателей удовлетворенности в данной методике формируются с учетом нескольких факторов (таблица 5). Таблица 5 - Матрица определения целевых значений КПУ
Фактор 2. Текущее значение показателей конкурентов Фактор 1. Степень влияния изменения показателя на ценность для клиента
Ситуация 1: Высокое влияние ухудшения и улучшения КПУ Ситуация 2: Высокое влияние улучшения и низкое влияние ухудшения КПУ Ситуация 3: Низкое влияние улучшения и высокое влияние ухудшения КПУ Ситуация 4: Низкое влияние ухудшения и улучшения КПУ
-2 2 2 -2 -
-1 2 2 -1 -
0 2 2 0 -
1 2 2 0 -
2 2+ Х 2+ 0 -
Первый - степень влияния положительного или отрицательного изменения значения показателя удовлетворенности на ценностное предложение. Эта оценка позволяет определить бизнес-процессы, улучшение которых приведет к повышению ценности для клиентов. Вторым фактором является уровень текущего значения КПУ конкурентов. Третий фактор - минимальные ожидания клиентов, которые в предлагаемой шкале соответствуют оценке О и означают, что бизнес-процессы, в ходе которых осуществляется взаимодействие предприятия и клиента, реализуются на уровне не ниже среднерыночного по критериям: скорость, простота, качество и др.
В ситуациях, когда улучшение КПУ будет оказывать положительное влияние на ценность для клиентов, его целевое значение дожно стремиться к максимальному уровню независимо от других факторов. Исключение составляют случаи, когда КПУ конкурентов имеют максимальный уровень. В данной ситуации у предприятия есть следующие альтернативы: проводить оптимизацию бизнес-процесса, чтобы достигнуть уровня конкурента, либо сосредоточиться на других показателях удовлетворенности.
В ситуациях, когда изменение бизнес-процессов не оказывает положительного влияния на ценность для клиента, нет необходимости достигать уровня КПУ конкурентов, поскольку клиент не будет считать это допонительной ценностью. Достаточно удовлетворить минимальные ожидания клиента в случаях, если КПУ конкурента равны 0, +1 или +2. При низких значениях КПУ (-2, -1) у конкурентов оптимизация не будет иметь смысла.
В ситуации, когда ни положительное, ни отрицательное изменения КПУ не повлияют на ценность для клиента, оптимизация бизнес-процессов не имеет смысла.
Проблемность бизнес-процесса рассчитывается как разница текущего и целевого значения. Для определения важности бизнес-процесса необходимо оценить его вклад в ценность для клиента. Для этого предлагается оценить вес каждого КПУ, который определяется в ходе опроса клиентов.
Последним шагом предлагаемого агоритма выбора бизнес-процессов для оптимизации является определение направлений для осуществления организационных изменений. Для этого все бизнес-процессы ранжируются на основе рейтинга, который определяется как произведение их важности и проблемности. Далее на основе принципа Парето выбираются бизнес-процессы с минимальным рейтингом, изменение которых сможет принести максимальный эффект в повышении ценности для клиентов (таблица 6).
Таблица 6 - Пример выбора бизнес-процессов для оптимизации на предприятии ОАО Электромеханика.
Бизнес-процессы предприятия Ключевые показатели удовлетворенности клиентов (КПУ) Важность (ВЖ = вес), % Текущая оценка, бал Целевое значение, бал Проблемность (ПР = текущее значение -целевое), бал Рейтинг =НЖ*ПР
1 2 3- 4 5 6 7
Разработка' К011С1руК- торской документации (КД) Оперативность разработки КД ' 7. , -1 V 2 " -3 -21
Разработка КД Качество КД 6 0 2 -2 -12
Разработка КД Срок от приема КД до выпуска продукции ; , а, -1 2 -3 -24
Изготовление продукции1 Оперативность изготовления заказа . 7 ;-1 2 ' -3 -21
1 2 3 4 5 б 7
Изготовление продукции Соответствие продукции заявленным характеристикам 8 0 2 -2 -16
Установка и наладка изделия Качество и оперативность установки и наладки оборудования 3 -1 2 -3 -9
Таким образом, в результате применения данной методики на ОАО Электромеханика были выявлены бизнес-процессы, с которых целесообразнее начинать оптимизацию: разработка конструкторской документации, изготовление продукции.
Последним и наиболее важным этапом комплексного подхода к управлению организационными изменениями является выбор методов изменения бизнес-процессов.
Проведенный анализ показал, что существующие подходы к выбору методов оптимизации бизнес-процессов, основываются на теории Э-из-гиба, согласно которой выбор между тактиками постепенного совершенствования и кардинальных преобразований дожен осуществляться на основе понимания, в какой позиции находится предприятие относительно конкурентов. В случае, если конкуренты совершают существенный прорыв, предприятию необходимо проводить дорогие и кардинальные перемены, чтобы сохранить долю рынка. В ситуации статус-кво считается более выгодным применение методов постепенного совершенствования бизнес-процессов. Однако существенным недостатком данной теории является практическая сложность определения момента изменения статус-кво в уровне обслуживания клиентов. Еще сложнее определить реакцию потребителя на изменения в уровне обслуживания. Кроме этого, большинство существующих подходов игнорируют оценку экономической целесообразности преобразований.
В рамках развиваемого в диссертационной работе подхода выбор конкретных методов и инструментов оптимизации бизнес-процессов с целью повышения ценности для потребителя предлагается осуществлять с учетом следующих факторов: 1) разница между значением КПУ предприятия и конкурентов, которая отражает степень изменения статус-кво в уровне клиентского сервиса на рынке; 2) степень влияния изменений КПУ на ценность для клиента, которая отражает его потенциальную реакцию на улучшения в уровне обслуживания.
При этом окончательное решение о необходимости изменений следует принимать после оценки их экономической целесообразности.
В таблице 7 представлена матрица выбора метода оптимизации бизнес-процессов в зависимости от указанных факторов.
Разница между КПУ предприятия и конкурентов Методы организационных изменений в зависимости от степени влияния КПУ на ценность для клиента и разницы между текущим и целевым значением КПУ
Ситуация 1: Высокое влияние улучшения и ухудшения КПУ Ситуация 2: Высокое влияние улучшения и низкое влияние ухудшения КПУ Ситуация 3: Низкое влияние улучшения и высокое влияние ухудшения КПУ Ситуация 4: Низкое влияние улучшения и ухудшения КПУ
>0 Изменения в процессе не требуются Отказ от процесса (полный или частичный). Возможен аутсорсинг
1-2; 0) Постепенное улучшение процесса: кайзен Постепенное улучшение процесса: кайзен Постепенное улучшение процесса: кайзен
[-4;-2) Кардинальные методы преобразований, реинжиниринг Кардинальные методы преобразований, реинжиниринг -
Любое значение Инвестиции в улучшение процесса - получение сравнительных конкурентных преимуществ Инвестиции в улучшение процесса -возможность выйти на неудовлетворенные ранее потребности Оптимизация бизнес-процессов с целью сокращения затрат без потери качества для потребителя
Экономическая оценка целесообразности осуществляется на основе сопоставления суммы инвестиций в оптимизацию бизнес-процесса и эффекта от этих инвестиций. Расчет эффекта от инвестиций автор предлагает осуществлять следующим образом:
ЭИБП = ЭУО + ЭРЦ + ЭБП, (1)
где ЭИБП - эффект инвестиций в бизнес-процесс, руб.; ЭУО - эффект увеличения (удержания) объема продаж, руб.; ЭРЦ - эффект роста цен, руб.; ЭБП - экономия затрат предприятия за счет изменения бизнес-процесса, руб.
Эффект увеличения объема продаж показывает, насколько может быть увеличена выручка предприятия вследствие роста конкретного КПУ до целевого уровня:
ЭУО = ХОУдКх Дкпу> (2)
где Оуд к - суммарный оборот удовлетворенных клиентов, в руб.; Дкпу -значимость КПУ для клиентов (вес КПУ), %, ,
ЭРЦ =20уд к х РЦ, (3)
где РЦ - возможный рост цены, %:
Г КПУпл - КПУтек
КПУцел-КПУтек
хДкпу (4)
где КПУпл - плановое значение КПУ через год, балы; КПУтек - текущее значение КПУ, балы; КПУцел - целевое значение КПУ, балы.
Результатом использования метода является набор решений по основным бизнес-процессам.
Внедрение комплексного подхода к управлению организационными изменениями на ОАО Электромеханика в направлении ДК привело к росту объемов продаж в 2010 г. на 35 % и прибыли в 3,4 раза по сравнению с 2009 г. В то же время в направлении КПД не проводились никакие организационные изменения и, как следствие, продажи остались на уровне 2009 г., а прибыль снизилась в результате роста затрат (рисунок 4).
Темпы роста продаж по направлению ДК (с проектом)
tan
US im
----------------- m........Ч 1
ноя <05! 1005 95% ri m Ш 4 =
1 i1 i 1
L_ a
t квартал 2010 2 квартал 2010 3 квартал 2010 4 квартал 2010 к 1 кварталу к 2 кварталу к 3 кварталу к 4 кварталу 2009 2009 2009 2009
Темпы роста продаж по направлению КПД (без проекта)
irn Ч ЧЧ ________
125л 120K US ............................................ "
-...... Х
MW В 1
100 35л 10 з11
H т.- ш
1 квартал 2010 2 квартал 2010 3 киэртм 2Ш0 4 квартал 2010 н1 кварталу к 2 кварталу к 3 кварталу к 4 кварталу 2009 2009 2009 2009
Рисунок 4 - Темпы роста продаж по направлениям ДК и КПД
5 Комплекс мероприятий для повышения эффективности реализации клиентоориентированной стратегии, включающий: оптимизацию структуры, направленную на фрагментацию подразделений по целевым группам клиентов; внедрение систем мотивации сотрудников на основе предложенных КПУ.
Проведенный анализ показал, что в теории организационных изменений предусматривается взаимосвязанное изменение бизнес-процессов, структур, систем управления и корпоративной культуры. Однако изменения бизнес-процессов с целью реализации клиентоориентированной стратегии имеют свою специфику, которая заключается в следующем:
- на крупных предприятиях, работающих на разных рынках с разной продукцией, может быть несколько групп целевых клиентов, поэтому необходимо обеспечить такую гибкость организационной структуры, которая позволит осуществлять оптимизацию бизнес-процессов для каждой группы клиентов;
- показатели, которыми можно измерять ценность, создаваемую для клиента, носят нефинансовый характер и являются догосрочными, что предполагает внедрение среднесрочных и догосрочных систем материального стимулирования сотрудников.
В диссертационной работе для повышения эффективности организационных изменений предлагается:
1 Создание гибкой организационной структуры, которая позволит эффективно разделить бизнес-процессы, ориентированные на разные целевые группы клиентов и общие бизнес-процессы (рисунок 5);
Рисунок 5 - Пример структуры с подразделениями, ориентированными на рынки и клиентские сегменты
Основой для выделения подразделений по клиентским сегментам или рынкам будет наличие существенных различий в целевых и текущих значениях КПУ. Например, если для клиентов продукта А наиболее важными являются КПУ, связанные с разработкой КД, то следует выделить в отдельное подразделение сотрудников конструкторского (ОКР) и технического отделов (ТО), образуя группу, находящуюся в матричной структуре подчинения между руководителями ТО, ОКР и руководителем направления продукта А. Подразделения, не имеющие прямых контактов с клиентами, могут оставаться структурированными по функциональному принципу. Такая структура становится более плоской и более восприимчивой к потребностям клиента, что можно охарактеризовать как гибкость;
2 Использовать КПУ клиентов в целях мотивации, оценки и контроля персонала. Показатели могут быть' квартальными, полугодовыми и годовыми, что позволит направить усилия ответственных сотрудников на реализацию клиентоориентированной стратегии за счет работы над созданием конкурентных преимуществ, повышающих удовлетворенность клиентов в догосрочной и среднесрочной перспективе.
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
1 Исследование клиентоориентированного подхода показало возможность его применения в качестве основной стратегии на машиностроительных предприятиях, а также раскрыло недостатки подхода, проявляющиеся в отсутствии комплексной методической поддержки процессов внедрения клиентоориентированной стратегии.
2 Анализ теорий организационных изменений с позиции их применения для реализации стратегии показал, что отсутствует механизм координации организационных изменений с процессом разработки и реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия и выявил необходимость его создания.
3 На основе изучения существующих методов организационных изменений выявлен ряд недостатков при их применении для реализации клиентоориентированной стратегии, которые могут быть устранены путем их уточнения и допонения.
4 На основе анализа деятельности машиностроительных предприятий г. Пензы показана необходимость проведения организационных изменений, направленных на реализацию клиентоориентированной стратегии, что позволит решить наиболее острые проблемы этих предприятий.
5 Разработанный в данной работе комплексный подход позволил добиться высокой согласованности стратегии предприятия с проводимыми организационными изменениями и обеспечить возможность конкретизации стратегии в процессе деятельности.
6 Предложенные автором методы оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов и выбора способов оптимизации бизнес-процессов, а также агоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации позволили преодолеть недостатки существующих подходов к проведению организационных изменений при реализации клиентоориентированной стратегии и повысить эффективность ее внедрения.
7 Оценка результатов использования комплексного подхода для реализации клиентоориентированной стратегии на ОАО Электромеханика свидетельствует о наличии положительного экономического эффекта.
ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ
1. Кошин, В. В. Комплексный подход к формированию бизнес-модели промышленного предприятия / В. В. Кошин // Вестник тамбовского университета. -2010.-№6.-С. 23-28.
2. Кошин, В. В. Методика трансформации цепочки создания стоимости предприятия с целью увеличения ценности для клиентов / В. В. Кошин // Вестник самарского государственного экономического университета. - 2010. - № 3. - С. 37-42.
3. Кошин, В. В. Организационные изменения для реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительных предприятиях / В. В. Кошин // Известия высших учебных заведений. Повожский регион. - 2011. - № 2. - Серия Общественные науки. - С. 121-126.
Публикации в других изданиях
4. Кошин, В. В. Инновационная бизнес-модель как источник конкурентного преимущества компании / В. В. Кошин // Проблемы развития предприятий: теория и практика : сб. ст. II Междунар. науч.-практ. конф. - Пенза : РИО ПГСХА,
2009. - С. 100-103.
5. Кошин, В. В. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента/ В. В. Кошин // Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами : сб. ст. IV Всерос. науч.-практ. конф. - Пенза: РИО ПГСХА,
2010. - С. 59-62.
6. Кошин, В. В. Конвергенция внешних и внутренних факторов формирования стратегии / В. В. Кошин // Проблемы развития предприятий: теория и практика : сб. ст. III Всерос. науч.-практ. конф,- Пенза : РИО ПГСХА, 2010. - С. 64-69.
7. Кошин, В. В. Методы трансформации цепочки создания стоимости предприятия с целью увеличения ценности для потребителя / В. В. Кошин // Конкурентоспособность предприятий и организаций : сб. ст. VII Всерос. науч.-практ. конф. - Пенза : РИО ПГСХА, 2009. - С. 114-118.
8. Кошин, В. В. Разработка системы стратегического управления на предприятии / В. В. Кошин // Экономика и управление: сб. науч. тр. - Вып. 9. - Пенза : Информационно-издательский центр ПТУ, 2007. - С. 80-86.
9. Кошин, В. В. Реструктуризация предприятия путем создания стратегических бизнес-единиц / И. В. Никифорова, В. В. Кошин, И. В. Макушкин // Экономика и управление : сб. науч. тр. - Вып. 10. - Пенза : Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2010.-С. 93-104.
Научное издание Кошин Виталий Владимирович
Управление организационными изменениями
при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)
Подписано в печать 20.05.11. Формат 60x84'/16. Усл. печ. л. 1,16. Заказ № 317. Тираж 100.
Издательство ПТУ. 440026, Пенза, Красная, 40. Тел./факс: (8412) 56-47-33; e-mail: iic@pnzgu.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кошин, Виталий Владимирович
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ.
1.1. Стратегия клиентоориентированности как цель деятельности машиностроительного предприятия.
1.2. Понятие организационных изменений и их роль в реализации стратегии.
1.3. Методы и инструменты организационных изменений.
ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.
2.1. Анализ эффективности стратегий машиностроительных предприятий г. Пензы.
2.2. Обоснование необходимости комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии.
ГЛАВА 3. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.
3.1. Методические подходы к управлению организационными изменениями.
3.2. Оценка эффективности внедрения комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия на примере ОАО Электромеханика).
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия"
Актуальность темы исследования
Машиностроение является системообразующей отраслью и основной платформой для модернизаций и инноваций в экономике РФ. Однако спрос на продукцию российского машиностроения является крайне низким даже внутри страны.
По нашему мнению, это связано с тем, что принципы работы российских предприятий зачастую не соответствуют требованиям развитых рынков. Узкоспециализированный характер деятельности - ориентация на ВПК или одну конкретную отрасль - обусловил структуры, не способные быстро перестраиваться к нуждам конкретного потребителя. Особенно ярко это проявляется на тех рынках, где научный, кадровый и производственный потенциалы позволяют создавать качественную продукцию, но предприятия не достигают успеха в конкурентной борьбе.
В условиях глобализации рынков и повышения уровня конкуренции качество продукта уже не является единственным фактором успеха. Источником конкурентного преимущества становится уровень обслуживания клиентов. Как следствие, существует потребность в создании механизма реализации клиентоориентированной стратегии. Изменение стратегии предприятия в сторону создания догосрочных партнерских отношений с клиентами, построенных на системе клиентского сервиса, требует проведения существенных организационных изменений.
Однако существующие методы стратегического и операционного менеджмента не дают ответа на вопрос, какие именно организационные изменения проводить на предприятиях машиностроения, чтобы реализовать клиентоориентированную стратегию.
Таким образом, одной из актуальных проблем машиностроительных предприятий является вопрос управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии.
Степень научной разработанности проблемы
В научной литературе вопросы управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии предприятия рассматриваются с нескольких позиций: организационных изменений и методов их реализации, разработки и реализации стратегии; клиентоориентированного подхода. '
Общие вопросы теории организационных изменений освещены в работах И. Адизеса, JI. Грейнера, К. Левина, В. Барнета. и Г. Кэррола, М. Пола и А. Ван де Вена, Г. Найбера, В. Глика, К. Милера, К. Сайтклиффа, М. Райса, Д. Фахса и В. Ляйзера, М. Бира и Н. Нориа, С. Аппельбаума, а также в трудах российских ученых: И. Н. Маринец, Г. Р. Латфулина, А. В. Райченко, Г. В. Широковой.
Методы организационных изменений предлагаются в работах М. Хам-мера и Дж. Чампи, М. Коленсо, Э. Деминга, М. Л. Джорджа, Дж. Коттера, Р. Виммера, Д. Дебелака, Ю. П. Адлера, Л. Ю. Григорьева.
Значительный вклад в теорию стратегического менеджмента в вопросах разработки и реализации стратегии внесли такие зарубежные и российские ученые, как М. Коленсо, М. Портер, Г. Хамел и К. К. Прахалад, Д. Колис, Р. Чейз, Д. Хан, Д. Нортон, Р. Каплан, Дж. Айзеке,
A. Н. Люкшинов, Б. Хендерсон. Особую ценность представляют исследования консатинговых компаний Horvath & Partners и BCG.
Вопросам реализации клиентоориентированной стратегии посвящены работы Дж. Пайна, Дж. Шоула, Д. Рикардо, Н. Кано, Ч. Кима и Р. Моборна.
Среди последних российских диссертаций, посвященных изучению методов организационных изменений, стоит выделить работы А. С. Царенко,
B. В. Очнева, С. Н. Гришутиной, Е. А. Коробейникова.
Проведенное исследование показало, что в научной литературе вопросы управления организационными изменениями, как правило, рассматриваются в отрыве от вопросов формирования и реализации 4 стратегии. В то же время в научных работах по вопросам реализации стратегии уделяется недостаточно внимания организационным изменениям. В теоретических работах, посвященных клиентоориентированному подходу, широко рассматриваются модели оценки ценности, создаваемой для клиента, однако вопросы реализации подхода ограничиваются набором рекомендаций, не связанных с проведением организационных изменений. Таким образом, можно говорить об отсутствии понятных и прозрачных механизмов координации процесса разработки и реализации стратегии с методами организационных изменений, обеспечивающих эту реализацию.
Актуальность и недостаточная разработанность проблемы в научной литературе определили выбор темы диссертационного исследования, ее цель и задачи.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК. Диссертационная работа выпонена в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) в соответствии с Паспортом специальностей ВАК Министерства образования РФ (по экономическим наукам) по п. 1.1.13 - Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие основные задачи:
- обосновать необходимость реализации стратегии, нацеленной на догосрочные партнерские отношения с клиентами на машиностроительных предприятиях, как наиболее перспективной стратегии, опирающейся на принципы институциональной экономической теории;
- раскрыть специфику подходов к организационным изменениям как средству реализации стратегии и обосновать необходимость операционализации стратегии для ее успешной реализации;
- систематизировать методы и инструменты организационных изменений и доказать необходимость комплексного подхода к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия;
- провести анализ эффективности стратегий машиностроительных предприятий на примере 10 крупнейших заводов г. Пензы и доказать необходимость проведения организационных изменений для внедрения на исследуемых предприятиях клиентоориентированной стратегии;
- разработать комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительном предприятии;
- предложить пути совершенствования методов управления организационными изменениями с целью повышения эффективности реализации данной стратегии;
- оценить эффективность внедрения предложенного подхода на машиностроительных предприятиях г. Пензы.
Объектом исследования являются машиностроительные предприятия г. Пензы, реализующие стратегию, направленную на догосрочные партнерские отношения с клиентами.
Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительных предприятий.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов по теории организационных изменений в области разработки и реализации стратегии в условиях клиентоориентированной экономики, внутрифирменного управления, реинжиниринга, анализа хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий.
В процессе решения поставленных в диссертационном исследовании задач применялись следующие методы: абстрактно-логический, стратегического планирования, экспертных оценок, моделирования экономических систем, а также системный, ситуационный и структурный анализы.
В качестве информационной базы исследования выступают данные научных публикаций по теме исследования, официальные документы законодательных органов РФ, материалы Госкомстата России и Пензстата, интернет-ресурсы, бухгатерская отчетность и данные управленческого учета анализируемых предприятий, а также данные проведенных автором анкетных исследований.
Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании теоретических и методических подходов к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии на машиностроительных предприятиях. Основные результаты диссертационной работы содержат следующие элементы научной новизны:
-доказана необходимость создания механизма координации организационных изменений с процессом разработки и реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, основанного на взаимосвязанном использовании методов анализа стратегического потенциала продуктов и рынков с инструментами оптимизации бизнес-процессов;
-предложен комплексный подход к управлению организационными изменениями, основанный на объединении процессов планирования структурных преобразований и разработки клиентоориентированной стратегии, а также создании механизма оценки и контроля ее реализации; 7
-предложена методика оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов, для которых следует проводить организационные изменения по созданию условий для догосрочного партнерства, основанная на экспертном определении потенциала продуктов и рынков;
-разработан агоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации, включающий: а) документирование бизнес-процессов и присвоение им ключевых показателей удовлетворенности клиентов (КГТУ); б) определение текущих и целевых значений этих показателей; в) определение наиболее проблемных и важных для клиентов бизнес-процессов; предложена методика выбора способов оптимизации бизнес-процессов, основанная на уточнении теории л8-изгиба и учитывающая экономическую оценку целесообразности изменений;
-даны рекомендации по проведению организационных изменений с целью повышения эффективности реализации клиентоориентированной стратегии, включающие: создание гибкой организационной структуры; внедрение систем мотивации сотрудников, основанных на ключевых показателях удовлетворенности клиентов.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что выводы и обобщения направлены на дальнейшее развитие и совершенствование методов управления организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия.
Непосредственное практическое значение имеют комплексный подход к управлению организационными изменениями при реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, методика оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов, агоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации, методика определения интенсивности организационных изменений и целесообразности их проведения, а также рекомендации и предложения для повышения эффективности реализации стратегии.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования были изложены и получили одобрение на III всероссийской научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика (2010), IV всероссийской научно-практической конференции Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами (2010), VII всероссийской научно-практической конференции
Конкурентоспособность предприятий и организаций (2009) и II международной практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика (2009).
Научные результаты исследования были внедрены в работу ОАО Электромеханика, что подтверждено актом внедрения.
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 9 научных работ, 3 из них в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, общим объемом 5,4 п.л. (личный вклад автора составил 5 п.л.).
Объем и структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 122 наименования. Работа изложена на 172 страницах, включает 28 таблиц, 28 рисунков, 2 приложения.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кошин, Виталий Владимирович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В проведенном диссертационном исследовании было обосновано, что клиентоориентированный подход является выигрышной стратегией для машиностроительных предприятий, поскольку на большинстве промышленных рынков наблюдается рост конкуренции, который заставляет производителей уделять больше внимания уровню обслуживания своих клиентов. Анализ методов стратегического менеджмента и организационных изменений показал, что существует серьезный арсенал средств разработки стратегии деятельности предприятия, контроля ее выпонения, а также повышения операционной эффективности бизнеса. Однако комплексное использование разных подходов, необходимое для реализации клиентоориентированной стратегии и ее корректировки в процессе деятельности, затруднено отсутствием согласования процессов ее разработки с планированием организационных изменений.
В диссертационной работе для решения данной проблемы выпонено следующее.
1. Исследование клиентоориентированного подхода показало возможность его применения в качестве основной стратегии на машиностроительных предприятиях, а также раскрыло недостатки подхода, проявляющиеся в отсутствии комплексной методической поддержки процессов внедрения клиентоориентированной стратегии.
2. Анализ теорий организационных изменений с позиции их применения для реализации стратегии показал, что отсутствует механизм координации организационных изменений с процессом разработки и реализации клиентоориентированной стратегии машиностроительного предприятия, и выявил необходимость его создания.
3. На основе изучения существующих методов организационных изменений выявлен ряд недостатков при их применении для реализации клиентоориентированной стратегии, которые могут быть устранены путем их уточнения и допонения.
4. На основе анализа деятельности машиностроительных предприятий г. Пензы показана необходимость проведения организационных изменений, направленных на реализацию клиентоориентированной стратегии, что позволит решить наиболее острые проблемы этих предприятий.
5. Разработанный в данной работе комплексный подход позволил добиться высокой согласованности стратегии предприятия с проводимыми организационными изменениями и обеспечить возможность конкретизации стратегии в процессе деятельности.
6. Предложенные автором методы оценки стратегически важных для предприятия групп клиентов и выбора способов оптимизации бизнес-процессов, а также агоритм выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации позволили преодолеть недостатки существующих подходов к проведению организационных изменений при реализации клиентоориентированной стратегии и повысить эффективность ее внедрения.
7. Оценка результатов использования комплексного подхода для реализации клиентоориентированной стратегии на ОАО Электромеханика свидетельствует о наличии положительного экономического эффекта.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кошин, Виталий Владимирович, Пенза
1. Концепция формирования Государственной комплексной программы развития машиностроения России. Ч URL: Ссыка на домен более не работаетinformcenter/concept/concept.htm
2. Авдошина, 3. А. Исследования систем управления / 3. А. Авдошина. Ч URL: Ссыка на домен более не работаетmanagement/strategy/ classic/managementresearch. shtml
3. Адлер, Ю. П. Что век грядущий нам готовит / Ю. П. Адлер // Стандарты и качество. Ч 1999. № 3. - URL: Ссыка на домен более не работаетpublications/ other/concepts/nextcentery.php (дата обращения Ч 25.02.2010).
4. Адлер, Ю. П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга / Ю. П. Адлер, Е. И. Хунузиди, В. JI. Шпер // Методы менеджмента качества. Ч 2005. Ч № 3.
5. Адлер, Ю. П. Шесть сигм еще одна дорога, ведущая к храму / Ю. П. Адлер, В. JI. Шпер // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 10.
6. Адизес, И. К. Как преодолеть кризисы менеджмента / И. К. Адизес ; пер. с англ. Ч СПб. : Бест бизнес букс, 2007.
7. Адизес, И. К. Управление жизненным циклом корпорации / И. К. Адизес ; пер. с англ. ; под науч. ред. А. Г. Сеферяна. СПб. : Питер, 2007
8. Адизес, И. К. Управляя изменениями / И. К. Адизес ; пер. с англ. Ч СПб. : Питер, 2008. 224 с.
9. Бир, М. Оздоровление бизнеса: Разгадка шифра изменения / М. Бир, Н. Нориа ; пер. с англ. И. Ларионовой. Ч М. : Апьпина Бизнес, 2006.
10. Бусаркина, В. В. Понятие клиентоориентированности и проблемы ее оценки / В. В. Бусаркина // Проблемы современной экономики. 2009. - № 4.
11. Бомэн, JI. Дж. Рефрейминг организаций / JI. Дж. Бомэн, Т. Е. Дил ; пер. с англ. Ч СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2005.
12. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners ; пер. с нем. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч 478 с.
13. Грейнер JI. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8 Менеджмент. Ч 2002. № 4. - С. 76-92.
14. Григорьев JL Ю. О роли СМК в общей системе управления предприятием / JI. Ю. Григорьев // Методы менеджмента качества. 2009. Ч №4.
15. Григорьев, JI. Ю. Менеджмент по нотам: технология построения эффективных компаний / JI. Ю. Григорьев. Ч М. : Альпина Паблишерз, 2010.
16. Губский, Е. Ф. Философский энциклопедический словарь / Е. Ф. Губский, Г. В. Кораблева, В. А. Лутченко. М. : ИНФРА-М, 1999.
17. Гусаков, В. А. Ясная стратегия бизнеса / В. А. Гусаков. М. : Вершина, 2009. - 360 с.
18. Гэбрейт, Дж. К. Экономические теории и цели общества / Дж. К. Гэбрейт. -М. : Прогресс, 1976.
19. Гэлэгер, Г. Душа организации / Г. Гэлэгер ; пер. с англ. М. : Добрая книга, 2006 - 352 с.
20. Дебелак, Д. Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации / Д. Дебелак ; пер. с англ. Ч М. : Издательский дом Гребенников, 2009.
21. Джордж, М. JI. Бережливое производство +шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл JI. Джордж ; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
22. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в 21 веке / П. Ф. Друкер ; пер. с англ. М. : Вильяме, 2000. - 272 с.
23. Друкер, П. Ф. Практика менджмента / Питер Ф. Друкер ; пер. с англ. М. : Издательский дом Вильяме, 2003. - 398 с.
24. Иванова, Е. А. Оценка конкурентоспособности предприятия : учеб.пособие / Е. А. Иванова. Ростов н/Д : Феникс, 2008. - 298 с.157
25. Институциональная экономика : учеб. пособие / под рук. акад. Д. С. Львова. М.: Инфра-М, 2001. - 318 с.
26. Калачев, О. А. Формирование бизнес-процессов промышленного предприятия на основе концепции создания ценности для потребителя : автореф. дисс. . канд.а эконом, наук (08.00.05) / Калачев О. А. Ч Пенза, 2006.
27. Карлеф, Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф, Ф. X. Левингссон ; пер. с англ. Ч СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.
28. Каплан, Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон ; пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. - 416 с.
29. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон ; пер. с англ. Ч 2-е изд., испр. и доп. М. : ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. - 320 с.
30. Ким, У. Ч. Стратегия голубого океана / У. Чан Ким, Рене Моборн ; пер. с англ. М. : ШРРО, 2005. - 72 с.
31. Ковалев, В. М. Описание бизнес-процессов к вершинам мастерства / В. М. Ковалев, С. М. Ковалев // Консультант директора. 2004. - № Ю.Май.
32. Коленсо, М. Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. М. : ИНФРА-М, 2002. - 175 с.
33. Колис, Д. Дж. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Дэвид Дж. Колис, Синтия А. Монтгомери ; пер. с англ. М. : ЗАО Олимп-Бизнес, 2007. - 400 с.
34. Копаков, В. М. Требования к лицам, принимающим стратегические решения / В. М. Копаков. URL: Ссыка на домен более не работает2007/12/05/ strategicheskiereshenija.html (дата обращения 01.03.2010)158
35. Концепция контролинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners ; пер. с нем. Ч М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.-269 с.
36. Коробейников О. П. Интеграция стратегического менеджмента / О. П. Коробейников, А. А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 4.
37. Коттер, Дж. П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн ; пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004.
38. Кошин, В. В. Инновационная бизнес-модель как источник конкурентного преимущества компании / В. В. Кошин // Проблемы развития предприятий: теория и практика : сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ч Пенза : РИО ПГСХА, 2009.
39. Кошин, В. В. Комплексный подход к формированию бизнес-модели промышленного предприятия / В. В. Кошин // Вестник Тамбовского университета. 2010. Ч Вып. 6.
40. Кошин, В. В. Конвергенция внешних и внутренних факторов формирования стратегии / В. В. Кошин // Проблемы развития предприятий: теория и практика : сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции / МНИЦ ПГСХА. Пенза : РИО ПГСХА, 2010.
41. Кошин, В. В. Методика трансформации цепочки создания стоимости предприятия с целью увеличения ценности для клиентов / В. В. Кошин // Вестник Самарского государственного экономического университета. -2010.-Вып. 3.
42. Кошин, В. В. Разработка системы стратегического управления напредприятии / В. В. Кошин // Экономика и управление : сборник научных159трудов / Пензенский государственный университет. Ч Вып. 9. Пенза : Информационно-издательский центр ПТУ, 2007. Ч 202 с.
43. Коуз, Р. Фирма, рынок и право / Р. Коуз. М. : Дело тд, 1993.
44. Кугушева, Т. В. Разработка и адаптация процессно-ориентированной бизнес-модели управления страховой компанией : автореф. дис. . канд. экон. наук : 05.13.10 / Кугушева Т. В. М., 2008.
45. Лапидус, В. А. Концепция всеобщего качества (TQM) как национальная идея России / В. А. Лапидус. Ч URL: Ссыка на домен более не работает2006/04/14 (дата обращения 21.02.2010).
46. Латфулин, Г. Р. Теория организации / Г. Р. Латфулин,
47. A. В. Райченко. СПб. : Питер, 2004.
48. Лампен, Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж. Ж. Лампен, Р. Чумпитас, И. Шулинг ; пер. с англ. ; под ред.
49. B. Б. Кочанова. СПб. : Питер, 2007. - 800 с.
50. Ливитт, Г. Дж. Сверху вниз / Г. Дж. Ливитт ; пер. с англ. СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2005.
51. Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов / А. Н. Люкшинов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
52. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний : справ, пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура. Ч М. : Высшая школа, 2000.
53. Маринец, И. Н. К вопросу о сущности и классификации организационных изменений / И. Н. Маринец // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. Ч 2009. № 2 (19).
54. Маринец, Н. И. Стратегия и тактика осуществления организационных изменений / Н. И. Маринец // Вестник Северо-Кавказского ГТУ. Серия Экономика. 2004. - № 2 (13).
55. Маринец, И. Н. Этические аспекты управления стратегическими изменениями / Н. И. Маринец // Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики : сборник научных трудов. СПб. : Изд-во Политехи, ун-та, 2009. Ч Ч. 1.
56. Маркидес, К. К. Все верные решения / К. К. Маркидес ; пер. с англ. Ч СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2005.
57. Мейер, М. В. Оценка эффективности бизнеса / Мейер В. Маршал ; пер. с англ. А. О. Корсунского. М. : ООО Вершина, 2004.
58. Минетт, С. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач / С. Минетт ; пер. с англ. М. : Издательский дом Вильяме, 2003.
59. Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании / Е. Митрофанова // Финансовый директор. 2005. - № 7-8 (август).
60. Мескон, М. X. Основы менеджмента / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. М. : Дело, 1992. - 542 с.
61. Морган, Г. Образы организаций / Гэрет Морган ; пер. с англ. И. Матвеевой, Р. Самуненкова ; Стокгольмская школа экономики. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.
62. Олейник, А. Н. Институциональная экономика : учеб. пособие / А. Н. Олейник. М.: ИНФРА-М, 2002. - 416 с.
63. Очнев, В. В. Формирование системы сбалансированного управления организационными изменениями : автореф. дисс. . канд. эконом, наук : 08.00.05 / Очнев В. В. Воронеж, 2007.
64. Полонский, С. Ю. Институциональный подход к теории современной корпорации / С. Ю. Полонский // Проблемы современной экономики. -2007.-№2(22).
65. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер ; пер. с англ. Ч М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. Ч 715 с.
66. Портер, М. Конкуренция / М. Портер ; пер. с англ. М. : Издательский дом Вильяме, 2006. - 608 с.
67. Портер, М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / Майкл Портер, Хиротака Такуети, Марико Сакакибара ; пер. с англ. Ч М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 262 с.
68. Прахалад, К. К. Ключевая компетенция корпорации / К. К. Прахалад, Г. Хамел ; пер. с англ. В. С. Катькало // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2003. -Вып. 3. - № 24. - С. 18-45.
69. Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. -М. : МЦФЭР, 2003.
70. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. Ч М. : ИНФРА-М, 2001.-481 с.
71. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Улах ; пер. с англ. ; под ред. Н. Д. Эриашвили. -М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. 224 с.
72. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / пер. с англ. М. : ЦИСН, 2010.
73. Саймон, Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении / Г. Саймон // Теория фирмы / под ред. В. М. Гальперина. -СПб.: Экономическая школа, 1999.
74. Синк, Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / Д. С. Синк. М. : Прогресс, 1989.-528 с.
75. Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски ; пер. с англ. А. А. Шапошниковой. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 432 с.
76. Стратегии, которые работают: Подход ВСС : сб. ст. : пер. с англ. / сост. Карл Штерн, Дж. Сток (мл.) ; под общ. ред. И. В. Лазуковой. Ч 2-е изд. -М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007. 496 с.
77. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент / А. В. Сурин, О. П. Мочанова. М. : ИНФРА-М, 2008.
78. Теплис, Дж. Дж. Воля и видение / Дж. Дж. Теплис, П. Н. Годер ; пер. с англ. Ч СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2005.
79. Уильямсон, О. Логика экономической организации / О. Уильямсон // Природа фирмы. М. : Дело, 2001.
80. Управление изменениями и развитием организации : хрестоматия / пер. с англ. ; под ред. Г. В. Широковой ; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб. : Высшая школа менеджмента, 2009.
81. Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента : учеб.-практ. пособие / Р. А. Фатхутдинов. Ч М. : Бизнес-школа Интел-Синтез, 1996. Ч 416 с.
82. Хазан, М. Предприятие как открытая система / М. Хазан // Проблемы теории и практики управления. Ч 2005. № 3. Ч С. 108.
83. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Д. Хан ; пер. с нем. Ч М. : Финансы и статистика, 1997. Ч 799 с.
84. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Чампи Джеймс ; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М. : Манн, Инванов и Фербер, 2006. - 287 с.
85. Харский, К. Клиентоориентированность как она есть / К. Харский // Управление сбытом. 2007. Ч № 3. - С. 34.
86. Харрингтон, Дж. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление и оптимизация / Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, X. В. Нимвеген. СПб. : Азбука, 2002. - 344 с.
87. Харрингтон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрингтон ; пер. с англ. В. Н. Загребельного ; под науч. ред. В. В. Брагина. М. : РИА Стандарты и качество, 2008. - 192 с.
88. Хентце, И. Как преодолеть противодействие организационным изменениям / Йоахим Хентце, Андреас Камель. URL: Ссыка на домен более не работаетmanagement/changeopposition.shtml
89. Найджел Хил, Бил Сельф, Грег Роше Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000:2000. Ч М. : Издательский дом Технологии, 2004.
90. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент / О. М. Хотяшева. Ч СПб. : Питер, 2006. 384 с.
91. Хруцкий, В. Е. Критерии выделения сегментов рынка / В. Е. Хруцкий. URL: www.elitarium.ru
92. Царенко, А. С. Управление преобразованием организационных систем : автореф. дисс. . кандидата экономических наук: 08.00.05 / Царенко А. С. М., 2008.
93. Чейз, Р. Б. Производственный и операционный менеджмент / Ричард Б. Чейз, Николас Эквилайн, Роберт Якобе ; пер. с англ. Ч 8-е изд. Ч М. : Издательский дом Вильяме, 2003. Ч 704 с.
94. Широкова, Г. В., Жизненный цикл организации: концепции и российская практика : моногр. / Г. В. Широкова. Ч СПб. : Издат. дом. Санкт-Петерб. гос. ун-та, 2007. Ч 480 с.
95. Широкова, Г. В. Теория О и Теория Е как стратегия организационных изменений / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 1. - URL: Ссыка на домен более не работаетarticles/2005/l/3521.html
96. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями / Г. В. Широкова. СПб. : Издат. дом. Санкт-Петерб. гос. ун-та, 2005. -56 с.
97. Шоул, Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Дж. Шоул ; пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.-338 с.
98. Шумпетер, Й. Творческая активность, инновации эффект / Й. Шумпетер. -М., 1989.
99. Эдерсхейм, Э. Лучшие идеи Питера Друкера / Э. Эдерсхейм ; пер. с англ. СПб. : Питер, 2008. - 384 с.
100. Adizes, I. Organizational passages Ч diagnosing and treating lifecycle problems of organizations / I. Adizes // Organizational Dynamics. Ч 1979. Ч № 8 (l).-S. 3-25.
101. Appelbaum, S. H. Strategic organizational change the role of leadership, leaqrning, motivation and productivity / S. H. Appelbaum, W. G. Pratt // Management Decision. 1998. - Vol. 36. - № 5. - P. 299.
102. Barnett, W. Modeling internal organizational change / W. Barnett, G. Carroll // Annual Review of Sociology. 1995. - № 21.
103. Huber, G. Understanding and predicting organizational change / G. Huber, N. Glick, C. Miller, K. Sutcliffe// Organizational change and redesign. Ч New York : Oxford University Press, 1993.
104. Foster, R. N. Innovation: The Attacker's Advantage / Richard N. Foster // Summit Books. New York, 1986.
105. Kiechel, W. Corporate Strategists under Fire / Walter Kiechel // Fortune. 1982. - December 27.
106. Lewin, K. Feedback problems of social diagnosis and action: Part II-B of Frontiers in Group Dynamics / K. Lewin // Human Relations. Ч 1947. Ч № 1.
107. Koch, A. Change Kommunikation / A. Koch. Ч Marburg :Tectum Verlag, 2004.
108. Mullins, J. W. Situational strength. A framework for understanding the role of individuals in initiating proactive strategic change / J. W. Mullins, L. L. Cummings // Journal of Organizational Change Management. 1999. -Vol. 12.- №6.
109. Pine II, B. Joseph. Mass customization: the new frontier in business competition. Harvard Business School Press, 1993.
110. Prastacos, G. An Integrated Framework for Managing Change in the New Competitive Landscape / G. Prastacos, K. Derquist, Y. Spanos, L. V. Wassenhove // European Management Journal. 2002. - Vol. 20. Ч № 1.165
111. Rickard, D. Winning by understanding the full customer experience / D. Rickard. Ч The Boston Consulting Group, Inc, 2006.
112. Reiss, M. Change Management als Herausforderung in Change Management: Programe, Projecte, Prozesse / M. Reiss. Stuttgart : Schaefer-Poeschel, 1997.
113. Robert, H. Составление схемы процесса и перепроектировка бизнес-процессов / Н. Robert, D. Boehringer. Ч URL: Ссыка на домен более не работаетprocess/pr-mapping-01.html (дата обращения 17.02.10)
114. Simons, R. Levers of Control / R. Simons. Boston : Harvard Business School Press, 1995.
115. Shafer, S. M. The Power of Business Models / Scott M. Shafer, Smith Jeff and Linder Jane C. // Business Horizons. 2005. - Vol. 48. - № 3. - P. 199-207.
116. Skilling, D. Beyond the quick fix: how to manage more effectively in the heart of change / D. Skilling // Industrial and Commercial Training. 1996. Ч Vol. 28.-№4.-P. 3-7.
117. Seppanen, M. Business Model Concept: Building on resource components / Marko Seppanen. Tampere, 2008.
118. Van de Ven, A. H. Explaining development and change in organizations / A. H. Van de Ven, M. S. Poole // Academy of management review. 1995. -Vol. 20.-№3.
119. Центральная база статистических данных. Федеральная служба государственной статистики РФ. URL: www.gks.ru
120. URL: Ссыка на домен более не работаетregion/index.php? section id=348& elementid=2110 (дата обращения 20.02.10).
121. URL: Ссыка на домен более не работает?cnt=195&fo=4&obl=52&dsc=l (дата обращения Ч 15.02.10).
122. URL: Ссыка на домен более не работаетmoe-opredelenie-klientoorientirovannosti/ (дата обращения Ч 27.02.10).
Похожие диссертации
- Повышение эффективности управления промышленным предприятием в условиях рынка
- Использование метода фирменных стандартов управления на российских промышленных предприятиях
- Управление реструктуризацией промышленного предприятия на основе процессного подхода
- Управление репутационными ресурсами промышленных предприятий
- Управление развитием машиностроительного предприятия на основе клиентоориентированного подхода