Механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли региона тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Мельниченко, Надежда Федоровна |
| Место защиты | Ярославль |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли региона"
На правах
Мельниченко Надежда Федоровна
Механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли региона
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Ярославль 2006
Работа выпонена на кафедре финансов и кредита ФГОУ ВПО Ярославская государственная сельскохозяйственная академия
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
Воронова Людмила Викторовна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Зелинский Юрий Иванович
кандидат экономических наук, доцент Маковецкий Владимир Васильевич
Ведущая организация: ГОУ ВПО Ярославский государственный
университет им. П.Г.Демидова
Защита диссертации состоится 9 июня 2006г. в 16.00 на заседании диссертационного совета К - 220.072.02 в ФГОУ ВПО Ярославская государственная сельскохозяйственная академия по адресу: 150042, г.Ярославль, Тутаевское шоссе, д.58, зал заседаний Ученого совета.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО Ярославская государственная сельскохозяйственная академия.
Автореферат разослан л7 мая 2006г.
Ученый секретарь диссертационного сове! кандидат экономических наук, доцент
"Л.В. Воронова
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы и направленность исследования.
Стратегическое управление представляет собой наиболее сложное и интенсивно развивающееся направление современного менеджмента, которому посвящены многочисленные исследования российских и зарубежных ученых. Однако большинство отечественных работ носит, в основном, теоретический характер и отражает зарубежный опыт стратегического управления. Исследования зарубежных ученых содержат рекомендации, неадаптированные к специфике российской экономики.
В работах российских ученых недостаточно, на наш взгляд, исследованы проблемы стратегического управления на предприятиях хлебопекарной отрасли.
В течение последних пяти лет произошло сокращение числа предприятий хлебопекарной отрасли в регионе. Большинство крупных предприятий выживают только за счет ежедневной потребности населения в хлебе и хлебобулочной продукции, а также за счет возможности крупных производителей реализовать стратегию диверсификации. В то время как на средних и малых предприятиях отрасли существуют определенные ограничения для развития из-за отсутствия финансовых ресурсов, возможности использования современных технологий производства, помещений и т.д. Основные проблемы предприятий среднего и малого бизнеса заключаются в сложности механизмов кредитования, получения инвестиций на развитие, в отсутствии стратегии и тактики продвижения продукции на рынок, специальных служб и отделов, занимающихся стратегическим развитием предприятия, а также механизмов разработки и реализации стратегий развития.
Цель стратегического управления на предприятиях хлебопекарной отрасли - это, в первую очередь, формирование стратегического мышления руководителей всех уровней управления, создание потенциала для рентабельного, устойчивого и конкурентоспособного функционирования предприятий региона в перспективе.
В условиях жесткой конкуренции, непредсказуемости и изменчивости внешней среды, повышенной требовательности со стороны покупателей стратегическое управление может стать действенным инструментом, способствующим развитию предприятий хлебопекарной отрасли региона. Для того чтобы руководству предприятий разработать стратегию их развития и реализации, необходимо знать механизм, учитывающий методики и технологии стратегического планирования, а также включающий анализ возможностей и необходимых для реализации стратегии ресурсов предприятия.
В этой связи тема диссертационного исследования актуальна.
Состояние научной разработанности проблемы. Фундаментальные разработки теоретических и практических аспектов стратегического менеджмента представлены в трудах зарубежных ученых (И. Ансофф,
РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА С.-Петербург тю/ачт
А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури). В работах известного ученого Ж.-Ж.Ламбена достаточно поно освещены вопросы конкурентоспособности предпримите, стратегического маркетинга и его роли в стратегическом управлении компаниями.
Различные аспекты стратегического менеджмента и стратегического планирования рассматриваются в ряде работ российских ученых: Виханского О.С., Ефремова B.C., Наумова А.И., в которых отражены теоретический взгляд на сущность, роль и перспективы развития стратегического планирования. В работах Фатхутдинова P.A. изложены принципы и методы разработки конкурентных стратегических решений на стадии формирования инвестиционной политики предприятий. В ряде исследований освещаются проблемы стратегического планирования инвестиционной деятельности (Кныш М.И, Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П., Идрисов А.Б., Картышев C.B.. Постников A.B. и др.). Вопросы стратегического планирования нашли отражение и в литературе по финансовому менеджменту (Балабанов И Т., Стоянова Е.С., Масленченков Ю.С. и др.).
Основные направления стратегического управления деятельностью акционерных обществ и их объединений нашли отражение в исследованиях Круглова М.И. Практическим вопросам организации внутрифирменного стратегического планирования посвящены работы Ильина А.И.
Вопросы стратегического планирования и управления на предприятиях АПК рассматриваются в работах Зелинского Ю.И., Платова O.K., Маковецкого В.В., Дорохиной Е.М., Крыловой М.Г., Вельского И.Ю., Тульской Н.С., и др.
Однако в литературе по проблемам стратегического управления и стратегического планирования не нашли достаточного отражения вопросы, касающиеся механизма разработки стратегии развития. Как правило, учеными определены только этапы стратегического планирования на предприятиях различных отраслей. Хлебопекарная отрасль является одной из наиболее стратегически важных отраслей, что и обуславливает актуальность и целесообразность проведения исследований в этой области.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является формирование механизма разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли на основе ситуационного анализа. В ходе исследования необходимо было решить следующие задачи:
Х проанализировать этапы становления и развития стратегического управления в странах с развитой рыночной экономикой;
Х обобщить методы и технологии стратегического планирования;
Х определить основные элементы механизма разработки и реализации стратегий;
Х рассмотреть классификацию стратегий и обосновать их выбор с учетом ситуации в отрасли и в регионе;
Х провести оценку состояния и развития предприятий хлебопекарной отрасли региона;
Х обосновать выбор методик для диагностики внешней и внутренней среды предприятий и разработки стратегии их развития;
Х выявить слабые и сильные стороны предприятий хлебопекарной отрасли региона, определить возможности и угрозы со стороны внешнего окружения;
Х определить ключевые факторы успеха предприятий данной отрасли;
Х обосновать качественные показатели оценки стратегической позиции предприятий на основе системного и комплексного подходов;
Х определить стратегические позиции предприятий хлебопекарной отрасли и стратегии рыночного поведения;
Х сформировать стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли различных стратегических групп.
Предметом исследования является стратегическое планирование и технологии разработки и реализации стратегий развития.
Объектом исследования являются предприятия хлебопекарной отрасли региона.
Методологическая и теоретическая основа диссертации.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются труды российских и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления и стратегического планирования.
Исследование основывается на системном подходе и ситуационном анализе внешней и внутренней среды предприятий, использовании экономико-статистических методов: корреляционного и факторного анализа, способствующих формированию ключевых факторов успеха (КФУ) и выбору стратегии функционирования предприятий на региональном рынке в условиях жесткой конкуренции, конкурентного анализа, методики бенчмаркинга, позиционирования, финансового анализа, ЯРАСЕ-метода, анкетирования и др.
Информационная база работы. В качестве информационной базы послужили официальные статистические издания Российской Федерации, Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Ярославской области, балансы и формы отчетности за 2000-2004г.г. предприятий хлебопекарной отрасли региона, материалы единовременных обследований, результаты анкетирования руководителей и сотрудников предприятий, а также результаты семинаров - тренингов, проведенных на предприятиях региона по программам, разработанным автором.
Научная новизна исследования. Наиболее значимые научные результаты состоят в следующем:
1. определены основные элементы механизма разработки и реализации стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли;
2. обоснована необходимость использования для предприятий отрасли методики бенчмаркинга, как наиболее эффективного инструмента формирования конкурентных стратегий на уровне отрасли, внесены
допонения в методику по использованию взвешенных и невзвешенных показателей оценки конкурентной силы;
3. предложена технология управленческого обследования внутренней среды по основным подсистемам менеджмента: финансы, производство, маркетинг, управление персоналом и обоснованы качественные показатели оценки стратегической позиции предприятий хлебопекарной отрасли на основе системного и комплексного подходов;
4. сформированы стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли и разработаны мероприятия, позволяющие реализовать предложенные для каждой стратегической группы стратегии развития.
Практическая значимость исследования состоит в том, чго полученные научные результаты, сделанные выводы и рекомендации могут быть использованы в практике стратегического планирования не только на предприятиях данной отрасли, но и на предприятиях различной отраслевой принадлежности, любых масштабов и организационно-правовых форм.
Предложенная в диссертации технология оценки текущего состояния, как инструмент управленческого обследования, и допоненная методика бенчмаркинга могут быть полезны предпринимателям и менеджерам коммерческих структур, функционирующих на российском рынке. Используя данные технологии и методики, они могут самостоятельно проводить управленческое обследование, оценивать макро - и микрофакторы, рыночные и отраслевые условия, выбирать альтернативные стратегии, определять ключевые факторы успеха, как отрасли, так и отдельного предприятия, и направлять усилия персонала на достижение стратегических целей.
Ряд положений может быть использован в учебном процессе по дисциплинам Экономика предпринимательства, Стратегический менеджмент, Стратегический маркетинг.
Апробация и внедрение результатов. Основные положения работы доложены и обсуждены на Международной конференции Информация. Коммуникация. Общество (СПб, ЛЭТИ, 2003г.); Региональной научно -практической конференции Маркетинг в управлении продажами (Москва, МЭСИ, 2004г.); Региональной конференции Маркетинг в системе оптимального управления организацией (Ярославль, ЯФМЭСИ, 2005г.); Всероссийской научно-методической конференции Модернизация аграрного образования (Ярославль, ФГОУ ВПО ЯГСХА, 2005г.); Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы повышения эффективности реформирования АПК (Ярославль, ФГОУ ВПО ЯГСХА, 2006г.). Предложенный механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий на основе ситуационного анализа апробирован автором на трех предприятиях Ярославской области.
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано шесть статей (2,65 п.л.) и учебное пособие Стратегический менеджмент общим объемом 9,75 п.л.
Структура работы. Диссертационное исследование изложено на 197 страницах машинописного текста, состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, включающего 104 наименования, содержит 56 таблиц, 27 рисунков и 30 приложений.
Во введении обоснована актуальность исследуемой проблемы, определены цель и задачи исследования, его предмет и объект исследования, сформулирована научная новизна и отмечена практическая значимость полученных результатов.
В первой главе рассматривается сущность стратегического управления, процесс и основные этапы стратегического планирования, приводится классификация стратегий и обосновывается их выбор, обобщаются методы и технологии стратегического планирования на перерабатывающих предприятиях с целью формирования механизма разработки и реализации стратегии.
Во второй главе определена роль и место отрасли в социально-экономическом развитии региона, дана комплексная оценка стратегического потенциала предприятий хлебопекарной отрасли на основе диагностики внешней и внутренней среды предприятий хлебопекарной отрасли, выявлены факторы, оказывающие влияние на развитие данной отрасли.
В третьей главе проведено позиционирование предприятий хлебопекарной отрасли, выявлены стратегические группы и разработаны стратегии развития и реализации для каждой стратегической группы на основе предложенного в первой главе механизма разработки и реализации стратегий.
В заключении представлены основные выводы и предложения по результатам исследования.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Определены основные элементы механизма разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли.
В теории управления распространена трактовка стратегического управления как деятельности по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.
Наряду с множеством определений стратегического управления и подходов к разработке стратегий, содержание понятия стратегическое управление включает следующие общие аспекты: стратегическое управление Ч это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; стратегическое управление Ч это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
Стратегическое управление рассматривается нами как динамичный процесс взаимосвязанных управленческих этапов, который включает в себя три стадии:
- стратегическое планирование (выработка миссии и целей, диагностика внешней и внутренней среды, выработка стратегий);
- реализация стратегий (внесение изменений в организационную структуру, организационную культуру);
- стратегический контроль (критерии и показатели контроля, мониторинг, анализ, бенчмаркинг - систематический процесс выявления лучших предприятий и оценки производимой продукции).
Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, допоненном механизмом согласования текущих решений -тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля над реализацией стратегии, определяется нами как система стратегического управления.
Для реализации целей исследования нами разграничены понятия стратегическое управление и стратегическое планирование.
Отличие стратегического управления от стратегического планирования определяется следующими факторами: информационным напонением; двойственной реакцией на внешние изменения (договременной и оперативной одновременно); непредсказуемостью и изменчивостью внешней среды.
Стратегическое управление и стратегическое планирование объединяет понятие стратегия. Стратегия определяется нами на основании принципа л5П: план (будущий результат, ориентир, направление развития на базе прогноза), принцип поведения (реально осуществляемая модель поведения), позиция (реальное расположение на конкретных рынках), перспектива (большое будущее организации) и прием (особый маневр в конкурентной борьбе).
Стратегическое планирование не нашло еще достаточно поного применения на предприятиях региона. Одной из причин является отсутствие адаптированных к отечественному рынку методов, технологий и механизмов разработки и реализации стратегий развития.
В настоящее время, несмотря на достаточно широкую известность и относительную исследованность отдельных типов экономических, организационных, управленческих или хозяйственных механизмов, само понятие механизм и его структура остаются в теории экономики недостаточно четко определенными. Эта неопределенность значительно усиливается в отношении механизмов стратегического управления, включающих в себя механизм разработки и реализации стратегий.
Анализ существующих методов и технологий разработки и реализации стратегии развития предприятий показал, что в работах зарубежных и отечественных ученых определены только этапы стратегического управления и планирования, в определении понятия механизм разработки стратегии не
указана роль и место управленческого воздействия на этапах разработки стратегии.
Нами под механизмом разработки стратегии развития предприятий отрасли понимается проведение стратегического анализа, включающего диагностику внешней среды, основанную на ситуационном и конкурентном анализе; диагностика внутренней среды, основанная на финансовой оценке и управленческом обследовании; позиционирование предприятий отрасли; формирование стратегических целей; выявление альтернативных решений; выбор и формирование стратегий развития предприятий отрасли. Механизм реализации стратегий - это совокупность средств, методов и ресурсов, обеспечивающих выпонение планируемых мероприятий в соответствии с поставленными целями и задачами. На рисунке 1 представлен механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий.
Внешняя информация
Группа по стратегическому развитию предприятий
(управленческое воздействие)
Механизм разработки
МеханизМ реализации
Внутренняя информация
Диагностика внешней среды Диагностика внутренней среды
Ситуационный анализ Конкурентный анализ предприятий отрасли Финасовый анализ и оценка финансового состояния Управленческое обследование
Позиционирование предприятий отрасли
Выбор альтернативных вариантов стратегии для стратегической группы
Формирование стратегий развития предприятий отрасли
Разработка стратегического плана (стратегические цели, план мероприятий)
Реализация стратегий (внесение изменений)
Мониторинг реализации стратегии
Рисунок 1 - Механизм разработки и реализации стратегии
2. Обоснована необходимость использования для предприятий отрасли методики бенчмаркинга, как наиболее эффективного инструмента формирования конкурентных стратегий на уровне отрасли, внесены допонения в методику по использованию взвешенных и невзвешенных показателей оценки конкурентной силы.
Диагностика внешней среды дожна основываться на использовании различных методов, с помощью которых оценивается влияние факторов внешнего окружения на деятельность предприятий отрасли. Диагностика внешней среды предприятий отрасли показала, что на результаты их ' деятельности негативно сказываются: нестабильность сырьевых рынков; рост цен на энергоресурсы, бензин, воду и т. д.; усиление ценовой конкуренции; упразднение местного филиала Росхлебинспекции; изношенность *
оборудования; ввоз более дешевой и качественной продукции из других регионов; жесткая привязка пищевой продукции к единой системе ГОСТов и ТУ; снижение объема инвестиций в данную отрасль; проблемы продвижения продукции; низкий уровень информационной базы, систем коммуникации и т.д.
Однако, имеющиеся позитивные изменения в отрасли, такие как: внедрение новых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции, внедрение в управленческий процесс системы менеджмента качества, достаточно быстрая реакция многих производителей на запросы потребителей, горизонтальная диверсификация бизнеса, налаживание партнерских связей между поставщиками и производителями, объединение предприятий, социальная значимость и инвестиционная привлекательность отрасли способствуют тому, что предприятия хлебопекарной отрасли региона обеспечивают в основном потребности населения в хлебобулочной продукции.
Производство хлеба и хлебобулочных изделий незначительно снизилось в 2004г. по сравнению с 2000г. и производится продукции меньше, чем требуется согласно медицинским нормам. Так, в 2004 г. предприятиями региона произведено 112 тыс. тонн хлебопродуктов, а необходимо для обеспечения населения региона, как показали расчеты, 151 тыс.тонн.
В настоящее время, при незначительном снижении уровня потребления хлеба, значительно увеличися спрос на продукцию более мекой фасовки, на продукцию с длительным сроком хранения (хлебцы, вафельный хлеб), хлебобулочные изделия с различными добавками, витаминами, злаками, на так называемые функциональные продукты.
С целью исследования уровня конкурентоспособности предприятий отрасли, положения предприятий на рынке продовольствия, выявления барьеров входа на рынок и взаимодействия с поставщиками нами проведен конкурентный анализ, который показал, что положительной тенденцией развития предприятий хлебопекарной отрасли является нацеленность руководителей и сотрудников на дальнейшее развитие предприятий,
направленное на увеличение выпуска хлебобулочной продукции и формирование интеграционных отношений (рисунки 2,3,4).
Негативными факторами, выявленными в ходе данного исследования, влияющими на развитие предприятий, являются: недобросовестная конкуренция, импорт продовольственной продукции, ввоз и вывоз продуктов питания из региона, отсутствие механизмов государственного регулирования и т.д.
с" 9% " Умеренная
щщ9Рзз%
0 Острая
Дифференциация
продукции Интегрирование с
поставщиками Объединение предприятий
Рисунок 2 - Распределение респондентов по оценке степени конкуренции в отрасли
Рисунок 3 - Распределение респондентов по ответу на вопрос о предполагаемых направлениях проведения изменений деятельности предприятий
Респонденты
30% !0%
Мероприятия
3 Улучшение качества своей продукции
Расширение номенклатуры выпускаемых изделии
3 Завоевание новых рынков
3 Поиск новых форм и каналов сбыта
1 Активная работа по сокращению издержек
1 Формирование позитивного имиджа своего продукта и предприятия в целом
Рисунок 4 - Распределение респондентов по ответу на вопрос о предполагаемых мероприятиях, способствующих повышению конкурентоспособности
Проведенное исследование ключевых факторов успеха (КФУ) показало, что при принятии стратегических решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также определять наиболее весомые критерии оценки влияния признаков (рисунок 5).
Каждой характеристике качества работы предприятий присваивалась бальная оценка от 1 до 13 (1-очень важно, 13 - абсолютно неважно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, на наш взгляд, были получены наиболее точные показатели.
9 13
-0,4 - "7
-0,6----*-----Ч Ч
-0,1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 1,1
оценка факторов в балах
Рисунок 5 - Распределение оценок экспертов относительно КФУ
В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень которого составил 1 бал), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтений - 1,55 бала), на третьем - свежесть (средний уровень предпочтений - 1,65 бала). Менее значимы - внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 бала). Используя методику корреляционного анализа, нами выявлено, что наиболее существенная зависимость наблюдается между оценкой качества продукции и такими его составляющими, как: свежестью (гх> =0,71), внешним видом (гх> =0,72), вкусом и запахом (гх> =0,70), где гх> - коэффициенты парной корреляции признаков. В ходе проведения анализа была выявлена достаточно сильная коррелированность мнений экспертов по оценке оперативности доставки и культуры обслуживания (гх> = 0,71). На наш взгляд, это объясняется тем, что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и покупатели данные составляющие считают приоритетными и даже, в кризисные времена при падении покупательской способности населения, спрос на хлеб и хлебобулочную продукцию не только не снижается, а неуклонно возрастает.
В связи с тем, что число параметров (оценок качества работы предприятия) достаточно велико и взаимосвязи между ними могут быть чрезвычайно сложными возникает необходимость проведения факторного анализа. Одна ко, изучая объекты исследования, мы выдвинули гипотезу о том, что существует небольшое число общих факторов, которые наиболее существенно влияют на измеряемые параметры.
Таким образом, на последнем шаге факторного анализа нами получены следующие кластеры оценок качества работы предприятия: первый кластер: свежесть (10), упаковка (13), качество (5), внешний вид (11), срок реализации
а о,8 -
* 0,6 -0,4 -0,2 -0 -
3 1 8
(4), ассортимент (9), вкус и запах (12); второй кластер: цена продукции (3), оперативность (1), культура обслуживания (2), надежность и стабильность поставщика (6), удобство способа оплаты продукции (8), давние связи с поставщиками (7).
Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что вся совокупность оценок характеризует только два фактора: ].потребительские качественные характеристики продукции (первый кластер); 2 характеристики работы предприятия (второй кластер).
Следовательно, при формировании маркетинговой стратегии развития любого предприятия данной отрасли, следует учитывать эти характеристики, так как именно они формируют позитивное отношение потребителя к продукции и к предприятию в целом.
Выявленные характеристики не поностью отражают конкурентные преимущества предприятий, поэтому целесообразно использовать комплексный подход к оценке конкурентной силы предприятий отрасли.
Исследование показало, что внедрение технологий бенчмаркинга является наиболее эффективным инструментом формирования конкурентных стратегий на уровне отрасли, и он может стать постоянным методом повышения эффективности функционирования предприятий. Для оценки качественного показателя - конкурентная сила внутри отрасли - необходима количественная оценка факторов конкурентной силы предприятий -конкурентов. В этой связи нами предлагается допонить существующую методику бенчмаркинга оценкой взвешенных и невзвешенных показателей (таблица 1), отражающих наиболее поно конкурентоспособность предприятия. В системе взвешенных оценок каждый показатель имеет определенный вес в зависимости от того, насколько важным он является для формирования конкурентных преимуществ. Сумма весов равняется 1, а сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы предприятия дает ее общую оценку и позволяет сделать вывод о конкурентной позиции предприятий, что не противоречит методике бенчмаркинга и помогает определить лидера в отрасли. Так, лидирующие позиции занимает ЗАО Атрус (92/0,89) по отношению к крупным производителям - ГУЛ Ярославский хлебозавод №4 (79/0,8), ОАО Любимхлеб (77/0,81), ОАО Угличхлеб (78/0,8), ОАО Даниловский хлебозавод (78/0,82), ОАО Переславский хлебозавод (78/0,79). Данная методика не требует существенных затрат, что в современных условиях функционирования предприятий хлебопекарной отрасли региона, среди которых больше 50% убыточные, является актуальной и востребованной.
С целью исследования конкуренции в отрасли в диссертационной работе использовася инструмент сравнения конкурентной позиции предприятий посредством построения карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку каждого предприятия в отдельности по следующим параметрам: соотношение цена/качество продукции и ассортимент продукции (рисунок 6).
Таблица 1- Оценка конкурентной силы предприятий - производителей, работающих на рынке хлебобулочной продукции (невзвешенная/взвешенная)
Ключевые факторы успеха (вес данного фактора) ЗАО Атрус ОАО Ярославский хлебозавод №2 ГУЛ Ярославский хлебозавод №4 ОАО Ярославский хлебозавод №3 ОАО Русьхлеб ОАО Переславский хлебозавод ОАО Угличхлеб ОАО Ярославский хлебозавод №1 лQ3irX*OHH914(J OVO ОАО Тутаевхлеб ОАО Ярославхлеб ОАО Любимхлеб ГУП Гаврилов-Ямский хлебозавод i ОАО Даниловский I хлебозавод ЗАО Добрый хлеб
Производственные возможности (0,20) 9/0,2 8/0,15 8/0,18 7/0,16 9/0,2 8/0,14 8/0, 15 7 /0,16 7/0,16 8/0,15 8/0,15 8/0,14 7/0,15 8/0,17 6/0.16
Использование производственных мощностей (0,10) 8/0,07 7/0,06 6/0,07 6/0,05 8/0,08 7/0,09 7 / 0,08 7/0,07 6/0.08 6 / 0,08 6/ 0,07 7/0,09 7/0,06 8/0,08 6/0,06
Технологические навыки (0,05) 9 / 0,05 7 / 0,05 9 / 0,05 7/0,04 8/0,04 9/0,05 8/0,05 7/0,05 7/0,04 7/0.04 7/0,04 9/0,05 8/0,04 8/0,05 7/0,04
Качество продукции (0,10) 10/0,09 7/0,06 8/0,09 7 / 0,06 7/0,05 8 / 0,07 8/0,08 7 / 0,07 7 / 0,07 8/0,09 7/0,07 9/0,09 7/0,08 9/0,09 8/0,08
Дифференциация продукции (0,05) 10/0,05 8/0,02 8/0,02 8/0.02 7 / 0,05 8/0,04 8/0,04 6/0,02 7 / 0,03 7/0.04 5/0,03 8/0,04 6/0,03 8/0,04 7/0,03
Финансовое положение (0.20) 10/0.17 8/0,12 9/0,16 5/0,13 6/0,15 8/0,16 8/0,15 6/0,14 6/0,14 6/0,13 5/0,13 6/0,16 5/0,12 7/0,17 6/0,16
Обслуживание клиентов (0,10) 9/0,09 8/0,08 9 /0,09 8/0,08 8/0,08 8/0,09 8/0,09 8/0,08 8/0,08 8/0,08 8/0,07 8/0,09 8/0,08 8/0,08 8/0,08
Маркетинг/реклама (0,10) 9/0,08 6/0,05 6/0,06 6/0,06 6/0,08 6/0,08 6/0,08 6 /0,06 5/0,08 6/0,07 5/0,05 7/0,07 6/0,05 6/0,06 6/0,07
Имидж (0,05) 9/0,04 7/0,03 8/0,04 7/0,04 8/0,04 9/0.04 9/0,04 7/0,04 7/0.04 7/0,04 7/0,03 8/0,04 6/0,04 8/0,04 7/0.04
Возможность разработки новых товаров (0,05) 8 / 0,05 5/0,03 8/0.04 5/0,03 6/0,04 7/0.03 8/0,04 6/0,03 6/0.03 7/0,03 5/0.04 7/0,04 5/0,03 8/0,04 5/0.04
Невэвешенняя/ взвешенней обшяя оценка 92/0,89 71 /0,65 79 /0,8 66/0,67 73/0,81 78,79 78/0,8 54/0,72 58/0,74 70/0,75 63/0,68 77/0,81 65/0,68 78/0,82 66/0,76
Цена/качество
Ассортимент продукции Рисунок б - Позиционная карта конкурентов отрасли
В ходе анализа выявлены три группы предприятий по ассортиментным характеристикам: I. Специализированный ассортимент (хлебобулочная продукция и макаронные изделия) - ОАО ЗлатоустьеХлеб, ОАО Угличхлеб, ОАО Даниловский хлебозавод, ОАО Переславский хлебозавод и др. II. Ограниченный ассортимент (только хлебобулочная продукция) - Ярославские хлебозаводы №1, №2, №3, №4 и др. III. полный ассортимент (хлебобулочные изделия, макаронные, кондитерские изделия, молочная продукция) - ЗАО Атрус, ОАО Русьхлеб и др.
Учитывая параметры цены и качества продукции, и, используя результаты взвешенной оценки конкурентной силы, предприятия объединены в стратегические группы: I. Крупные диверсифицированные компании - ЗАО Атрус, ОАО Русьхлеб, ОАО Златоустьехлеб и др.; 2. Государственные унитарные предприятия - ГУП Ярославский хлебозавод №4, ГУП Гаврилов - Ямский хлебозавод; 3.Градообразующие предприятия в муниципальных районах - ОАО Угличхлеб, ОАО Рыбинскхлеб, ОАО Даниловхлеб, ОАО Любимхлеб и др. 4. Хлебозаводы г. Ярославля - ОАО Ярославский хлебозавод №1, ОАО Ярославский хлебозавод №2 и др. 5. Мини-пекарни (ЧП Грицук, ЧП Коновалов, мини-пекарня лMETRO и др.). б.Сети магазинов розничной торговли (Север, Магнит, Ярославские магазины, Пятерочка и т.д.).
Таким образом, изучение конкурентов занимает особое и наиболее важное место в стратегическом управлении и планировании и направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов с целью построения стратегии в конкурентной борьбе, что соответствует методике бенчмаркинга и одному из этапов механизма разработки и реализации стратегии развития.
3. Предложена технология управленческого обследования внутренней среды по основным подсистемам менеджмента: финансы, производство, маркетинг, управление персоналом и обоснованы качественные показатели оценки стратегической позиции предприятий хлебопекарной отрасли на основе системного и комплексного подходов.
Показатели оценки финансовой и хозяйственной деятельности 39 предприятий хлебопекарной отрасли, приведенные в таблице 1, свидетельствуют о снижении экономической эффективности деятельности предприятий, о высокой степени износа оборудования, о низком уровне использования производственных мощностей. Таблица 2 - Показатели оценки финансовой и хозяйственной
деятельности предприятий
Показатели 2000г | 2001 г | 2002г 2003 г 2004г 2004 г В
! Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости'
коэффициент текущей ликвидности 1,4 1,7 2,2 1 2,5 | 2.3 +0,9
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 1,2 1,9 1,5 1,4 1,7 +0.5
коэффициент автономии 0,7 0,5 0,7 0,6 0,4 -0,3
2 Наличие основных промышленно-производственных фондов, мн руб 451.6 579,9 590,3 617,7 654.6 145 1
- фондоемкость, руб 0,39 0.41 0,46 0.41 0,42 | 107,7
- фондоотдача, руб 1,6 1,8 22 2,4 2 2 1 137.5
3 Коэффициенты, характеризующие техническое состояние основных средств %
- обновления | 28,6 19.0 15,8 | 5,2 6,1 | -22.5
-ликвидации , 1,2 0,8 0,6 | 0,4 0,6 [ -о 6
- износа 35,2 36.8 35.5 I 43,2 48.0 4 4 8
4 Уровень испотьзования производственной мощности, % 36,4 35,2 34.0 36.5 35 4 97 3
5 Сальдированный финансовый результат, мн руб 78720 5603$ 35403 2385 6432 82
6 Уровень рентабельности продаж, % 12,4 10,6 86 5.0 24 -100
Анализ отрасли показал, что из 39 предприятий, только 16 специализируются на производстве хлебобулочных изделий аналогичных групп, которые выпускают более 50 видов хлеба, 60 видов кондитерских изделий и более 10 видов макаронных изделий.
Для проведения рейтинговой оценки деятельности предприятий отрасли нами использовася комплексный подход. С этой целью выбраны следующие показатели: для оценки платежеспособности и финансовой устойчивости - коэффициент текущей ликвидности, степень платежеспособности, коэффициент финансовой независимости, доля собственного капитала в оборотных активах; для оценки деловой активности - коэффициент оборачиваемости капитала; рентабельность активов и продаж, фондоотдача (таблица 3). Результаты рейтинга показали, что наиболее успешными предприятиями являются ЗАО Атрус, ОАО Угличхлеб, ОАО Любимхлеб.
Уровень рентабельности продаж на предприятиях, выпускающих один и тот же ассортимент хлебобулочной продукции, колеблется, например, от 0,3% до 18% в 2000г. и от 0% до 11% в 2004г. (таблица 4).
Таблица 3 - Результаты сравнительной рейтинговой оценки деятельности предприятий хлебопекарной отрасли
Предприятие Коэффициент текущей ликвидности Степени ппчеже способ ОСТИ обшая Коэффициент оборачиваемости капитала Уровень рентабельности активов, % Уровень рентабельности продаж, % Коэффициент финансовой независимости Доля собственного капитала в оборотных активах,% Фондоотдача, руб Сумма Место в рейтинге
1. ОАО Любимхлеб 0,902 0,731 0,533 0,155 0,634 0,303 0,235 1 4,493 4
2. ОАО Ярославский хлебозавод №2 0,203 0,002 0,065 0 0 0 0,036 0 0,306 14
3. ОАО Русьхлеб 0,423 0,066 0,042 0 0,067 0,048 0,002 0,181 0,829 10
4 ЗАО Атрус 0,902 1 0,327 0,506 1 0,444 1 0,682 5,861 !
5. ОАО Переславский хлебозавод 0,810 0,084 0,031 0 0,008 0,109 0,004 0,006 1,052 9
6. ГУП Гаврилов-Ямский хлебозавод 0,360 0,007 0,016 0 0 0,194 0 0,009 0,586 13
7. ОАО Любимхлеб 1 0,001 0,194 1 0,774 1 0,953 0,003 4,925 3
8 ОАО Ярославский хлебозавод №1 0,123 0,343 0,937 0 0,130 0 0 0 1,533 6
9. ОАО Ярославхлеб 0,090 0,107 0 0 0 0 0 0 0,197 16
10 ЗАО Добрый хлеб 0,490 0,033 0 0 0,082 0 0 0 0,605 12
11. ОАО Даниловский хлебозавод 0,902 0 0 0,493 0,534 0,436 0 0 2,365 5
12 ОАО Тутаевхлеб 0,203 0,865 0 0 0 0 0 0,045 1,113 8
13. ОАО Рыбинскхлеб 0,123 0,064 0 0 0,045 0,048 0 0 0,280 15
14 ООО Златоустьехлеб 0,563 0,040 0 0 0.088 0,012 0 0 0,703 11
15 ОАО Ярославский хлидлебозавод №3 0,360 0,007 0 0 0.865 0 0 0,009 1.241 7
16 ОАО Угличхлеб 0,810 0.758 1 0,195 0.945 0,593 0,498 0,640 5,439 2
Таблица 4 - Группировка предприятии хлебопекарной отрасли по уровню рентабельности продаж, 2004 г.___
Показатели Группы предприятий по уровню рентабельности продаж В среднем по совокупности Нормативное значение
до 10% от 10,1 до 20,0%
Количество предприятий в гр\ппе.ед 14 2 16
Уровень рентабельности продаж, % 3,2 10,7 4,1
Уровень рентабельности активов,% 0,3 3,1 1,7
Затраты на 1 рубль продукции, коп 97,8 89,4 93,6
Фондоемкость, руб 0,56 0,28 0,42
Фондоотдача, руб. 0,8 1,8 1,3
Коэффициент автономии 0,2 0,6 0,4 >0,5
Коэффициент отношения заемных и собственных средств 1,4 0,9 1,2 Оптимальное значение 1
Коэффициент текущей ликвидности 1,2 1,8 1,5 >2
Следовательно, причинами таких различий являются факторы внутренней среды предприятий отрасли, а в условиях, когда около 80% предприятий отрасли являются частными и информация о внутренней среде является коммерческой тайной и не представляется в статистические органы, нами для оценки внутреннего состояния предприятий разработана технология проведения управленческого обследования по составляющим: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом, которая позволяет получить допонительную информацию о внутренних подсистемах управления предприятиями хлебопекарной отрасли, и использовалась в качестве допонительного инструмента с целью позиционирования, оценки и выявления сильных и слабых сторон в деятельности предприятий отрасли (рисунки 8,9,10).
60% 50% 40% 30% 20% т о
О Существует службе
I 3нами* сгментв рынка
сэ Контроль за новой
продукци*й О Использование торговой
Влияние изменения цен не объем продам
О Расширение географии
Сообщения о
Рисунок 8 - Результаты опроса по организации маркетинга на предприятиях
00% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
Знания о структуре себестоимости
Внедрение
упряжсмчссюго учел
О Рост дебиторском лаол жен ноет
Рост кредиторской
ышожеи мостк Щ Реп л яри ость провеаенк*
Р Испольюмние и средств
Рисунок 9 - Результаты опроса по управлению финансами на предприятиях отрасли
80% 100%
С>!с\ гстяпе четкой системы контроля сырья
Большая лотя затрат а стоимос-ги продукции
О наличие постоянных поставщиков сырья материалов борчловання
Возможность внедрения технических инноваций
О Высокая квалификация технического персонала
Ручной труд на производстве
Использование производственных мощностей (более 50%)
Использование производственных мощностей (менее 50%)
Соответствие ГОСТам и ТУ
Внедрение новых технологий
Рисунок 10 - Результаты анализа производственных проблем
В ходе диагностики внутренней среды предприятий хлебопекарной отрасли определены сильные стороны: предприятия являются производителями; имеют значительную долю на рынке; постоянное, а в ряде случаев и растущее количество потребителей; улучшение отношения потребителей к продукции отрасли; достаточная степень дифференцированности продуктов; многие предприятия обладают технологическими и инновационными преимуществами; существует возможность привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов; предприятия отрасли готовы извлечь выгоду из любых ситуаций; предприятия отрасли учитывают тенденции на рынке; обладают квалифицированными кадрами; используют удачное положение на рынке (особенно предприятия, являющиеся основными производителями на местном уровне); высокое качество продукции. Выявлены слабые стороны предприятий отрасли: отсутствие стратегических целей и планов; производство традиционной хлебобулочной продукции преобладает над другими товарными группами продукции, что не учитывает возрастающие запросы покупателей в функциональных продуктах, обогащенных минералами, витаминами, различными вкусовыми добавками; низкая финансовая устойчивость и платежеспособность большинства предприятий; низкая производительность труда; высокие издержки; многие предприятия не знают свои сегменты рынка; непоное использование производственных мощностей.
Отмеченные показатели не имеют количественной оценки, поэтому чаще используется бальный метод в обосновании выбора стратегии, с помощью которого можно не только определить область укрепления или ослабления конкурентной позиции, но и сделать выводы о том, существует ли возможность усиления рыночной позиции предприятия и повышения эффективности его деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии. С помощью методики БРАСЕ-анализа проведено позиционирование предприятий хлебопекарной отрасли региона, выделены три стратегические группы (рисунок 11) и выбраны приоритетные стратегические направления развития предприятий, входящих в каждую группу.
-1 , 16.2*
лVjll Х 12
^ AMC СУБ)
№ п/п Предприятие Координаты
1 2 ЗАО Атрус (3,0, 2,1)
ОАО Хлебозавод № 2 (-0,4; -0,4)
3 ГУП Хлебозавод № 4 (1,9; 1,9)
4 ОАО Хлебозавод №3 (0,1;-0,6)
5 ОАО Русьхлеб (1.7; 1,1)
6 ОАО Переславский хлебозавод (1,9; 1,6)
7 ОАО Угличхлеб (2,0; 1,8)
8 ОАО Хлебозавод № 1 (1Д; -0,2)
9 ОАО Любимхлеб (2,1; 1,7)
10 ГУП Гаврилов-Ямский хлебозавод (0,6;-0,1)
11 ОАО Даниловский хлебозавод (2,1; 1,5)
12 ОАО Рыбинскхлеб (1,3; 0,8)
13 ОАО Тутаевхлеб (0,7;-0,1)
14 ЗАО Добрый хлеб (0,8; -0,2)
15 ООО Златоустьехлеб (-0,3; -0,6)
16 ОАО Ярославхлеб (-0,9; -0,6)
ФС - финансовое состояние, ПО - привлекательность отрасли; КС - конкурентный статус; AMC - адекватность мкросреде, (УЬ) - условия бизнеса
Рисунок 11 - Карта стратегических позиций предприятий отрасли
Таким образом, комплексный подход к анализу внешней и внутренней среды позволил получить более поную и необходимую информацию для принятия управленческого решения по формированию стратегии развития предприятий.
4. Сформированы стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли и разработаны мероприятия, позволяющие реализовать предложенные для каждой стратегической группы стратегии развития.
Для первой группы предприятий (ОАО Ярославский хлебозавод №2, Ярославский хлебозавод №3, ОАО Ярославхлеб), которая занимает оборонительную позицию целесообразны два сценария развития: реорганизация, но данное решение принимается только высшим руководством предприятия и формирование финансовой стратегии, т.к. финансовое состояние предприятий данной группы неустойчиво и для дальнейшего развития предприятий необходимы финансовые ресурсы.
В диссертационной работе разработана финансовая стратегия (на примере ОАО Ярославхлеб), определены стратегические цели и план мероприятий, направленный на эффективное использование имущества и на повышение финансовой устойчивости предприятий данной стратегической группы.
Анализ финансового состояния предприятия показал, что значение коэффициента восстановления платежеспособности, равное 0,85, указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановления нормальной платежеспособности (рисунок 12).
Коэффициент текущэй таидности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
КоэОДидент
платёжеспособности
Рисунок 12 - Оценка фактической и проектной структуры баланса ОАО
Ярославхлеб
На рисунке 13 представлены расчеты, характеризующие фактическую и проектную финансовую устойчивость предприятия ОАО Ярославхлеб. Фактическое значение коэффициента автономии, равное 0,47, характеризует долю собственного капитала в общем капитале предприятия как близкую к границе нормативного значения (>0,5).
2 5_________________Ч Коэффициент автономии
1,5 1 1 собственных средств
-1 -1,5 -2 -2,5
Коэффициент отношения заемных и
- Коэффициет покрытия инвестиций
0,5 ' --ЧЧ' Ч*ЧКоэффициент маневренности собственного
д I 5 * /г -* -* капитала (положительное)
0 5 '2000 г 200};р/2Сга2г 2003 г 2004 г 2007 г Ч коэффициент мобильности оборотл
средств
ЧХЧ Коэффициент обеспеченности _ __ _ > материальных запасов
' Ч1Ч Коэффициент обеспеченности текущих ~ * активов
_ ----- -------! -Коэффициент краткосрочной
задоженности
Рисунок 13 - Фактическая и проектная финансовая устойчивость ОАО Ярославхлеб
Значение коэффициента покрытия инвестиций, т.е. доли собственного капитала и догосрочных обязательств в общей сумме капитала предприятия составило 0,48, что значительно ниже допустимой величины. Коэффициент маневренности собственного капитала равен 0,15, тогда как оптимальный диапазон значений коэффициента находится в пределах 0,5 -0,6 И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения исследуемого предприятия.
Так как при разработке стратегии нами использовались только данные баланса и форм отчетности №1 и №2, что, на наш взгляд, недостаточно для разработки финансовой стратегии, наряду с этим необходимы данные управленческого учета, то можно говорить о том, что одним из стратегических приоритетов в развитии предприятия может быть нацеленность на достижение нормативных значений по всем финансовым показателям.
В соответствии с предложенным механизмом разработки и реализации стратегии развития проведено позиционирование предприятия в матрице финансовых стратегий на основании финансового анализа, который свидетельствует о том, что на текущий момент показатели, характеризующие результаты финансовой деятельности и результаты хозяйственной деятельности меньше 0. Это позволяет определить положение предприятия в матрице финансовой стратегии как материнское общество - квадрат №6 на матрице финансовых стратегий. Стратегическим ориентиром является переход в квадрат №4, характеризующий финансовое состояние предприятий как более устойчивое и имеющее потенциал для развития. На основе финансового анализа и оценки финансового состояния сделан вывод об источниках финансирования и обеспеченности деятельности предприятий необходимыми финансовыми ресурсами. Для развития предприятий необходимо соблюдение оптимального соотношения- 60:40 между притоком и оттоком денежных средств.
В качестве стратегического решения даны предложения по формированию политики кредитования на основе краткосрочного кредита под материальное обеспечение. Предприятия данной стратегической группы, как правило, не рискуют брать кредиты. Используя методику Сбербанка России, нами подтверждена кредитоспособность ОАО Ярославхлеб, как заемщика (таблица 5).
Таблица 5 - Оценка кредитоспособности заемщика ОАО Ярославхлеб
Показатель Фактическое значение Категория Вес показателя Расчет суммы балов Категории показателя
1 2 3
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,5 1 0,11 0,11 0,2 и выше 0,15-0,2 Менее 0,15
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности 0,8 2 0,05 0,1 0,8 и выше 0,5-0,8 Менее 0.5
Коэффициент текущей ликвидности 1,14 1 г 0,42 0,84 2,0 и выше 1.0-2,0 Менее 1.0
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (кроме торговли) 0,89 2 0,21 0,42 1,0 и выше 0,7-1,0 Менее 0,7
Рентабельность основной деятельности 0,15 2 0,21 | 0,42 0,15 и выше Менее 0,15 Нерентабельно
Итого X X I 1,89 До 1,05-отказ в кредите 1,05-2,4 - низкий риск Свыше 2.4 отсутствие риска
Приведенные расчеты показали, что предприятие имеет сумму балов 1,89, что соответствует по данной методике низкому риску для кредитора.
Для реализации финансовой стратегии предприятия нами предлагается сформировать на предприятиях данной группы информационно -аналитическую службу, целью которой является постоянный мониторинг объемов реализации продукции, наличия запасов для осуществления производственной деятельности (рисунок 14), способствующую повышению эффективности управления всеми ресурсами предприятия и достижению максимального уровня координации и коммуникации между отделами внутри предприятия, а также с поставщиками и заказчиками.
Приказы и распоряжения ^ Информация о выпонении приказов и распоряжений (отчеты)
1 Информация о реализации продукции и поставках запасов
2 Информация о необходимых объемах поставок и реализации
Рисунок 14 - Рекомендуемая схема информационных потоков на предприятиях первой стратегической группы
Таким образом, проведенные исследования показали, что предприятия первой стратегической группы являются предприятиями, зависящими от внешних источников финансирования, так как испьпывают недостаток оборотных средств, поэтому политика в области финансового планирования дожна вестись с учетом этого фактора.
На основании исследований и позиционирования, сделан вывод о том, что вторая группа предприятий отрасли (ЗАО Атрус, ГУП Ярославский хлебозавод №4, ОАО Угличхлеб, ОАО Переславский хлебозавод, ОАО Русьхлеб, ОАО Любимхлеб, ОАО Даниловский хлебозавод)), ОАО Рыбинскхлеб) занимает устойчивую позицию на рынке и находится в квадрате агрессивных стратегий.
Для данной группы рекомендованы следующие стратегические инициативы - развитие продукта на основе КФУ, развитие и захват рынка С этой целью сформированы стратегии развития и определены условия и действия по их реализации. Проведен сравнительный анализ ключевых факторов успеха для данной группы, сформулированы стратегические цели, и установлена причинно-следственная цепочка стратегических целей (рисунок 15).
Рисунок 15 - Причинно-следственная цепочка стратегических целей для второй стратегической группы
На основе стратегических целей разработан план тактических мероприятий по реализации стратегий, а также даны рекомендации по формированию позитивного имиджа предприятий.
Для третьей группы (ОАО Ярославский хлебозавод №1, ГУП Гаврилов-Ямский хлебозавод, ОАО Тутаевхлеб, ЗАО Добрый хлеб, ООО Златоустьехлеб), занимающей конкурентную позицию, рекомендована стратегия вертикальной интеграции, в частности - создание совместного предприятия. Нами разработан проект бизнес-плана создания ООО ТД Хлебный Дом. Рассчитанные интегральные показатели оценки проекта (таблица 6) позволяют сделать вывод о его окупаемости и реалистичности.
Таблица 6 - Экономическая оценка проекта ТД Хлебный Дом
Показатели Значение показа1еля
Ставка дисконтирования. % 0
Период окупаемости, мес 2
Дисконтированный период окупаемости, мес. 2
Средняя норма рентабельности, % 12
Чистый приведенный доход (NRV), руб 761680
Индекс прибыльности, % 8,51
Внутренняя норма рентабельности (IRR), % 23.0
Модифицированная внутренняя норма рентабельности, % 21.5
Длительность, годы 0,53
Таким образом, предложенный механизм разработки и реализации стратегии, разработанные стратегии развития и направления их реализации для каждой стратегической группы предприятий хлебопекарной отрасли будут способствовать повышению эффективности производства на предприятиях данной отрасли, повышению уровня развития экономики региона, обеспеченности населения хлебом и хлебобулочной продукцией.
По теме диссертации опубликованы следующие работы:
1. Мельниченко, Н.Ф. Роль информации в принятии управленческого решения/Н.Ф. Мельниченко// Материалы Международной научной конференции Информация. Коммуникация. Общество,- СПб.: ЛЭТИ, 2003.-С. 21-25 (0,3 п.л.)
2. Мельниченко, Н.Ф. Стратегический подход к управлению коммерческой организацией/Н.Ф.Мельниченко// Маркетинг в управлении продажами. Сборник научных статей Региональной научно-практической конференции,-Ярославль: Ремдер, 2004,- С.34-39 (0,3 п.л.)
3. Мельниченко, Н.Ф. Тестирование как метод диагностики маркетинговой среды предприятий хлебобулочной отрасли региона/Н.Ф.Мельниченко// Маркетинг в системе оптимального управления организацией: Сборник научных статей Региональной научной конференции.- Ярославль: Ре.мдер, 2005.-С. 149-157(1,1 п.л.)
4. Мельниченко, Н.Ф. Стратегия выживания маркетинговых компаний в новых экономических условиях/ М.А.Петров, Н.Ф.Мельниченко// Маркетинг в системе оптимального управления организацией: Сборник научных статей Региональной научной конференции. - Ярославль: Ремдер, 2005.- С.205-212 (0,4 пл.)
5. Мельниченко. Н.Ф. Комплексный подход к стратегическому планированию на предприятиях АПК/Н.Ф.Мельниченко//Модернизация аграрного образования. Сборник научных трудов Всероссийской научно-методической конференции.-Ярославль: ЯГСХА, 2005. -С.47-50 (0,25п.л.)
6. Мельниченко, Н.Ф. Позиционирование и обоснование выбора стратеги развития предприятий хлебопекарной отрасли региона/Н.Ф.Мельниченко, Л.В. Воронова// Актуальные проблемы повышения эффективности реформирования АПК. Сборник статей Международной научно-практической конференции,- Ярославль: ФГОУ ВПО ЯГСХА, 2006 (в печати) - 0,3 п.л.
7.Мельниченко Н.Ф. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/Н.Ф.Мельниченко, ЯФМЭСИ.- Ярославль: Ремдер, 2005.-156с.
Подписано в печать 05.05.2006. Формат 60x90 1/16.
Бумага белая. Условных печ. листов 1,5. Тираж 100 экз. Заказ № 27. Типография ФГОУ ВПО Ярославская государственная сельскохозяйственная академия. 150042, г. Ярославль, Тутаевское шоссе, 58.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мельниченко, Надежда Федоровна
Введение
Глава 1 Теоретико-методологические основы формирования механизма разработки и реализации стратегии
1.1 Основные положения теории стратегического управления
1.2 Процесс и основные этапы стратегического планирования
1.3 Классификация стратегий и принципы их выбора
1.4 Методы и технологии стратегического планирования
Глава 2 Стратегический анализ потенциала предприятий хлебопекарной отрасли
2.1 Роль и место хлебопекарной отрасли в социально-экономическом развитии региона
2.2 Анализ внешней среды предприятий хлебопекарной отрасли региона
2.3 Анализ внутренней среды предприятий хлебопекарной отрасли региона
Глава 3 Разработка и реализация стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли и обоснование их выбора
3.1 Определение стратегической позиции предприятий хлебопекарной отрасли региона
3.2 Формирование финансовой стратегии развития предприятий
3.3 Проектирование стратегии развития продукта и захвата рынка
3.4 Проектирование стратегии вертикальной интеграции Выводы и предложения
Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли региона"
Актуальность темы. Стратегическое управление представляет собой наиболее сложное и интенсивно развивающееся направление современного менеджмента, которому посвящены многочисленные исследования российских и зарубежных ученых. Однако большинство отечественных работ носит, в основном, теоретический характер и отражает зарубежный опыт стратегического управления. Исследования зарубежных ученых содержат рекомендации, неадаптированные к специфике российской экономики.
В работах российских ученых недостаточно, на наш взгляд, исследованы проблемы стратегического управления на предприятиях хлебопекарной отрасли.
В течение последних пяти лет произошло сокращение числа предприятий хлебопекарной отрасли в регионе. Большинство крупных предприятий выживают только за счет ежедневной потребности населения в хлебе и хлебобулочной продукции, а также за счет возможности крупных производителей реализовать стратегию диверсификации. В то время как на средних и малых предприятиях отрасли существуют определенные ограничения для развития из-за отсутствия финансовых ресурсов, возможности использования современных технологий производства, помещений и т.д. Основные проблемы предприятий среднего и малого бизнеса заключаются в сложности механизмов кредитования, получения инвестиций на развитие, в отсутствии стратегии и тактики продвижения продукции на рынок, специальных служб и отделов, занимающихся стратегическим развитием предприятия, а также механизмов разработки и реализации стратегий развития.
Цель стратегического управления на предприятиях хлебопекарной отрасли - это, в первую очередь, формирование стратегического мышления руководителей всех уровней управления, создание потенциала для рентабельного, устойчивого и конкурентоспособного функционирования предприятий региона в перспективе.
В условиях жесткой конкуренции, непредсказуемости и изменчивости внешней среды, повышенной требовательности со стороны покупателей стратегическое управление может стать действенным инструментом, способствующим развитию предприятий хлебопекарной отрасли региона. Для того, чтобы руководству предприятий разработать стратегию их развития и реализации, необходимо знать механизм, учитывающий методики и технологии стратегического планирования, а также включающий анализ возможностей и необходимых для реализации стратегии ресурсов предприятия.
В этой связи тема диссертационного исследования актуальна.
Степень разработанности проблемы. Фундаментальные разработки теоретических и практических аспектов стратегического менеджмента представлены в трудах зарубежных ученых (И. Ансофф, А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури). В работах известного ученого Ж.-Ж.Ламбена достаточно поно освещены вопросы конкурентоспособности предприятий, стратегического маркетинга и его роли в стратегическом управлении компаниями.
Различные аспекты стратегического менеджмента и стратегического планирования рассматриваются в ряде работ российских ученых: Виханского О.С., Ефремова B.C., Наумова А.И., в которых отражены теоретический взгляд на сущность, роль и перспективы развития стратегического планирования. В работах Фатхутдинова Р.А. изложены принципы и методы разработки конкурентных стратегических решений на стадии формирования инвестиционной политики предприятий. В ряде исследований освещаются проблемы стратегического планирования инвестиционной деятельности (Кныш М.И, Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П., Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. и др.). Вопросы стратегического планирования нашли отражение и в литературе по финансовому менеджменту (Балабанов И.Т., Стоянова Е.С., Масленченков Ю.С. и др.).
Основные направления стратегического управления деятельностью акционерных обществ и их объединений нашли отражение в исследованиях Круглова М.И.
Практическим вопросам организации внутрифирменного стратегического планирования посвящены работы Ильина А.И.
Вопросы стратегического планирования и управления на предприятиях АПК рассматриваются в работах Зелинского Ю.И., Платова O.K., Маковецкого В.В., Дорохиной Е.М., Крыловой М.Г., Вельского И.Ю., Тульской Н.С., и др.
Однако в литературе по проблемам стратегического управления и стратегического планирования не нашли достаточного отражения вопросы, касающиеся механизма разработки стратегии развития. Как правило, учеными определены только этапы стратегического планирования на производственных предприятиях перерабатывающей промышленности. Хлебопекарная отрасль является одной из наиболее стратегически важных отраслей, что и обусловливает актуальность и целесообразность проведения исследований в этой области.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является формирование механизма разработки и реализации стратегий развития предприятий хлебопекарной отрасли на основе ситуационного анализа. В ходе исследования необходимо было решить следующие задачи:
Х проанализировать этапы становления и развития стратегического управления в странах с развитой рыночной экономикой;
Х обобщить методы и технологии стратегического планирования;
Х определить основные элементы механизма разработки и реализации стратегий;
Х рассмотреть классификацию стратегий и обосновать их выбор с учетом ситуации в отрасли и в регионе;
Х провести оценку состояния и развития предприятий хлебопекарной отрасли региона;
Х обосновать выбор методик для диагностики внешней и внутренней среды организации и разработки стратегии развития предприятий;
Х выявить слабые и сильные стороны предприятий хлебопекарной отрасли региона, определить возможности и угрозы со стороны внешнего окружения;
Х определить ключевые факторы успеха предприятий данной отрасли;
Х обосновать качественные показатели оценки стратегической позиции предприятий на основе системного и комплексного подходов;
Х определить стратегические позиции предприятий хлебопекарной отрасли и стратегии рыночного поведения;
Х сформировать стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли различных стратегических групп.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступают предприятия хлебопекарной отрасли региона. Предметом исследования является стратегическое планирование и технологии разработки и реализации стратегий развития.
Методологическая и теоретическая основа диссертации. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются труды российских и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления и стратегического планирования.
Исследование основывается на системном подходе и ситуационном анализе внешней и внутренней среды предприятий, использовании экономико-статистических методов: корреляционного и факторного анализа, способствующих формированию ключевых факторов успеха (КФУ) и выбору стратегии функционирования предприятий на региональном рынке в условиях жесткой конкуренции, конкурентного анализа, методики бенчмаркинга, позиционирования, финансового анализа, SPACE-метода, анкетирования и др.
Информационная база работы. В качестве информационной базы послужили официальные статистические издания Российской Федерации, Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Ярославской области, балансы и Формы отчетности за 2000-2004г.г. предприятии хлебопекарной отрасли региона, материалы единовременных обследований, результаты анкетирования руководителей и сотрудников предприятий, а также результаты семинаров - тренингов, проведенных на предприятиях региона по программам, разработанным автором.
Научная новизна исследования. Наиболее значимые научные результаты состоят в следующем:
1. определены основные элементы механизма разработки и реализации стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли;
2. обоснована необходимость использования для предприятий отрасли методики бенчмаркинга, как наиболее эффективного инструмента формирования конкурентных стратегий на уровне отрасли, внесены допонения в методику по использованию взвешенных и невзвешенных показателей оценки конкурентной силы;
3. предложена технология управленческого обследования внутренней среды по основным подсистемам менеджмента: финансы, производство, маркетинг, управление персоналом и обоснованы качественные показатели оценки стратегической позиции предприятий хлебопекарной отрасли на основе системного и комплексного подходов;
4. сформированы стратегии развития предприятий хлебопекарной отрасли и разработаны мероприятия, позволяющие реализовать предложенные для каждой стратегической группы стратегии развития.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные научные результаты, сделанные выводы и рекомендации могут быть использованы в практике стратегического планирования не только на предприятиях данной отрасли, но и на предприятиях различной отраслевой принадлежности, любых масштабов и организационно-правовых форм.
Предложенная в диссертации технология оценки текущего состояния, как инструмент управленческого обследования, и допоненная методика бенчмаркинга могут быть полезны предпринимателям и менеджерам коммерческих структур, функционирующих на российском рынке. Используя данные методики, они могут самостоятельно проводить управленческое обследование, оценивать макро - и микрофакторы, рыночные и отраслевые условия, выбирать альтернативные стратегии, определять ключевые факторы успеха, как отрасли, так и отдельного предприятия, и направлять усилия персонала на достижение стратегических целей.
Ряд положений может быть использован в учебном процессе по дисциплинам Экономика предпринимательства, Стратегический менеджмент, Стратегический маркетинг.
Апробация и внедрение результатов. Основные положения работы доложены и обсуждены на Международной конференции Информация. Коммуникация. Общество (СПб, ЛЭТИ, 2003г.); Региональной научно -практической конференции Маркетинг в управлении продажами (Москва, МЭСИ, 2004г.); Региональной конференции Маркетинг в системе оптимального управления организацией (Ярославль, ЯФМЭСИ, 2005г.); Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы повышения эффективности реформирования АПК (Ярославль, ФГОУ ВПО ЯГСХА, 2006 г.). Предложенный механизм разработки и реализации стратегий развития предприятий на основе ситуационного анализа апробирован автором на трех предприятиях Ярославской области.
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано шесть статей (2,65 п.л.) и учебное пособие Стратегический менеджмент общим объемом 9,75 п.л.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мельниченко, Надежда Федоровна
Выводы и предложения
1. В условиях жесткой конкуренции, непредсказуемости и изменчивости внешней среды, повышенной требовательности со стороны покупателей стратегическое планирование является действенным инструментом, способствующим выживанию и развитию предприятий хлебопекарной отрасли.
Анализ деятельности предприятий хлебопекарной отрасли показал, что стратегическое планирование не нашло еще достаточно поного применения на предприятиях перерабатывающей промышленности региона. Одна из причин Ч отсутствие адаптированных к отечественному рынку методов, технологий и механизмов разработки и реализации стратегий развития.
Анализ существующих методов и технологий разработки и реализации стратегии развития предприятий показал, что в работах зарубежных и отечественных ученых определены только этапы стратегического управления и планирования, не определено понятие механизма разработки стратегии.
Нами под механизмом разработки стратегии развития предприятий отрасли понимается проведение стратегического анализа, включающего диагностику внешней среды, основанную на ситуационном и конкурентном анализе; диагностика внутренней среды, основанная на финансовой оценке и управленческом обследовании; позиционирование предприятий отрасли; формирование стратегических целей; выявление альтернативных решений; выбор и формирование стратегий развития предприятий отрасли.
Под механизмом реализации стратегии понимается совокупность средств, методов и ресурсов, обеспечивающих выпонение планируемых мероприятий в соответствии с поставленными целями и задачами.
2. Исследование показало, что внедрение технологий бенчмаркинга является наиболее эффективным инструментом формирования конкурентных стратегий на уровне отрасли, и он может стать постоянным методом повышения эффективности функционирования предприятий.
Нами предлагается допонить существующую методику бенчмаркинга оценкой взвешенных и невзвешенных показателей, оценки конкурентной силы. Данная методика не требует существенных затрат, что в современных условиях функционирования предприятий хлебопекарной отрасли региона, среди которых больше 50% убыточные, является актуальной и востребованной.
3. Анализ потребления населением региона продуктов питания показал, что за исследуемый период произошло незначительное уменьшение потребления хлебобулочных изделий за счет изменения предпочтения покупателей, но хлебобулочная продукция является востребованной всегда. В настоящее время, при незначительном снижении уровня потребления хлеба, значительно увеличися спрос на продукцию более мекой фасовки, на продукцию с длительным сроком хранения (хлебцы, вафельный хлеб и др.), на хлебобулочные изделия с различными добавками, витаминами и т.д.
Проведенное исследование показало, что на результаты деятельности предприятий хлебопекарной отрасли негативно сказываются: нестабильность сырьевых рынков; высокая материалоемкость производства; рост цен на энергоресурсы, бензин, воду и т.д.; усиление ценовой конкуренции; упразднение местного филиала Росхлебинспекции; изношенность оборудования; ввоз более дешевой и качественной продукции из других регионов; жесткая привязка пищевой продукции к единой системе ГОСТов и ТУ; снижение объема инвестиций в данную отрасль; проблемы продвижения продукции; низкий уровень информационной базы и систем коммуникации.
Однако, имеющиеся позитивные изменения в отрасли, такие как внедрение новых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции, внедрение в управленческий процесс системы менеджмента качества, достаточно быстрая реакция многих производителей на запросы потребителей, горизонтальная диверсификация бизнеса, налаживание партнерских связей между поставщиками и производителями, объединение предприятий, социальная значимость и инвестиционная привлекательность отрасли способствуют тому, что предприятия хлебопекарной отрасли региона обеспечивают потребности населения в хлебобулочных изделиях.
4. Анализ ключевых факторов успеха предприятий хлебопекарной отрасли, проведенный на основе корреляционного и факторного анализа, позволил сделать вывод о том, что при формировании маркетинговой стратегии для любого предприятия отрасли следует учитывать два фактора: качественные параметры продукции - качество, свежесть, упаковка, внешний вид, ассортимент, вкус и запах, и общую оценку работы предприятия -оперативность доставки, цена продукции, культура обслуживания, надежность и стабильность поставщика, удобство способа оплаты продукции, давние связи с поставщиками. Так как именно данные показатели формируют позитивное отношение потребителя к продукции и к предприятию в целом.
5. Проведенный нами опрос руководителей и сотрудников предприятий хлебопекарной отрасли, целью, которого являлось исследование уровня конкурентоспособности, положения предприятий отрасли на рынке продовольствия, выявление барьеров входа на рынок и изучение взаимодействия с поставщиками показал, что положительной тенденцией развития предприятий хлебопекарной отрасли является нацеленность руководителей и сотрудников на дальнейшее развитие предприятий, направленное на увеличение выпуска хлебобулочной продукции и формирование интеграционных отношений.
Негативными факторами, выявленными в ходе исследования, влияющими на развитие предприятий, являются: недобросовестная конкуренция, импорт продовольственной продукции, ввоз и вывоз продуктов питания из региона, отсутствие механизмов государственного регулирования и т.д.
6. Разработанная технология тестирования для оценки внутреннего состояния предприятий по пяти составляющим: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом, имидж, позволила получить допонительную информацию о внутренних подсистемах управления предприятиями хлебопекарной отрасли и использовалась в качестве допонительного инструмента с целью позиционирования, оценки и выявления сильных и слабых сторон в деятельности предприятий отрасли.
На наш взгляд, данная технология приемлема для предприятий функционирующих в отрасли, когда около 80% из них являются частными и информация о внутренней среде представляет собой коммерческую тайну.
7. Проведенная рейтинговая оценка платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и интенсивности использования собственных средств позволила определить не только рейтинг, но и стратегический потенциал предприятий хлебопекарной отрасли.
Лидером является ЗАО Атрус, устойчивую финансовую позицию занимают: ГУП Ярославский хлебозавод №4, ОАО Переславский хлебозавод, ОАО Любимхлеб, ОАО Даниловский хлебозавод.
8. Использование различных методик - стратегический анализ, рейтинг, экспертная оценка, взвешенная и невзвешенная оценка конкурентной силы и др. - на основе системного и комплексного подходов позволило нам обосновать следующие качественные параметры стратегического состояния предприятий хлебопекарной отрасли: финансовое положение, конкурентные преимущества, стратегический потенциал, адекватность предприятий на воздействие макрофакторов, что в свою очередь способствовало проведению стратегического позиционирования предприятий отрасли с целью последующего формирования стратегий развития и направлений реализации.
9. Позиционирование предприятий хлебопекарной отрасли с помощью методики SPACE-анализа позволило выделить три стратегические группы.
Для первой группы предприятий (ОАО Ярославский хлебозавод №2, ОАО Ярославский хлебозавод №3, ОАО Ярославхлеб), которая занимает оборонительную позицию, нами разработана финансовая стратегия, определены стратегические цели и план мероприятий, направленный на эффективное использование имущества предприятий, на повышение финансовой устойчивости предприятий данной стратегической группы.
На основании исследований и позиционирования, сделан вывод о том, что вторая группа предприятий отрасли (ЗАО Атрус, ГУП Ярославский хлебозавод №4, ОАО Угличхлеб, ОАО Переславский хлебозавод, ОАО Русьхлеб, ОАО Любимхлеб, ОАО Даниловский хлебозавод, ОАО Рыбинскхлеб) занимает устойчивую позицию на рынке и находится в квадрате агрессивных стратегий.
Для данной группы рекомендованы следующие стратегические инициативы - развитие продукта (на основе КФУ), развитие и захват рынка. С этой целью сформированы стратегии развития и определены условия и действия по их реализации.
Нами проведен сравнительный анализ ключевых факторов успеха для данной группы, сформулированы стратегические цели, и, что наиболее важно, на наш взгляд, установлена причинно-следственная цепочка целей. На основе стратегических целей разработан каталог (план) мероприятий по реализации стратегий, а также даны рекомендации по формированию позитивного имиджа предприятий.
Для третьей группы (ОАО Ярославский хлебозавод №1, ГУП Гаврилов-Ямский хлебозавод, ОАО Тутаевхлеб, ЗАО Добрый хлеб, ООО Златоустьехлеб), занимающей позицию в квадрате конкурентных стратегий, рекомендована стратегия - совместное предприятие. Нами разработан проект бизнес-плана создания ООО ТД Хлебный Дом. Рассчитанные интегральные показатели оценки проекта позволили сделать вывод об его окупаемости и реалистичности. Таким образом, предложенный механизм разработки и реализации стратегии, разработанные стратегии развития и направления их реализации для каждой стратегической группы предприятий хлебопекарной отрасли будут способствовать повышению эффективности производства на предприятиях данной отрасли, повышению уровня развития экономики региона, обеспеченности населения хлебом и хлебобулочной продукцией.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Мельниченко, Надежда Федоровна, Ярославль
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л. Азоев.- М.: Е&М, 1997.-197с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации/Р. Акофф. М.: Сирин, 2002.-327с.
3. Акулов В. К характеристике субъекта стратегического менеджмента./В. Акулов, М. Рудаков/ЯТроблемы теории и практики управления.-1998.-№ 4 .СЛ 12-115
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы/М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 1997.-245с.
5. Альтшулер И. Шведский опыт для российского бизнеса/И. Альтшулер, Ю. Рубцов//Финансовая газета. Региональный выпуск.-1999.-№ 40.- С.З
6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф .- М.: Экономика, 1989.-518с.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./И. Ансофф; Под ред. Ю.Н. Каптуревского.-СПб. Литер, 1999.-416с.
8. Ахмадеев М.Г. Стратегическое управление региональными АПК /М.Г.Ахмадеев, М.Г. Гараев//Вестник ТИСБИ.-2001.-№ 3.- С.З (Ссыка на домен более не работаетscience/vestnik/2001/issue3/)
9. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология. Инструменты, организация//Проблемы теории и практики управления.- 1999.- № 5.- С.85
10. Бенчмаркинг диагностика предприятий // Экономика и жизнь, 1998.-№4-с.28-29
11. Биктимирова 3. Качество жизни: продовольственная безопасность// Экономист. 2004. - №2 - С.28-84.
12. Банникова Н.Ю. Стратегическое планирование в инновационно-активных предприятиях/ Банникова Н./ Н. В. Банникова, Н. Ю. Ермакова // АПК: экономика, управление. -2005. -N 2. С. С. 31-36
13. Вачугов Д.Д. Стратегия планирования. Основы менеджмента и рынка/ Д.Д. Вачугов, В.Ф. Веснин// Социально-политический журнал.-1997.- № 8.-С. 10-11
14. Вебер Ю. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии/Ю. Вебер, Х.Гельдель, У. Шеффер/ЯТроблемы теории и практики в управлении.-1998.- № 2.-С.71-72
15. Виленский А. Дружба лилипутов с Гуливерами. Проблемы взаимодействия крупного и мекого бизнеса// Босс.-1997.-№ 5-6.- С. 12-15
16. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 210с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 1998.- 296с.
18. Ворожейкин В.Н. Антимонопольное регулирование: федеральный и региональный аспекты/В.Н. Ворожейкин, Ф.Ф. Рыбаков.-СПб.: ЛенТУ, 1996.-120с.
19. Глинн Дж. Стратегия бизнеса: Пер. с англ./Дж. Глинн, В. Маркова, Д. Перкинс 2-е изд.- Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996.-71 с.
20. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник./Е.П. Голубков.-2-е изд, перераб. и доп.-М.: ДИС, 2003.- 656с.
21. Де Ковни Ш. Стратегия хеджирования: Пер. с англ./Ш. Де Ковни, К. Таки М.:ИНФРА-М, 1996.-208с.
22. Добрынин В.А. Аграрные преобразования в России, их противоречия и результаты: Аналитический доклад членам Совета Федерации/В. А. Добрынин, А.С. Иванов//Кормопроизводство.- 1997.- № 8.- С.2-9
23. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика: Пер. с англ./П. Дойль.-СПб.: Питер, 1999.-560с.
24. Доклад продовольственной и сельскохозяйственной организаций ООН (ФАО) на Международной конференции по продовольственной проблеме. Ноябрь 1998 год.( Ссыка на домен более не работаетp>
25. Дугин П.И. Проблемы повышения эффективности молочнопродовольственного подкомплекса в условиях формирующихся рыночных отношений/П.И. Дугин, И.С. Гарина. Ярославль: ЯГСХА, 1999.-233с.
26. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса./ B.C. Ефремов.-М.: Финпресс, 1998.-191с.
27. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник/Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова.-М.: Экономисть, 2002.- 665 с.
28. Заруцкая В.В. Стратегическое планирование и управление корпорацией./В.В. Заруцкая.- СПб.: Изд-во СПб.университета.- 20с.
29. Информационно-сервисный портал News COM. Ru Ярославской области (www.newscom.ru)
30. Ириков В.А. Технология стратегического планирования и формирования финансово-экономической политики фирмы/В.А. Ириков.- М.: Физ.-тех. инт, 1997.- 84с.
31. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1991.- 248с.
32. Клейнер Г.Б. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность/Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов.- М.: Экономика, 1997.- 288с.
33. Клифф Б. Основы стратегического менеджмента/Б. Клифф.-М.: ЮНИТИД997.- 175с.
34. Кныш М.И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности/М.И. Кныш.- СПб.: Бизнес-пресса, 1998,- 314с.
35. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник/ В.В. Ковалев, О.Н. Вокова.- М.: Проспект, 2004.- 378с.
36. Коломийченко О.В., Рохчин В.Е. Стратегическое планирование развития регионов России: методология, организация. СПб.: Наука, 2003. - 235 с.
37. Короткое Э.М. Концепция российского менеджмента/ Э.М. Коротков.-М.: ДеКа, 2004.- 896с.
38. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./Ф. Котлер М.: Прогресс, 1990.- 736с.
39. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./Ф. Котлер. Под ред. О.А. Третьяк.- СПб.: Питер, 1999.- 896с.
40. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. / Ю.Д. Красовский.- М.:ИНФРА-М, 1997.- 361с.
41. Кэмпбел Д., Стоунхауз Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: М.: ООО Издательство проспект, 2003.- 336 с.
42. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие./Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. М.: ПРИОР, 2001.-267с.
43. Маркетинг: Учебник/А.Романов,С. Красильников, Ю.Корлюгов и др. Под ред. А. Романова М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 125с.
44. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское Соглашение, 2000.-287с.
45. Маршал А. Принципы экономической науки: Пер. с англ.;В 3-х томах. Т.2/А. Маршал М.: Прогресс, 1993.- 310с.
46. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М.: Дело, 1998.- 702с.
47. Минцберг Г. Школы стратегий: Пер. с англ./Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел.- СПб.: Питер, 2000.- 336с.
48. Митрохин И. Назревшие структурные изменения в агропромышленном комплексе//Российский экономический журнал.- 1992.- № 2.- С. 11-18
49. Монополизм и антимонопольная политика/ А.В. Барышева, Ю.В. Сухотин, В.Н. Богачев и др.- М.: Наука, 1993.- 240с.
50. Морита А. Сделано в Японии: Пер. с англ./А. Морита, Э. Рейнгольд, М. Симомура.- М.: Прогресс, 1993.- 225с.
51. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ./Р. Моррис.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 192с.
52. О производстве пищевых продуктов промышленностью области: Экспресс-информация/ Госкомстат России. Ярославский областной комитет статистики.- Ярославль, 2004.- С.12-14
53. О разработке социальных норм и нормативов. Постановление правительства РФ № 46 от 08.08.1988 года//Российская газета.- 1988.- № 514.- С.З
54. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий//Управление персоналом,- 2002.- № 4.- С.45-47
55. Основные показатели работы предприятий пищевой, мукомольно-крупяной и комбикормовой промышленности: Статистический сборник.-Ярославль: Яробгоскомстат, 2004.- 65с.
56. Особенности стратегического управления на предприятиях пищевой промышленности (Ссыка на домен более не работаетp>
57. Петриков А.В., Тенденции развития интегрированных агропромышленных формирований/ Петриков А./ А. В. Петриков // АПК: экономика, управление. -2005. -N 1. С. 26-32
58. Платов O.K., Вельский И.Ю. Технология функционирования АПФГ: стратегии маркетинга. Диверсификация и интеграция предприятий АПК. -Ярославль.- Издательство Александр Рутман, 2001.- 222 с.
59. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ/М. Портер; Под ред. В.Д. Щетинина М.: Международные отношения, 1993.- 896с.
60. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник/К.А. Раицкий.- М.:ИНЦ Маркетинг, 2001.- 693с.
61. Рекомендованные нормы душевого потребления пищевых продуктов в России институтом питания Академии медицинских наук, кг в год// Ссыка на домен более не работаетfpk/R2-5.htm
62. Роджер М. Эффективное управление/М. Роджер.- М.: Финпресс, 1998.-128с.
63. Рохчин В.Е., Якишин Ю.В. Стратегическое управление структурной перестройкой экономики в городах России.- СПб.: ИРЭ РАН, 2001. 194 с.
64. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс.-3-е изд., испр. -М.: ИНФРА-М, 2005.-320 с.
65. Сайт Администрации Ярославской области (Ссыка на домен более не работаетp>
66. Сайт Агробизнес.ру. Товарищество мукомолов (Ссыка на домен более не работаетagro/agrou0000049)
67. Селищев Е.Н. 76 регион России. Ярославская область: территориальная организация, население и хозяйства.- Ярославль: ДИА-Пресс, ЯФ МЭСИ, 2001.- 98с.
68. Социально- экономический анализ Ярославской области. Сборник Областного комитета статистики по Ярославской области. 2004. Ч 29с.
69. Современный маркетинг/В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Автухова; Под ред. В.Е. Хруцкого.- М.: Финансы и статистика, 1991.- 256с.
70. Современное управление: Энциклопедический словарь. В 2-х томах. Т. 1/ Д.Н. Карпухин, А. Ерусалимский.- М.: Издатцентр, 1997.- 584с.
71. Современное управление: Энциклопедический словарь. В 2-х томах. Т.2/ Д.Н. Карпухин, А. Ерусалимский.- М.: Издатцентр, 1997.- 576с.
72. Социально-экономический анализ Ярославской области. Сборник Областного комитета статистики по Ярославской области. 2003. 25с.
73. Сравнительный анализ эффективности предприятия как инструмент стратегического планирования//Проблемы теории и практики управления.-2000.- № 3.- С.40-44
74. Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий/ Е.Н. Станиславчик.- М.: Ось-89, 2004.- 176с.
75. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США: (на материалах машиностроения)/М.В. Степанов, В.А. Назаревский.- М.: Наука, 1990.- 143с.
76. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика./Е.С. Стоянова -3-е изд. перераб. и доп. М.: Перспектива, 1998.- 656с.
77. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/А.П. Градов, Б.И. Кузин,- М.: СпецЛит, 1996.- 510с.
78. Стратегический выбор города: научное обоснование и механизм реализации (на примере г.Тольятти Самарской области) / Под ред. В.Е. Рохчина, С.Ф. Жикина.- СПб.: ИРЭ РАН, 1999.- 183с.
79. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина.-М.: ЮНИТИ, 1996.-469с.
80. Теория статистики: Учебник/Под ред. Проф. Р.А. Шмойловой.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 460с.
81. Томпсон А. Стратегический менеджмент/ А. Томпсон, А. Стрикленд.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.
82. Третьяк О.А. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления// Российский экономический журнал.- 1999.- № 10.- С.5-7
83. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 1999.-518с.
84. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-2-е изд.,перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2005.- 560с.
85. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М.: Изд-во МГУ, 1997.- 480с.
86. Управление развитием производства в промышленных концернах США/Под ред. Ю.П. Васильева М.: Мысль,1999- 334с.
87. Урюпин Е.А Современные тенденции повышения потребительского спроса на хлебобулочную продукцию // Хлебопечение России -2005 . №2-С.23
88. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник/Р.А. Фатхутдинов.- М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.- 640с.
89. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/Р.А. Фатхутдинов.- М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999.- 416с.
90. Фегеле 3. Директ-маркетинг. 99 практических советов как найти потребителя: Пер. с нем./ 3. Фегеле.- М.: Интерэксперт, 1999.- 256с.
91. Френкель А. Прогноз социально-экономического развития России// Вопросы статистики.- 2000.- № 3.- С. 13-15
92. Хант Б. Бенчмаркинг диагностика предприятия// Экономика и жизнь.-1998.- № 42.- С.28-29
93. Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие: Пер. сангл./А. Хоскинг.- М.: Международные отношения, 1993.- 352 с.
94. Хэндрих Г., Ионер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров// Проблемы теории и практики управления. 1997. -№ 1.-С.110-115
95. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции: Пер. с англ./Э. Чемберлин; Под ред. Ю.Я. Ольсевича.- М.: Экономика, 1996.- 351с.
96. Чубенко Н.Т. Ассортимент хлебобулочных изделий что изменилось?// Хлебопечение России - 2005 - № 2 - С.8
97. Шеленберг А. Проблемы реализации политики предприятия// Проблемы теории и практики управления.- 1993.- № 5.- С.21-24
98. Шалаев А.В. Стратегическое планирование на сельскохозяйственных предприятиях районного АПК: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.- Воронеж, 2005.- 183 с.
99. Экономическая энциклопедия/Гл. ред. Л.И. Абакин,- М.: ОАО Издательство Экономика, 1999.- 1055с.
100. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие.-2-е изд, испр. и доп.- М.: Гном-пресс, 1998.- 250с.
101. Guidelines to Better Management Skills/ Сост. С. Воробьева М.: Международный Университет Бизнеса и Управления, 1998.- 95с.
102. Drucker P.,/ Strategic Management. Bern, Stuttgart: Haupt, 1989. - pp.34-35
103. Drucker P. л A New Discipline- Success.- 1987.- № 1-2.- pp.34-35
104. David, F/R/ Fundamentals of Strategic Management/ Merrill Publishing Company, 1996. - 84 p
105. Hathcock B.C. The nev-breed approach to 21 century human resources//Human resource management.- N.Y.,1998.-Vol.35.- № 2.- pp.67
106. Managing Hatred and Distrust Edited by Nenad/ Dimirijevich, Petra Kovach, 2004.- Budapest.- 502c.
107. Pedler Т., Boydell T. The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development. 2nd edition.L.: McGraw Hill, 1998.
Похожие диссертации
- Формирование механизма устойчивого развития предприятий промышленности
- Стратегическое управление затратами как фактор конкурентоспособности предприятия
- Управление стратегией развития отраслевого комплекса России: теория и методология
- Формирование стратегии развития пищевой промышленности с учетом производственного и трудового потенциалов
- Формирование стратегии развития предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации: теория и практика