Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях

Киселев, Сергей Александрович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Киселев, Сергей Александрович
Место защиты	Саратов
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях"

На правах рукописи

КИСЕЛЕВ Сергей Александрович

МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (15 - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саратов 2003

Работа выпонена в Саратовском государственном социально Ч экономическом университете.

Научный руководитель - кандидат экономических наук,

доцент Александрова Л.А.

Официальные оппоненты: - доктор экономических наук,

профессор Догий В.И. - кандидат экономических наук, доцент Ольхова Л. А.

Ведущая организация - Пензенский государственный университет.

Защита состоится 9 декабря 2003 года в 13 часов на заседании Диссертационного совета Д.212.241.02 при Саратовском государственном социально - экономическом университете по адресу: 410000, г. Саратов, ул. Радищева, 89, Саратовский государственный социально - экономический университет, аудитория 843.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально - экономического университета.

Автореферат разослан 4 ноября 2003 года.

Ученый секретарь Диссертационного совета доктор экономических наук, профессор

Яшин Н.С.

1 I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ.

Актуальность темы исследования. Современная ситуация в экономике России, вызванная проведением кардинального реформирования и расцениваемая экономистами как постреволюционный период, привела к появлению жестких кризисных явлений, связанных с функционированием предприятий в новых экономических условиях с высоким уровнем нестабильности.

I Существенное технологическое и экономическое отставание России от наи-

более экономически развитых стран ставит проблему догоняющего развития, одна из целей которого - удвоение внутреннего валового продукта (ВВП) страны. Однако для большинства промышленных предприятий первоочередной тактической задачей является латание дыр и недопущение банкротства. Подобный подход на микроуровне не позволяет достичь устойчивой работы в догосрочной перспективе, а на макроуровне - значительного и устойчивого роста ВВП. Поэтому особое значение приобретает формирование эффективного механизма стратегического управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. В современной ситуации данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением, поскольку только на его основе можно добиться эффективного пересмотра стратегии развития большинства промышленных предприятий, находящихся на разных этапах кризиса.

Несмотря на понимание важности вопроса антикризисных стратегий развития, остается острой проблема их результативности. Так, в Саратовской области всего лишь 2 - 4 % кризисных предприятий выходит из процедуры внешнего управления через восстановление платежеспособности. При этом согласно ряду исследований1 в 70% случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач являлось не качество самих стратегий, а их

_ плохая реализация. Вышеизложенное актуализирует исследование механизма не

столько разработки, сколько реализации антикризисных стратегий.

Степень разработанности проблемы. Исследованием теории и истории экономических кризисов занимались К. Маркс, И. Шумпетер, Е. Варга, И. Трах-тенберг, Л. Мендельсон, С. Меньшиков и др. Важный вклад в работу над определением сущности понятия кризиса и его проявлениями внесли как зарубежные ученые (Т. К. Пошан, Э. М. Морэн, А. Винер, М. Каан, И. Ансофф), так и российские (Ю.В. Яковец, Э.М. Короткое, В.И. Догий и др.).

Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделя-

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

СЬагод ^СоМп в СЕО '5 РйиогШпеЛ999.21 гпе.

ли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др.

Однако специальных работ, сконцентрированных на методических и прикладных аспектах реализации антикризисных стратегий, в настоящее время мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют либо кризису как таковому, либо процедурам банкротства. Многие публикации носят постановочный характер, описательны и не дают четких агоритмов. Практически отсутствуют источники, в которых агоритмы стратегического антикризисного управления описывались бы с точки зрения системного анализа.

Особенно это касается микроэкономического уровня проблемы. Если на макроуровне механизм реализации антикризисной стратегии зафиксирован в законе О несостоятельности (банкротстве), то на микроуровне он дожен быть прописан в стратегической программе действий или плане внешнего управления в случае введения на предприятии процедуры банкротства. И хотя данные документы специфичны для каждого конкретного предприятия, необходим единый методический подход к содержанию такого механизма. Таким образом, проблема реализации антикризисной стратегии нуждается в дальнейшем системном изучении.

Объект исследования - промышленные предприятия находившиеся в процедуре внешнего управления.

Предметом исследования являются экономические процессы и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе реализации антикризисной стратегии на предприятиях в условиях динамичной рыночной среды.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Разработка теоретических проблем диссертационного исследования базируется на трудах зарубежных и отечественных ученых, посвященных проблемам стратегического управления, кризиса, антикризисного управления, экономического анализа.

В диссертационной работе использованы официальные данные Госкомстата и управления статистики Саратовской области, материалы территориального органа Федеральной службы финансового оздоровления (ТО ФСФО) России по Саратовской области, нормативно-правовые акты РФ, тематические материалы специализированных периодических изданий, а также материалы, опубликованные в Интернет. Исследование процесса реализации антикризисных стратегий основано на собранных автором данных финансово-управленческой отчетности промышленных предприятий Саратовской области.

Цель и основные задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методической основы и практических предложений по совершенствованию механизма реализации антикризисной стратегии промышленных предприятий, учитывающих особенности современного состояния российской экономики.

Из цели исследования вытекают следующие задачи:

Х определить содержание механизма реализации антикризисной стратегии;

Х выявить особенности разработки и реализации антикризисных стратегий;

Х на основе анализа практики антикризисного управления промышленными предприятиями России и Саратовской области определить факторы результативности реализации антикризисной стратегии;

Х разработать методику оценки эффективности реализации антикризисной стратегии;

Х разработать предложения по совершенствованию механизма реализации антикризисной стратегии.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических и практических предложений по повышению эффективности механизма реализации антикризисной стратегии. Основные научные результаты, полученные в диссертации, состоят в следующем:

1. Сформулировано и обосновано авторское определение категории антикризисной стратегии как генерального догосрочного направления развития в условиях жестких начальных ресурсных ограничений. Подчеркивается восстановительный характер данного типа стратегий, а также превалирование оперативных целей над стратегическими ввиду сжатости сроков реализации.

2. Обобщена практика реализации различных типов антикризисных стратегий, оценена их адекватность кризисным условиям, и выявлены следующие закономерности:

- снижение результативности реализации антикризисных стратегий на предприятиях, оказавшихся в процедуре внешнего управления. Фактически, антикризисные стратегии выпоняются неудовлетворительно, особенно в части стратегии роста;

- несформированность механизма реализации антикризисных стратегий на микроуровне, проявляющаяся в слабой проработке организационных, структурных и экономических мер по достижению поставленных целей в ресурсной и рыночной сферах;

- превалирование стратегий сокращения над стратегиями роста, их смешанный характер. Обосновано, что у кризисного предприятия объективно существует очень узкий выбор эффективных вариантов стратегий интегрированного или диверсифицированного роста. Высокий инвестиционный и финансовый риск сохраняется и при выборе пономасштабных стратегий интенсивного роста.

3. Выявлены наиболее значимые факторы, влияющие на результативность антикризисных стратегий. В современных условиях это квалификация кризис-менеджера, качество разработки антикризисной стратегии, степень сопротивления и сочетаемость интересов заинтересованных групп, время инициализации антикризисной стратегии и степень ее рискованности.

4. Сформулирована и обоснована авторская позиция в отношении содержания и структуры механизма реализации антикризисной стратегии. К его основным элементам отнесены система стратегических изменений, формализация и мобилизация ресурсов, оперативное управление реализацией антикризисной стратегией, корректировка ее выпонения и оценка эффективности реализации;

5. Предложена и обоснована авторская методика оценки эффективности реализации антикризисной стратегии, использующая бальный подход и позволяющая корректировать процесс реализации антикризисной стратегии с учетом отклонений результирующих и плановых показателей срока и бюджета.

6. Выработаны предложения по уменьшению рисков в процессе реализации стратегии, в том числе:

- формирование Регионального Фонда Антикризисных Программ (РФАП), в мандат которого входило бы резервирование средств для финансирования антикризисных программ в случае недобросовестного выпонения своих обязательств инвесторами;

- создание механизма финансовой защиты кризисных предприятий путем введения обязательной процедуры редукции рисков при разработке плана внешнего управления и страхования рисков, угрожающих существованию предприятия (помимо уже существующего страхования ответственности арбитражных управляющих), что будет способствовать соблюдению интересов как кредиторов и дожников, так и государства. Для этого необходимо использовать средства самих предприятий, инвесторов и РФАП.

Практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования могут быть использованы Министерством экономики и инвестиций Саратовской области при разработке программ развития промышленности региона, а также в работе ТО ФСФО России по Саратовской области. Результаты исследования могут быть включены в процесс обучения студентов по специальности Антикризисное управление и подготовки арбитражных управляющих.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на отечественных и международных научных конференциях и семинарах, опубликованы в соответствующих изданиях. Среди них: региональная научно-практическая конференция Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятий (Челябинск, 2001 г.), V Всероссийский форум молодых ученых и студентов (Екатеринбург, 2002 г.), Всероссийская научно-практическая конференция Проблемы трансформации хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект (Вогоград, 2002 г.).

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 статей, докладов и тезисов общим объемом 2,65 п.л. (в том числе авторских-2,1 п.л.).

Диссертационная работа изложена на 176 страницах печатного текста, включает 15 таблиц, 23 рисунка и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, в котором 93 наименования.

П. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ

НА ЗАЩИТУ

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. В настоящее время кризис рассматривается не только как угроза, но и как возможность инновационного развития предприятия. Он имеет не только негативный и разрушительный характер, но и несет в себе потенциал изменений, является для организаций основой обучения. Кризисная ситуация характеризуется резким переломом в деятельности организации, последствия которого можно измерить (социальные конфликты, падение курса акций, сокращение продаж и т.д.).

Кризисы можно классифицировать в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для предприятия (рис. 1). В рамках этого подхода автором выделяются следующие типы кризисов:

Рис. 1. Типы кризисов

Кризис окружения заключается в резкой, непредвиденной перестройке внешней среды предприятия, влекущей за собой сбой его функционирования и требующей оперативной адаптации его структуры к наступившим изменениям. Наиболее распространенным является сокращение совокупного спроса в отрасли, ее низкие темпы развития.

Кризис управления характеризуется негативным отклонением фактического состояния предприятия от запланированного (например, по показателям продаж, денежным поступлениям, прибыли, рентабельности, затратам и пр.). Причинами

возникновения такого кризиса могут быть внутренние тактические и операционные ошибки в исследовании рынка, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и стремительным является кризис развития. Он возникает, когда потенциал развития предприятия, который мог бы быть использован в течение продожительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Хотя положение предприятия в данный момент может казаться впоне удовлетворительным, но намечается тенденция снижения потенциала успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, существует вероятность такого, пока латентного, кризиса. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем принятия новой стратегической ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации).

Как правило, кризисы взаимодействуют, влияют друг на друга, усиливая негативные, разрушительные тенденции. Предложенная классификация представляется наиболее продуктивной с точки зрения управления кризисом и разработки стратегии его преодоления, так как диагностика причины его возникновения является основополагающей при выборе необходимой антикризисной стратегии.

В кризисной зоне цель предприятия - как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости. Предприятию необходимо направить весь свой ресурсный потенциал на восстановление стабильной ситуации и дальнейшее успешное развитие. В данном случае специфика целей развития предприятия порождает особый вид стратегий - антикризисных стратегий, носящих восстановительный характер.

В целом, по мнению автора, антикризисную стратегию можно определить, как комплекс взаимосвязанных мероприятий, в догосрочной перспективе направленный на выход из кризиса, преодоление его последствий и создание устойчивых конкурентных преимуществ. По существу, это - стратегия развития в экстремальных условиях при наличии жестких ресурсных ограничений, где тактические и оперативные цели превалируют над стратегическими. Первоочередными из них являются: стабилизация финансового состояния предприятия и его выход из кризиса, обеспечение рентабельности производства, сохранение производственно-технической базы предприятия. Жесткие ресурсные ограничения временного, финансового, технологического и кадрового характера являются ее главной особенностью, накладывающей отпечаток как на содержание, так и механизм реализации.

Изучение и анализ отечественной и зарубежной литературы по проблемам антикризисных стратегий позволил автору разработать следующую типологию антикризисных стратегий, представленную в табл. 1.

Таблица 1

Классификация антикризисных стратегий

Критерии классификации антикризисных стратегий Типы антикризисных стратегий

1. Этап, на котором происходит инициализация антикризисного управления Внутрифирменные (до арбтражные) В рамках процедуры банкротства

2. Цели Стратегии роста Стратегии сокращения

3. Области восстановительных действий Стратегия пересмотра направления развития Стратегия увеличения доходов Стратегия снижения издержек Стратегия сокращения активов Стратегия комбинированных усилий

4. Функции предприятия Инвестиционная Маркетинговая Кадровая Инновационная Производственная Финансовая

Анализируя развитие промышленности Саратовской области с позиции кризиса, автор пришел к выводу, что, несмотря на достигнутый в 1999- 2002 гг. рост промышленного производства в целом и в отдельных отраслях, следует отметить ряд негативных моментов:

- сохраняется низкая инновационная активность, что на фоне морально устаревшего и физически изношенного производственного фонда препятствует модернизации и повышению эффективности отраслей;

- вследствие депрессивного состояния многих обрабатывающих отраслей, традиционных для экономики области, развивается структурная деформация ее промышленного комплекса, приобретающего сырьевую направленность, усиливается тенденция к снижению доли высокотехнологичной и наукоемкой продукции в перерабатывающих отраслях;

- большая часть промышленных предприятий не имеет нормативных значений финансового состояния;

- происходит постоянное снижение доли предприятий, вышедших из процедуры банкротства в связи с восстановлением платежеспособности, что говорит о низкой эффективности процесса управления кризисными предприятиями, а также несформированности механизма реализации антикризисных стратегий.

Динамика завершения процедур внешнего управления по предприятиям России и Саратовской области показывает, что и в том, и в другом случае снижается количество случаев возбуждения процедур внешнего управления, направленных на вывод предприятия из кризиса. Так по России процедуры внешнего управления составляли в 1998 году всего 16% от общего количества возбужденных дел, а к 2002 году их доля снизилась до 1,8%. В Саратовской области наблюдалась аналогичная картина - 14,4% в 1998 году и 1,8% в 2002.

16,0 14,0 12,0 10,0 * 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0

1998 1999 2000 2001 2002

Х Россия -л-Саратовская область

Рис. 2. Доля предприятий, вышедших из процедуры внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности, по России и Саратовской области.

На протяжении последних четырех лет их результативность постоянно снижается (табл. 2 и 3). Так, в России в 2002 году восстановили свою платежеспособность в три раза меньше предприятий, чем в 1998 году, когда произошел дефот. По Саратовской области ситуация серьезнее, поскольку в 2000 и 2002 годах ни одно предприятие не восстановило свою платежеспособность. Графически эта тенденция отражена на рисунке 2.

Таблица 2

Результативность реализации процедуры внешнего управления в России.1

1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г.

Остаток дел на начало отчетного периода, по которым проводится процедура внешнего управления 960 1554 1962 1744 1675

Количество дел, по которым в отчетном периоде введена процедура внешнего управления 1041 1183 1089 1229 1021

Результаты проведения процедуры внешнего управления

Прекращено производство по делу 141 294 397 376 171

там числе:

- в связи с утверждением мирового соглашения 46 197 296 324 121

- в связи с восстановлением платежеспособности 69 66 50 52 21

Принято решение о признании дожника банкротом у 339 514 907 929 996

об открытии конкурсного производства

Таблица 3

Динамика завершения процедур банкротства по предприятиям Саратовской области2

1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г.

Внешнее управление (вывод предприятия из банкротства) 2 4 0 1 0

Мировые соглашения 3 15 8 8 7

Конкурсное производство 19 48 ИЗ 201 268

1 По данным Высшего арбитражного суда РФ

2 По данным агентства ПМТО ФСФО России по Саратовской области

Характерно, что если в 1995-97 гг. основная доля дел о банкротстве возбуждалась по инициативе агентства, то в 1998-2002 гг. заметно активизировало деятельность в этом направлении Управление МНС РФ по Саратовской области. Однако более 90 % дел, возбужденных в 1999 году по инициативе Управления, - это дела по так называемым отсутствующим дожникам, то есть предприятиям, прекратившим свою деятельность 2-3 года назад, не имеющим имущества и руководящего органа. Указанная работа, направленная в основном на чистку реестра налогоплательщиков, безусловно, нужна, но она не может принести доход арбитражному управляющему, что создает допонительные проблемы по их подбору и расстановке.

Анализ реализации антикризисных стратегий на трех находившихся в процедуре внешнего управления промышленных предприятиях ОАО Балашово-бувь, ОАО Завод металоконструкций (г. Энгельс), АООТ Микрошлиф показал, что наблюдается общность причин, вызвавших кризис на этих предприятиях. Это связано, прежде всего, со сжатием рынков сбыта и падением объема продаж, ухудшением общей экономической конъюнктуры, соответствующим снижением входящего денежного потока и дефицитом оборотных средств. Для крупных предприятий, кроме того, характерен излишек имущества, не участвующий в реальном процессе производства и оттягивающий на себя часть финансовых средств, высокий износ основных средств, низкая обеспеченность оборотными средствами.

Налицо и специфика причин кризиса на рассматриваемых предприятиях, что связано с отраслевой, производственной и другими ситуационными факторами. Для ОАО Балашовобувь критичным стало резкое сокращение государственного заказа, недобросовестная конкуренция со стороны торговых фирм - "однодневок", продававших по демпинговым ценам импортную обувь сопоставимого качества без уплаты таможенных платежей и налогов. ОАО Микрошлиф из-за узкой специализации не смогло диверсифицировать свою деятельность.

Автор отмечает, что на кризисных предприятиях не применяются стратегии роста или стратегии сокращения в чистом виде, как правило, это стратегии смешанного типа. В сфере стратегии роста предприятия чаще всего предполагают продуктовую диверсификацию, выход на новые потребительские сегменты, закупку нового, более технологичного оборудования.

На ОАО Завод металоконструкций (г. Энгельс) реализовывалась стратегия концентрической диверсификации. Предприятие, не меняя технологического оборудования, освоило выпуск железнодорожных цистерн. На ОАО Микрошлиф реализовывали стратегию конгломеративной диверсификации, пытаясь организовать на имеющихся площадях непрофильные производства. На ОАО Балашовобувь реализовывалась стратегия развития продукта, когда предприятие стремилось за счет изменения ассортимента выпускаемой продукции выйти на более благоприятный потребительский сегмент обувного рынка.

Стратегии сокращения обычно ориентированы на сокращение расходов и ликвидацию убыточных подразделений. Типовые мероприятия сводятся, во-первых, к сдаче в аренду или продаже площадей и объектов, не задействованных в производстве, продаже части запасов, во-вторых, к мероприятиям, призванным сократить издержки предприятия. Так, практически на всех предприятиях предусматривалась экономия фонда оплаты труда за счет сокращений и снижению уровня заработанной платы, экономия затрат на электроэнергию.

Анализ показал, что фактически, антикризисные стратегии выпоняются неудовлетворительно, особенно в части стратегий роста. Реализовываются положения, касающиеся стратегии сокращения. Так, АООТ Микрошлиф было ликвидировано, на ОАО Балашовобувь было заключено мировое соглашение, после чего состояние предприятия только ухудшилось. На ОАО Завод металоконструкций также не удалось поностью реализовать антикризисную стратегию, и было заключено мировое соглашение, хотя в настоящее время предприятие функционирует стабильно.

Практика доказывает, что кризисное предприятие объективно обладает очень узким выбором эффективных вариантов стратегии. При жестком дефиците ресурсов делать всю ставку на стратегию интенсивного роста, которая требует значительных финансовых вливаний, невозможно. Еще более недоступны из-за финансовых ограничений стратегии интегрированного роста, хотя потенциальные возможности для этого имеются. Поэтому реализация антикризисной программы, поностью построенной на стратегиях роста, приводит к высокому риску. Их можно применять, если на стадии разработки стратегии были поностью учтены и качественно просчитаны инвестиционные риски, разработана программа их снижения, а также предусмотрены надежные альтернативные финансовые стратегии на случай критических сбоев финансирования.

Из всего множества факторов, влияющих на результативность реализации стратегии, можно как наиболее значимые выделить:

- Квалификацию управляющего;

- Качество разработанной стратегии;

- Время инициализации антикризисной стратегии;

- Степень рискованности реализуемой антикризисной стратегии;

- Степень сопротивления и баланс интересов заинтересованных в деятельности предприятия групп.

Критическим фактором реализации антикризисной стратегии является фактор квалификации кризис-менеджера. В условиях антикризисного управления резко возрастают квалификационные требования к кризис-менеджеру или арбитражному управляющему, что обусловлено жесткостью условий функционирования предприятия и высокой ценой управленческих ошибок. Однако данное требование зачастую не выпоняются. Ранее арбитражными управляющими нередко становились люди, не имевшие специализированного экономического образова-

ния и соответствующей практики. В настоящее время статус арбитражного управляющего нельзя получить без членства в саморегулируемой организации (СРО), которая предъявляет жесткие требования в интересах своей конкурентоспособности на рынке банкротств.

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков, разнообразных по содержанию, источнику проявления, вероятности и размеру возможных потерь для бизнеса. Наиболее высоки маркетинговый, инновационный, инвестиционный, производственный, страховой, финансовый риски. Это связано с ресурсной и правовой ограниченностью кризисного предприятия.

Качество стратегии является начальным условием ее итоговой результативности, так как неправильно выбранная стратегия, даже в случае поного выпонения всего запланированного комплекса мероприятий, будет иметь невысокий эффект, а возможно и повлечет за собой дальнейшее ухудшение ситуации. Анализ деятельности российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет1, говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, при этом последовательно выпоняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод о том, что качественная стратегия, в настоящее время, является конкурентным преимуществом.

Неудовлетворительная результативность антикризисной стратегии также обусловлена ее недостаточно поной и глубокой проработкой на функциональном уровне. Так, инвестиционная и маркетинговая стратегии на рассматриваемых предприятиях не удовлетворяли критерию реализуемости. Во всех планах внешнего управления данные стратегии были описаны поверхностно, не содержали четкой схемы реализации.

Время инициализации антикризисной стратегии непосредственно влияет на жесткость ресурсных условий ее реализации. Чем раньше обнаружен кризис на предприятии и чем раньше разработана и начата стратегическая программа выхода из него, тем больше стратегических альтернатив имеет предприятие для выхода из кризиса, причем с меньшими финансовыми трудностями и потерями.

Степень сопротивления и баланс целей заинтересованных в деятельности предприятия групп характеризует стейкходер-анализ. Между стейкходерами могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер и могут быть конкурентными. Однако всех стейкходеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая системы интересов которого будет определять эффективность антикризисной стратегии. Такое целое автор определяет как коалицию влияния.

На рис. 3 выделены основные группы влияния на реализацию антикризисной стратегии. Каждая из них имеет свои интересы, направление которых может

1 Ссыка на домен более не работаетp>

как совпадать с легитимными целями антикризисной стратегии, так и кардинально противостоять им. При этом каждая группа стейкходеров обладает определенной властью и в соответствии с направлением вектора ее интересов оказывает разное по силе влияние на успешность выхода предприятия из кризиса.

Трзгдовой кшшоанв

. Вектор интереса стороны, направленный в направлении целей стратегии

Вектор интереса стороны направленный на внутренние янтер есы, противоречащие целями антикризисной стратегии

Ф_ф ЛИНИИ СИЛЫ ГруШ ВлииииЯ

Рис. 3. Коалиция влияния в процессе реализации антикризисной стратегии.

Кредиторы. Анализ показал, что наибольшей властью в процессе реализации антикризисной стратегии в условиях процедуры наблюдения, по нашему мнению, обладают кредиторы, так как они юридически получают право влиять на решения арбитражного управляющего и принимать ключевые решения. Кроме того, собрание кредиторов определяет вознаграждение управляющего. Таким образом, арбитражные управляющие поставлены в условия зависимости, когда у них нет иного выхода, кроме как найти заинтересованного кредитора и договариваться с ним о материальных и других условиях, а также безопасности своей деятельности.

Арбитражный управляющий является ключевой фигурой процедур банкротства. Он призван сделать то, что не могли или не хотели сделать его предшественники (избранные участниками, акционерами, а не назначенные судом), -разработать и осуществить преобразования, приводящие к наиболее эффективному использованию оказавшихся в его управлении ресурсов. Справиться с такой задачей невозможно без превосходства арбитражных управляющих по личностным, профессиональным и социальным качествам над действующим руководите-

лем, на практике доказавшим свою непригодность. Именно управляющий является лицом, персонифицирующим ответственность за результативность процедур банкротства на конкретном предприятии.

Арбитражный управляющий может вступить в сговор с кредиторами, целью которых является захват предприятия или его ликвидация, то есть с группой, интересы которой не совпадают с целями антикризисной стратегии. В этом случае власть кредиторов возрастает за счет власти управляющего, а вектор его интересов меняет направление на противоположное (рис. 4).

Трудовой колектив

_^ Вектор интереса стороны, направленный в направлении целей

страгегои

------------- Вектор интереса стороны направленный на внутренние

интересы, противоречащие целями антикризисной стратегии

* * Линии силы групп влияния

Рис. 4. Коалиция влияния в процессе реализации антикризисной стратегии в случае дисбаланса

интересов в сторону кредиторов.

Органами, осуществляющими внешнее управление имуществом дожника, являются собрание кредиторов и арбитражный управляющий, поэтому эти две группы имеют наибольший вес.

Интересы акционеров и менеджмента предприятия, по сути, дожны быть направлены на выход предприятия из кризиса, однако, они могут отстаивать в первую очередь какие-то свои частные интересы. Власть этих групп высока в процессе досудебного антикризисного управления, так как они выпоняют управляющую функцию, но в процессе внешнего управления они фактически отстраняются от руководства.

Интересы государства представлены в лице ФСФО России как гаранта за- > конности действий участников процедур банкротства и защиты арбитражных управляющих. Интересы государства связаны с принципами эффективного использования ресурсов и поэтому совпадают с целями антикризисной стратегии.

Интересы трудового колектива дожны быть направлены на реализацию целей стратегии и выход предприятия из кризиса, так как в противном случае велика вероятность потери рабочих мест. Формальная власть рабочего колектива не велика, он фактически не принимает никаких кардинальных решений и являет- * ся испонителем воли других стейкходеров. Но рабочий колектив может активно сопротивляться реализации антикризисных мер, носящих характер сокра- л щения.

Следует отметить, что в действующем механизме банкротства уже заложен конфликт интересов, а главный его изъян заключается в закреплении доминирующих интересов конкурсных кредиторов, чаще всего одного или нескольких наиболее крупных и активных.

Вступивший в силу 3 декабря 2002 года Федеральный закон О несостоятельности (банкротстве) детально определяет работу рынка антикризисного управления и финансового оздоровления предприятий и организаций на макроуровне. В этом случае механизм реализации антикризисной стратегии выступает как совокупность институциональной инфраструктуры и регламентирующих правил, регулирующих процедуры банкротства всех хозяйствующих субъектов на государственном уровне. Он задает рамочные отношения.

На микроуровне этот механизм включает в себя создание адекватной организационной структуры с соответствующей системой распределения пономочий и ответственности, а также экономический блок мотивирования и воздействия через культуру организации. На уровне предприятия данный механизм пронизывает весь процесс вывода предприятия из кризиса: от легитимизации антикризисной стратегии и преодоления организационного сопротивления до оценки эффективности реализации антикризисной стратегии и определения дальнейших стратегических перспектив развития предприятия (рис. 5).

Предлагается рассматривать механизм реализации антикризисной стратегии как взаимосвязанную последовательность шагов и действий, осуществляемых ; в соответствии с определенной логикой и направленных на достижение антикризисных стратегических целей. С этой точки зрения основными элементами механизма выступают: легитимизация антикризисной стратегии, преодоление организационного сопротивления на стадии запуска стратегии, осуществление стратегических изменений на предприятии, формализация и мобилизация ресурсов, оперативное управление реализацией стратегии, контроль и корректировка реализации стратегии, оценка эффективности реализации антикризисной стратегии.

Наряду со стратегическими изменениями, важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии реализации антикризисной стратегии, явля-

ется формирование и мобилизация ресурсов предприятия, в особенности его человеческого потенциала, для осуществления стратегии.

1. Запуск антикризисной стратегии

Легитимизация антикризисной стратегии

Преодоление организационного сопротивления

Зона непосредственной реализации стратегии

...................

2. Испонение I

стратегии J

Стратегические изменения на предприятии

Формализация и мобилизация ресурсов

Оперативное управление реализацией стратегии

3. Контроль и корректировка

реализации стратегии

Сравнение и оценка

результатов. Оценка степени выпонения стратегии

Оперативная корректировка стратегии

4. Завершение стратегии

Оценка эффективности реализации антикризисной стратегии

Определение дальнейших стратегических перспектив развития предприятия

Кризис не преодолен

Кризис преодолен

Разработка и запуск более жесткой антикризисной стратегии

Разработка и запуск стратегии развития

Рис. 5. Взаимосвязь элементов механизма реализации антикризисной стратегии

В случае успешной реализации антикризисной стратегии на предприятии инициализируется процесс разработки последующей стратегии развития. Если же стратегия была реализована неудовлетворительно, и предприятие остается в кризисной ситуации, принимается решение о ее пересмотре.

Основным инструментом, обеспечивающим реализацию стратегии, является стратегическая программа действий, которая в случае введения на предпри- ' ятии процедуры банкротства дожна быть прописана в плане внешнего управления. Последний представляет собой официальный плановый документ, фикси- ? рующий направления, механизм и результаты выхода предприятия из кризиса и формирующий базу контроля практического выпонения задуманных мероприятий. В нем дожны содержаться и положения по оценке результативности выбранной стратегии. Однако на практике в планах внешнего управления эти разделы не проработаны.

Эффективность процесса разработки стратегии, по нашему мнению, можно определить исходя из частоты ее последующей корректировки. Частая корректировка стратегии говорит о низком качестве ее разработки. Эффективность же процесса реализации стратегии следует оценивать по степени достижения целей, заложенных в стратегию.

Реализацию антикризисной стратегии в рамках процедуры внешнего управления можно считать на 100% эффективной, если предприятие восстановило свою платежеспособность в указанный срок без превышения бюджета и при этом погасило все доги перед кредиторами.

Для того чтобы оценить эффективность реализации стратегии, необходимо определить ее критерии с соответствующими индикаторами, которые могут быть измерены. В авторской методике предлагается использовать несколько индикаторов: восстановление платежеспособности предприятия как первичной цели антикризисной стратегии (сюда включаются три финансовых коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления платежеспособности); погашение задоженности перед кредиторами; величина затрат на реализацию (этот показатель показывает стоимость процесса и связан с расходованием ресурсов); срок реализации антикризисной стратегии. В случае введения процедуры внешнего управления антикризисная стратегия дожна дать г планируемые результаты в течение не более 1,5 лет, что удается не часто. Если время истекло, а процесс реализации не завершен, то эффективность стратегии снижается. Кроме того, показатель времени позволяет косвенно оценить стоимость процесса. Уменьшение времени выпонения процесса означает, как правило, снижение его стоимости.

Оценка каждого индикатора восстановления платежеспособности по эффективности достижения принимается равной 1, если фактический уровень больше нормативного или равен ему в отношении показателей восстановления платежеспособности и просроченной задоженности. В отношении других инди-

катаров оценка принимается равной 1, если фактический уровень не превышает нормативный.

Оценка эффективности принимается равной 0, если нормативный показатель не достигнут в отношении показателей восстановления платежеспособности и просроченной задоженности или превышен в отношении остальных показателей, но данный факт не грозит предприятию ликвидацией. Эффективность отрицательна (равна -1), если фактический уровень значительно ниже планового по показателям восстановления платежеспособности, просроченной задоженности и значительно превышает плановый по остальным показателям.

В итоге бальные показатели по каждому из критериев суммируются и, таким образом, сводятся к обобщенной оценке. Пример реализации этого подхода отражен в табл. 4 и рис.6 на примере ОАО Завод металоконструкций г. Энгельс. Так, реализацию антикризисной стратегии на данном предприятии следует считать неэффективной (сумма балов равна -1). Предприятие избежало ликвидации лишь благодаря заключению мирового соглашения.

Таблица 4.

Оценка эффективности реализации антикризисной стратегии ОАО Завод металоконструкций, г. Энгельс

Показатель эффективности Единица измерения Стартовое значение показателя Нормативный уровень Достигнутый уровень Отклонение (5-4) Оценка эффективности показателя

1 2 3 4 5 6 7

Восстановление платежеспособности: Х коэффициента текущей ликвидности (Кщи) >2, коэффициента обеспечен' ности собственными средствами (Кю> 0,1), коэффициента восстановления (утраты) пяатеже-способности(К> 1 1,05 0,17 0,78 2 0,1 1 0,8 0,11 0,65 -1,2 +0,01 -0,35 -1 +1 -1

Просроченная задоженность тысяч рублей 14 504,7 0 22 213 22 213 -1

Срок реализации антикризисной стратегии месяцев 18 17 -1 +1

Затраты на реализацию тысяч рублей 127 100 146 000 20 009 0

Сумма значений -1

Неудовлетворительная реализация

Удовлетворительная реализация

Успешная реализация

Рис. 6. Координатная прямая, показывающая степень успешности реализации антикризисной

стратегии

Периодическая оценка успешности реализации антикризисной стратегии служит основным инструментом ее корректировки. Для этого в антикризисном плане рекомендуется закреплять контрольные временные отрезки, для которых дожны быть определены планируемые показатели эффективности. В результате сравнения мы получим текущую картину реализации стратегии. В случае большого отклонения в сторону ухудшения необходим пересмотр и корректировка стратегии. Если предприятие вышло из процедуры банкротства путем достижения мирового соглашения, то для оценки эффективности реализации антикризисной стратегии необходимо отследить ситуацию в постбанкротный период.

Стратегию не следует считать эффективной в случае, если не восстановлена платежеспособность. Если на предприятии не смогут впоследствии ввести процедуру банкротства, или предприятие не попадает в процедуру конкурсного производства, то эффективность реализации стратегии можно считать удовлетворительной.

В диссертационной работе в качестве основных рисков реализации антикризисных стратегий рассмотрены рыночный, инвестиционный, финансовый. Существуют универсальные, имеющие широкую область эффективного применения, методы снижения риска, которые могут использоваться и в антикризисном управлении. К ним относятся: страхование, резервирование средств, диверсификация, лимитирование. В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания и ресурсной базы предприятия.

В условиях кризиса для снижения риска предлагается в качестве наиболее значимых механизмов использовать страхование и создание специального регионального фонда реализации антикризисных программ.

Снизить риск реализации антикризисной стратегии можно путем резервирования средств. Так как на кризисном предприятии этот механизм трудно применить в связи с жесткой ограниченностью ресурсов, необходимо создание специального Регионального Фонда Антикризисных Программ (РФАП), который определял бы банк или пул инвесторов, финансирующих и страхующих весь комплекс работ, тесно взаимодействовал с СРО и арбитражными управляющими.

Участниками этого фонда дожны стать банки и финансово-промышленные структуры, коммунальные службы, налоговые инспекции, административные структуры, страховые компании, а также попечительский совет

фонда, куда дожны входить руководители государственных и общественных организаций, представители правоохранительных органов. При фонде дожны быть аккредитованы консатинговые, аудиторские и юридические фирмы.

Фонд является внебюджетным. Его попонение дожно происходить в процессе оздоровления предприятий. При определении порядка поступлений средств в Фонд дожен учитываться эффект, полученный в целом от антикризисных мероприятий, в финансировании которых участвовал Фонд (в частности, часть налоговых поступлений в бюджет региона в результате увеличения налогооблагаемой базы оздоравливаемых предприятий).

Фондом дожен осуществляться антикризисный мониторинг предприятий, проявляющих признаки неплатежеспособности. Этот достаточно серьезный комплекс мероприятий является, на наш взгляд, определяющим во всей системе антикризисного управления. Подразумевается поная система взаимодействия между административными органами, фискальными, коммунальными службами, правоохранительными органами и предприятиями, проявляющими признаки неплатежеспособности. Антикризисный мониторинг позволяет определить первые признаки предкризисного состояния предприятия и сделать первые шаги к его финансовому оздоровлению. Правильно организованная система антикризисного мониторинга предприятий, проявляющих признаки неплатежеспособности, является основой, определяющей успешность всей экономической политики в регионе.

Фонд дожен проводить экспертизу любого из проектов на его финансовую состоятельность (причем одним из требований к потенциальным участникам инвестиционного процесса дожно быть наличие у каждого из них стратегии развития), определять механизм возвращения выделенных под проект финансовых средств, а также следить за выпонением всех финансовых обязательств кризисным предприятием.

Сущность страхования состоит в передаче риска (ответственности за результаты негативных последствий) за определенное вознаграждение кому-либо другому, т.е. в распределении ущерба между участниками страхования. Страхование объекта антикризисного управления дожно осуществляется в соответствии с правилами страхования имущества и ответственности юридических лиц. Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска. На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.

Страхование объекта антикризисного управления дожно осуществляться в соответствии с правилами страхования имущества и ответственности юридических лиц. Конечно, с помощью страхования вряд ли можно увеличить конкурсную массу, но страхование как инструмент сохранения имеющихся активов имеет безусловную пользу. Кредитные и инвестиционные организации с большим инте-

ресом рассматривают возможность сотрудничества с предприятиями, гарантом которой выступает страховая компания. Однако такие возможности у предприятия имеются только на этапе досудебной санации. Поэтому, в условиях внешнего управления необходим особый механизм страхования. В частности, страхование рисков подразумевает, что кризисное предприятие дожно потратить часть средств на оплату страховки, что не всегда возможно. В данном случае необходимо привлекать инвесторов или РФАП.

Федеральным законом от 26.10.2002 "О несостоятельности (банкротстве)" 1

введено обязательное страхование ответственности арбитражных управляющих, призванное предоставить финансовые гарантии защиты имущественных интересов участников в деле о банкротстве. Начиная с декабря 2002 г., все арбитражные управляющие дожны заключить договор страхования профессиональной ответственности на срок не менее одного года с обязательным дальнейшим продлением. Наличие договора страхования является обязательным условием при назначении арбитражных управляющих по делу о банкротстве конкретного дожника. Страховая сумма согласно закону дожна быть не менее 3 мн. руб. Она может быть увеличена в зависимости от балансовой стоимости имущества дожника.

Следует сказать, что роль страхования в процедуре антикризисного управления предприятием не дожна ограничиваться страхованием ответственности арбитражных управляющих. Арбитражный управляющий, прежде всего, дожен определить степень подверженности своего предприятия существующим рискам и предпринять практические шаги для сокращения опасности этих рисков до приемлемого уровня наиболее эффективными способами. Наименее затратным инструментом контроля и управления рисками является страхование, действенность которого определяется целым рядом показателей: качеством подготовки системы исходных данных, совершенством оценки и анализа риска, а также методами управления рисками предприятия. Страховая компания, беря на себя вопросы по управлению рисками, обеспечивает предприятию необходимый механизм финансовой защиты, что, наряду со страхованием ответственности арбитражных управляющих, способствует соблюдению интересов как кредиторов и дожников, так и государства.

Полученные результаты исследования и представленные рекомендации в г

значительной мере расширят инструментарий кризис-менеджера, позволят развить теоретические и методические основы формирования механизма реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях как ключевого фактора ускорения индустриального развития Саратовской области и России в целом.

III. СПИСОК РАБОТ ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ.

1. Киселев С.А. Основные направления совершенствования стратегического планирования на промышленных предприятиях.// Проблемы коммерческой и торговой деятельности предприятий /Сборник тезисов докладов региональной научно - практической конференции. 18-19 апреля 2001 г. - Челябинск: Издательство ЮурВУ, 2001. - 0,07 п.л.

2. Киселев С.А. Опыт организации антикризисного управления на АООТ Завод металоконструкций// Конкурентоспособность территорий и предприятий - стратегия экономического развития страны: Тезисы V Всероссийского форума молодых ученых и студентов/ Отв. за выпуск В.П. Иваницкий. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2002. Ч. 3. - 0,13 п.л.

3. Киселев С.А., Фролова Е.А. Причины кризисности промышленных предприятий в России и реструктуризация как мера выхода предприятия из кризиса.// Социально - экономическое развитие России: Проблемы, поиски, решения. Сборник научных трудов по итогам научно - исследовательской работы СГСЭУ в 2001г. Саратов: СГСЭУ, 2002. - 0,5 п.л. (в том числе авторских-0,25 п л.).

4. Киселев С.А. Параграф 1.7. Теоретический аспект реализации антикризисной стратегии// Социально - экономическая политика государства в трансформируемой экономике/ Под общ. ред. О.Ю. Соколовой, Е.А. Погребинской. - Саратов: СГСЭУ, 2002. - 0,25 пл.

5. Киселев С.А., Александрова Л.А. Управление кризисом: регион, отрасль, предприятие// Проблемы трансформации хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы Всероссийской научно-практической конференции, г. Вогоград, 20-22 ноября 2002 г. -Вогоград: Изд-во ВоГУ, 2002. - 0,6 п.л. (в том числе авторских-0,3 п.л.).

6. Киселев С.А. Особенности и типология антикризисных стратегий// Перспективы развития российской экономики: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. №4 / Под. ред. к.в.н., проф. С.А. Зоткина, д.э.н., проф А Б. Крутика. -СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2002. - 0,6 п.л.

7. Киселев С.А. Этапы реализации антикризисной стратегии// Вопросы экономики и управления бизнеса. Сборник научных трудов. - Саратов / СГСЭУ,2003. - 0,5 п.л.

Подписано в печать 03.11.2003 Формат 60x84 1/16

Бумага типограф. №1 Печать RISO

Уч.-изд. л. 1.0. Тираж 100 экз. Заказ НО

410000, Саратов, ул. Радищева, 89. Издательский центр СГСЭУ

2-oay-

\7&SJ 17 257

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Киселев, Сергей Александрович

Введение

1. Антикризисное управление в концепциитегического менеджмента

1.1. Кризис предприятия: сущность и классификация

1.2. Диагностика кризисного состояния предприятия

1.3. Особенности и типология антикризисных стратегий

2. Комплексный анализ реализации стратегии в условиях кризиса

2.1. Эволюция кризиса и динамика развития промышленных предприятий 65 в Саратовской области

2.2. Анализ результативности реализации антикризисных стратегий на 81 промышленных предприятиях

2.3. Факторы результативности реализации антикризисных стратегий

3 Содержание механизма реализации антикризисной стратегии в про- 115 мышленности

3.1. Механизм реализации антикризисных стратегий в современных уело

3.2. Методика оценки эффективности реализации стратегии

3.3.Снижение риска в процессе реализации антикризисной стратегии 141 Заключение 160 Библиографический список

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях"

Актуальность темы исследования. Современная ситуация в экономике России, вызванная проведением кардинального реформирования и расцениваемая экономистами как постреволюционный период, привела к появлению жестких кризисных явлений, связанных с функционированием предприятий в новых экономических условиях с высоким уровнем нестабильности.

Существенное технологическое и экономическое отставание России от наиболее экономически развитых стран ставит проблему догоняющего развития, одна из целей которого - удвоение внутреннего валового продукта (ВВП) страны. Однако для большинства промышленных предприятий первоочередной тактической задачей является латание дыр и недопущение банкротства. Подобный подход на микроуровне не позволяет достичь устойчивой работы в догосрочной перспективе, а на макроуровне - значительного и устойчивого роста ВВП. Поэтому особое значение приобретает формирование эффективного механизма стратегического управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. В современной ситуации данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением, поскольку только на его основе можно добиться эффективного пересмотра стратегии развития большинства промышленных предприятий, находящихся на разных этапах кризиса.

Несмотря на понимание важности вопроса антикризисных стратегий развития, остается острой проблема их результативности. Так, в Саратовской области всего лишь 2 - 4 % кризисных предприятий выходит из процедуры внешнего управления через восстановление платежеспособности. При этом согласно ряду исследований1 в 70% случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач являлось не качество самих стратегий, а их плохая реализация.

1 Charan R.,CoIvin G .Why CEO's Fail.Fortune. 1999.21 June.

Следует подчеркнуть, что после объявления неплатежеспособного предприятия банкротом, вступают в силу антикризисные методы управления, коренным образом отличающиеся от обычных, а своевременность и эффективность этих методов зависит от целого ряда факторов. Однако, актуальность исследования механизма реализации антикризисных стратегий очевидна не только из-за низкой результативности процедур банкротств, нацеленных на выход предприятия из кризиса. Введение нового федерального закона О несостоятельности (банкротстве) предусматривает кроме процедуры внешнего управления еще одну процедуру оздоровления предприятия - финансовое оздоровление. Эта процедура, также построенная на антикризисных стратегиях, представляется недостаточно методологически проработанной и нуждающейся в практической апробации.

Вышеизложенное актуализирует исследование механизма не столько разработки, сколько реализации антикризисных стратегий.

Степень разработанности проблемы. Исследованием теории и истории экономических кризисов занимались К. Маркс, И. Шумпетер, Е. Варга, И. Трахтенберг, Л. Мендельсон, С. Меньшиков и др. Важный вклад в работу над определением сущности понятия кризиса и его проявлениями внесли как зарубежные ученые (Т. К. Пошан, Э. М. Морэн, А. Винер, М. Каан, И. Ансофф), так и российские (Ю.В. Яковец, Э.М. Коротков, В.И. Догий и др.).

Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделяли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др.