Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Никитин, Анатолий Анатольевич
Место защиты	Самара
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода"

На правах рукописи

Никитин Анатолий Анатольевич

КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Специальность 08 00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Самара 2003

Работа выпонена в Самарской государственной экономической академии

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Макаренко Олег Георгиевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Бердников Владимир Алексеевич; кандидат экономических наук, доцент Ряднов Валерий Леонидович

Ведущая организация -

Саратовский государственный социально-экономический университет

Защита состоится 25 апреля 2003 г. в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.214.03 при Самарской государственной экономической академии по адресу: 443090, г. Самара, ул. Советской Армии, 141, ауд. 319.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является приведение организационной структуры управления в соответствие с рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Структура управления большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это обуславливает неэффективность управления, приводит предприятие к состоянию убыточности или банкротства, замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития системы управления и ее организационной структуры важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время реорганизация предприятий и компаний становится за рубежом новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы реформирования системы управления предприятием и, в частности, перестройки ее организационной структуры, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты реструктуризации предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время концепция реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.

Большой вклад в исследование проблем реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков,.Е.. Коротин. М.Д. Аистова,

национальная |

БИБЛИОТЕКА С.Летербу 09 адо/

В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, П.В. Забелин, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др., а также их зарубежные колеги: К. Кордон, Т. Фолманн, М. Ванденбош, М Хаммер, Дж. Чампи, X. Виссема, М. Робсон, Ф. Улах, Т. Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тент и др.

В условиях реформирования экономики в целом перестройка предприятии и его организационной структуры - как одного из важнейших его элементов - стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ Методических рекомендаций по реформе предприятий и Правительством РФ Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций),

С одной стороны, уже существует некоторый опыт проведения подобных изменений: к масштабной реструктуризации уже приступили некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

С другой стороны, критический анализ работ перечисленных выше авторов, а также официальных документов показывает недостаточную проработку методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования Предлагаемые модели и методы реструктуризации либо рассматривают процесс реструктуризации с какой-либо одной стороны, либо освещают лишь общие вопросы. Необходимость системного, всестороннего подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятием подтверждается также противоречивым опытом применения реинжиниринга на практике.

Таким образом, возникает противоречие между потребностью перехода современных западных и отечественных предприятий на новые способы организации управления (реструктуризации системы управления предприятием) и отсутствием эффективных комплексных моделей и методик практической реализации этого процесса. Это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

В связи с этим определены следующие научные проблемы в данной области исследования:

отсутствие комплексного системного подхода к теоретическому представлению процесса реструктуризации;

отсутствие подробных технологий реализации методов на практике; отсутствие ясного понимания роли структуры управления в деятельности предприятий и необходимости применения реструктуризации в качестве одного из основных инструментов реформирования системы управления;

отсутствие четкой классификации причин существующих на предприятиях проблем и возможности их решения путем реструктуризации системы управления;

отсутствие дифференцированного подхода к определению эффективности тех или иных методов реструктуризации.

Данные проблемы представляются важными и определяют цели и задачи исследования.

Целью настоящего исследования является повышение эффективности функционирования предприятия путем реструктуризации его системы управления. В соответствии с поставленной целью в диссертации поставлены следующие задачи теоретического и прикладного характера:

исследовать эволюционное развитие структур управления предприятием, современные подходы к определению их сущности, существующие подходы к реструктуризации и реинжинирингу предприятия;

разработать комплексную модель реструктуризации системы управления предприятием и представить ее в технологическом виде;

исследовать возможность применения технологического подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятием;

разработать технологии выпонения этапов по реализации предлагаемой комплексной модели;

апробировать комплексную модель и технологии ее реализации на конкретных предприятиях, применив ее в процессе реструктуризации системы управления.

Объектом исследования выступает предприятие, а предметом -управленческие отношения, возникающие в процессе реструктуризации системы управления предприятием.

Методологические и методические основы.

Теоретической и методологаческой основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы реструктуризации, а также официальные документы законодательных и испонительных органов Российской Федерации.

При выпонении исследования использовася комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.

На защиту выносится комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием и технологии реализации данной модели. Научная новизна работы состоит в следующем, разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием, которая позволяет осуществлять процесс перестройки структуры управления, учитывая его многосторонний характер;

впервые к построению моделей реструктуризации применен технологический подход в методологическом качестве;

предложены технологии практической реализации этапов комплексной модели, что позволяет наиболее эффективно использовать ее на практике для перехода к новой организационной структуре управления,

разработана классификация структур управления по двум принципам, виды разделения труда, виды подчинения, которые являются определяющими при характеристике структуры управления.

Практическая значимость работы заключается в следующем: применение предлагаемой автором модели и технологических процедур по ее реализации позволит наиболее эффективно осуществить реструктуризацию системы управления предприятием;

технологическая форма описания модели обеспечивает простоту ее применения на практике высшим руководством и специалистами предприятия без привлечения внешних консультантов.

Внедрение результатов исследования. Пред ложенная модель нашла свое практическое применение при реструктуризации предприятий ОАО Самарский опытно-экпериментальный завод, ООО Транспортно-

экттедиционная компания, ООО Промсвязь. Результаты исследования были применены в учебном процессе по дисциплине Общий менеджмент.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования на разных этапах еш проведения были представлены на следующих конференциях: всероссийской научно-практической конференции Проблемы разработки и реализации социальных технологий в регионах (Самара, 14-15 декабря 2000г.); общевузовской конференции профессорско-преподавательского состава Самарской государственной экономической академии по итогам научно-исследовательской работы за 2001г. (Самара, 11 апреля 2001 г.); пятой юбилейной Всероссийской научной конференции Наука, бизнес, образование'2002 (Самара, 19 апреля 2002 г.); международной научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика (Самара, 10-11 октября 2002 г.).

Публикации. Основное содержание работы изложено в 9 печатных трудах, включая методическое пособие Реструктуризация организации и монографию Моделирование реструктуризации предприятий, общим объемом 7,2 печ. л., в том числе авторский вклад - 4,35 печ. л.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложена на 160 страницах машинописного текста, содержит 37 рисунков, 13 таблиц, библиографический список использованной литературы из 155 наименований, 4 приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулирована цель и определены задачи исследования, показана научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе исследуются теоретические основы реструктуризации системы управления предприятием. В главе анализируется эволюционное развитие систем управления и, следовательно, их организационных структур, в основе которого лежит последовательная реализация двух принципов: приспособление к внешней среде и минимизация затрат на управление. В соответствии с этими принципами в разное время использовались различные способы осуществления управленческого воздействия. С точки зрения организационных структур наблюдается движение систем управления по следующим

этапам, бесструктурный, механистический (бюрократический), стратегический, адаптивный, самоорганизующийся.

Экономические условия функционирования большинства зарубежных и отечественных организаций, окружающая их среда подтверждает необходимость применения в современных условиях процессного подхода к построению организационных структур, который является выражением последнего этапа развития систем управления. Однако в реальной действительности структура предприятий отстает от требований времени (особенно это верно для отечественных предприятий, в большинстве своем сохранивших в основе системы управления линейно-функциональный подход), что порождает определенные проблемы в управлении и отражается на деятельности предприятия в целом. Данные проблемы приведены в первой главе и проилюстрированы на примере конкретных предприятий.

Для эффективного осуществления процесса реструктуризации необходимо ясное представление содержания категорий система, структура, лорганизационная структура, бизнес-процесс, а также классификация организационных структур, необходимая для достижения целей исследования и внесения в ряд структурных типов процессного и определяющая таким образом роль и место этого нового типа среди широко известных и подробно описанных в литературе по менеджменту.

Предлагаемая автором классификация представляет собой матрицу, построенную по двум принципам: виды разделения труда (процессное и функциональное) и виды подчинения (линейное и матричное), которые являются определяющими при выборе способа управления и типа организационной структуры. Классификация позволяет дать ясное определение процессной организационной структуры управления предприятием, а также выяснить ее роль и место среди остальных типов.

Структурообразующим элементом нового типа является бизнес-процесс (процесс), который также требует наиболее поного определения, содержащего в себе все основные характеристики этой категории. Руководствуясь результатами осуществленного в работе исследования нетрудно объяснить природу и механизмы возникающих на предприятиях проблем, связанных с неэффективностью струиуры управления.

Постановка проблемы реструктуризации системы управления предприятием требует критического анализа существующих в настоящее время подходов к осуществлению этого процесса - с позиций полученных в результате исследования выводов. В работе определено содержание категории реструктуризация, дано авторское определение, обоснована справедливость и особенности применения этой категории к системе управления.

Анализ подходов к изменению структуры управления показывает, что в настоящее время не существует поноценной модели реструктуризации системы управления предприятием, отвечающей заявленным в предыдущих разделах требованиям: предлагаемые подходы либо рассматривают какую-то одну часть системы управления, либо направлены на построение линейно-функциональных структур. Это позволяет сделать вывод о необходимости разработки комплексной модели, основанной на современном подходе к организации управления - процессном.

Вторая глава посвящена разработке концептуальных основ реструктуризации системы управления предприятием с использованием процессного подхода. Проведенный в предыдущих разделах анализ и сформулированные в результате выводы требуют определения соответствующих требований к модели реструктуризации системы управления предприятием. Необходимая модель дожна обладать следующими характеристиками:

в основе дожна лежать методология реинжиниринга и вытекающее из нее представление управленческой деятельности в виде бизнес-процессов;

конечной целью реализации модели дожно быть формирование процессной организационной структуры и переход на соответствующий способ > управления;

модель дожна быть представлена в форме, во-первых, позволяющей ^ начать процесс реинжиниринга без ясного понимания сути бизнес-процессов,

а во-вторых, способствующей формированию этого понимания, - в форме технологий менеджмента;

модель дожна быть направлена на согласованное изменение всех элементов системы управления, то есть дожна обеспечивать комплексный подход к данной проблеме;

модель дожна содержать в себе основные элементы самоорганизации, дожна предусматривать создание самоорганизующегося процесса реструктуризации и реинжиниринга, или, точнее, обеспечить условия для возникновения этого процесса.

Автором разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием на основе реинжиниринга, отвечающая всем вышеизложенным требованиям. Описание модели необходимо начать с наиболее крупных блоков, состав которых и их взаимодействие между собой является, на наш взгляд, принципиальным для успешного проведения реструктуризации системы управления: предприятием.

Деятельность по реструктуризации системы управления предприятием состоит в совместной реализации следующих взаимосвязанных блоков (рис.1):

Рис. 1. Модель реструктуризации системы управления предприятием

Каждый из блоков играет определенную роль в успешной реализации модели. Блок реструктуризации здесь рассматривается в узком смысле и состоит в формальном изменении структуры предприятия, ее переводе из функционального вида в процессный и дальнейшей корректировке по результатам реинжиниринга. Этот блок обеспечивает создание формальных организационных предпосылок - процессной структуры, наиболее всего от- <

вечающей требованиям современной экономики, что не раз было показано выше. Остальные блоки обеспечивают внесение в структуру управления; элементов самоорганизации, заключающихся в формировании определенных отношений между подразделениями. Эти элементы играют двоякую роль. Во-первых, они создают условия для успешного осуществления реструктуризации в широком смысле слова, во вторых, обеспечивают внутриорганизаци-онные предпосыки для ее дальнейшего самосовершенствования на всех

уровнях, начиная со стратегического, и заканчивая структурой бизнес-процессов.

Блок автономизации состоит в создании всех условий для самостоятельной работы подразделений предприятия. Блок, реинжиниринга означает самостоятельное осуществление организационными единицами реинжиниринга б из нес -процесс ов, руководствуясь оптимизацией соотношения объективной необходимости для эффективного выпонения процесса и затратами на это выпонение. Результаты реинжиниринга фиксируются в организационной структуре. Таким образом, процесс реструктуризации замыкается, ^ представляя собой циклическую модель постоянно возобновляющего про-

цесса самосовершенствования структуры. Между блоками модели существует и обратная связь. Блок автономи-

зации оказывает обратное влияние на реструктуризацию, которое выражается в изменении структурных взаимосвязей между подразделениями в соответствии с потребностями формирования внутри предприятия основ самоорганизации. Обратная связь между автономизацией и реинжинирингом состоит в синхронизации изменений систем распределения пономочий, ответственности и вознаграждения и изменений, производимых реинжинирингом внутри бизнес-процессов. Реструктуризация оказывает обратное влияние на реинжиниринг, определяя формальные рамки бизнес-процесса и, тем самым, условия его совершенствования.

Каждый из этих блоков представлен в работе в виде модели взаимосвязей между основными объектами. Однако такое концептуальное представление было бы недостаточным для успешного осуществления реструктуризации и реинжиниринга. Одно из выдвигаемых требований касается формы реализаций модели, поэтому не менее важным является представление этой модели в технологическом виде (рис. 2).

При реализации комплексной модели возможен пропуск или некачественное выпонение того или иного этапа, что повлияет на эффективность ее использования в целом. Во избежание этого в модели предусмотрена возможность возврата на предыдущие этапы (обозначается пунктирной линией со стрелочкой).

В случае пропуска какого-либо этапа необходимо вернуться по соответствующей стрелочке и начать процесс с этого места заново. Например, в

случае пропуска какого-либо этапа после выпонения первых трех необходимо вернуться на первый этап и начать их реализацию заново.

1.Формули рование проблем

2. Определение целей реструктуризации к кри териев их достижения

8. Описание сис-р темы процессов | предприятия

9. Представление структуры предприятия в процессном виде

7. Выделение сувд-сгвуюших процессов предприятия

3. Формирование рабочей труппы по реструктуризации

6. Описание дея-Чтельносги подрааде-1 лений предприятия

10. Выявление отсутствующих процессов

ч|11- Установление взаимосвязи между проблемами и процессами. Выявление нарушенных процессов

Формирование новой организационной струмуры управления предприятием

13. Формирование но- > вой структуры процес-

сов предприятия

12. Составление лидеальною каталога процессов

18. Создание проекта рест-|уктуризации

28. Оценка результатов реструктуризации

27. Фиксация изменений в структуре управления

16. Выделение центров | ответственности и определение ихтипов

15. Определение показателей результативности каждого подразделения и создание соответствующей системы вознаграждения

21. Формирование подразделений менеджерами процессов

24. Разделение процесса на операции

23. Анализ способов выпонения процесса

25. Анализ операций процесса

22. Формирование рабочих групп по реинжинирингу

26. Синтез нового процесса

Рис 2. Комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием в технологическом виде

Один из основных принципов, используемых при разработке комплексной модели, заключается в соответствии каждого внешнего или внутреннего параметра функционирования предприятия определенному процессу, исходя из чего определяются нарушенные процессы (или те, которые необходимо усилить в соответствии с выбранной стратегией).

В основе этой зависимости лежит следующий механизм. Каждый процесс имеет своего внутреннего или внешнего потребителя и свои параметры качества выходного продукта. Конечный потребитель определенного процесса предприятия (внешний потребитель), получает продукт с интегральным уровнем качества, складывающийся из цепочки показателей всех процессов, участвующих в производстве этого определенного продукта.

Наиболее важных потребителей продукции, производимой основными процессами предприятия, интересуют впоне конкретные показатели продукции (цена, показатели качества, обслуживание и т.д.), каждый из которых определяется одним или несколькими процессами.

Выявление этой зависимости - отнюдь не техническая процедура: часто причина низкого уровня того или иного показателя кроется в каком-то незначительном, лежащем глубоко внутри предприятия и не имеющем никаких контактов с внешним миром процессе (рис. 3).

Таким образом, предлагаемая комплексная модель представляет собой двухуровневую систему реструктуризации. Первый уровень - внешний. На этом уровне анализируются рыночные параметры, по которым данное предприятие отстает от своих конкурентов (согласно выбранной стратегии) и, в соответствии с этим, выявляются нарушенные процессы, требующие корректировки или усиления. Второй уровень - внутренний. Он представляет собой систему реструктуризации предприятия, исходя из внутренних проблем.

В работе комплексная модель рассматривается на уровне каждого этапа ее реализации с применением определенных технологий, часть из которых известны, остальные разработаны автором в результате теоретических исследований и практического применения данной модели.

Реструктуризацию системы управления предприятием можно представить в виде процесса, состоящего в последовательной реализации ряда этапов (рис. 2). Совокупность этих этапов и представляет собой технологию рест-

руктуризации, однако, в укрупненном виде. Для более ясного представления и оптимальной реализации этого процесса необходимо расчленить каждый из этапов на ряд более меких - процедур, то есть также представить вытгоне-ние каждого этапа в виде технологии, но более подробной, допускающей поноценное использование модели в целом.

Внешние параметры Процессы Результаты

Рис. 3. Определение взаимосвязи между внешними параметрами функционирования и внутренними проблемами, с одной стороны, и процессами предприятия - с другой

Поиск и определение отсутствующих процессов осуществляется с помощью технологии определения процессных разрывов. Речь здесь идет об общих процессах предприятия, отвечающих за его взаимосвязь с окружающей средой. Окружающая среда не является некой абстракцией, а состоит из впоне конкретных объектов, состав которых и определяется вышеперечисленными факторами. Для эффективного функционирования предприятие дожно поноценно взаимодействовать со всеми существующими на данный момент времени объектами окружающей среды, то есть осуществлять с ними прямую и обратную связь. Иначе говоря, в процессную структуру предприятия дожны обязательно входить процессы, обеспечивающие прямую и обратную связь с каждым из объектов окружающей среды.

Таким образом, реализация этапа выявление отсутствующих процессов состоит в последовательном выпонении следующих процедур (рис. 4):

Рис 4. Процедуры реализации этапа выявление отсутствующих процессов

Такой подход к определению внешних процессов обладает необходимой гибкостью, так как с появлением во внешней среде новых объектов, или исчезновением старых, предприятие может автоматически менять структуру процессов, обеспечивая себе тем самым высокую адаптивность к внешней среде.

В третьей главе диссертации описываются методические вопросы применения комплексной модели на практике. Для анализа и обобщения полученных результатов использованы данные по реструктуризации системы управления предприятий ряда предприятий, которая осуществлялась с использованием вышеприведенной модели. Наиболее подробно описывается применение модели на ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод, поскольку именно это предприятие является наиболее показательным для илюстрации сущности и практической ценности авторского подхода.

Исходное состояние структуры управления ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод является типичным для большинства отечественных предприятий: в ее основе лежал функциональный подход. Вместе с тем, с переходом к рыночным отношениям предприятие попало в сложную динамичную конкурентную среду, и несоответствие структуры управления этой среде порождало характерные доя подобных предприятий проблемы.

Пошаговое применение предлагаемых технологий реализации модели позволило выделить существующие бизнес-процессы предприятия, определить отсутствующие, но необходимые для достижения целей предприятия и его функционирования согласно выбранной стратегии бизнес-процессы, сформировать лидеальную модель бизнес-процессов предприятия и в соот-

ветствии с этой моделью построить процессную организационную структуру управления. Переход на структуру такого типа означает переход на процессное управление и формирование основ самоорганизации внутри предприятия, а также запуск процесса непрерывного реинжиниринга - постоянной перестройки структуры бизнес-процессов. В качестве примера представлен реинжиниринг бизнес-процесса выпонение заказа специалистами предприятия с переходом на использование информационных технологий, значительно ускоряющих реализацию процесса и повышающих качество его выпонения.

В результате применения технологии реинжиниринга к данному процессу, состоящей из анализа и последующего синтеза нового процесса, с учетом паралельного осуществления операций, его длительность сократилась примерно в 2,5 раз.

Основные результаты применения комплексной модели представлены в двух частях: качественные улучшения, трудно поддающиеся денежному выражению, и количественные улучшения, которые впоне можно оценить.

Первая часть включает описание основных механизмов, возникающих в новых условиях функционирования реструктурированного предприятия и обеспечивающих самоорганизацию подразделений. В общем виде применение модели, основанной на реинжиниринге, позволит упростить контакты с клиентами, обеспечить единый подход к управлению информацией, сократить штат, ускорить деятельность организации и улучшить основные показатели ее деятельности, упростить и упорядочить документооборот, адекватно реагировать на требования рынка и повысить качество предоставляемых продуктов, повысить ответственность и мотивацию персонала, преобразовать организацию в единую гибкую целостную систему, осуществляющую поноценный контакт с внешней средой. Механизмы получения этих результатов детально рассматриваются.

Внутренняя и внешняя эффективность может быть оценена также рядом количественных показателей, характеризующих структуру управления, таких, как численность сотрудников, количество уровней управления, показатели деятельности предприятия (прибыль, объем продаж и т.д.). В работе приводится оценка эффекта от сокращения персонала предприятия, занятого в управлении.

Основные затраты на любого сотрудника выражаются в двух показателях: фонд оплаты труда, включающий заработную плату и налоговые начисления; стоимость рабочего места.

Общая годовая стоимость рабочего места одного сотрудника (ГСРМ) определяется по формуле.

где ССРМП - расходы на занимаемую площадь офисного помещения; ССРМоб - расходы на обустройство рабочего места; ССРМоп - операционные расходы.

Средний годовой фонд оплаты труда сотрудников одной категории (СГФ,) рассчитывается по формуле средней взвешенной арифметической, где в качестве весов используется численность сотрудников с определенной заработной платой:

где Г3} - годовая заработная плата сотрудников данной категории; руб.; - численность сотрудников в данной категории с заработной шитой ГЗ/, 1,358 - коэффициент налогообложения (начисления на заработную плату - единый социальный налог - составляют 35,8%).

Суммарная годовая экономия от сокращения числа рабочих мест (Э) составит:

где пп, - количество рабочих мест данной категории в прежней структуре; пн, - количество рабочих мест данной категории в новой структуре; ГСРМI - годовая стоимость рабочего места сотрудников данной категории.

Данный показатель на рассматриваемом предприятии составил 2,3 мн. руб Однако, по нашему мнению, эффект, получаемый в результате применения модели и выражающийся в ускорении деятельности предприятия, приобретении им нового конкурентного преимущества и улучшении своей рыночной позиции значительно превысит данную сумму и самые смелые ожидания.

ГСРМ = ССРМП + ССРМоб + ССРМс

Э = 1(пт - пнХСГФ, + ГСРМ, ),

Основные выводы и результаты исследования. В целом диссертационное исследование посвящено обоснованию необходимости перехода на новые структуры управления (процессные) и разработке соответствующей модели реструктуризации, отвечающей определенньм требованиям.

К результатам работы относятся:

1. Исследование существующих подходов к формированию организационных структур управления, к реструктуризации и реинжинирингу предприятия, его системы управления, что позволило определить их недостатки и разработать авторский подход, отвечающий целям диссертационного исследования.

2. Разработка комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода, состоящей в совместной реализации трех взаимосвязанных блоков: реструктуризация, автономи-зация, реинжиниринг, которые обеспечивают комплексный подход и необходимое воздействие на элементы системы управления.

3. Применение технологического подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятием позволило представить модель в технологическом виде - как набор этапов и процедур, что способствует эффективному применению модели на практике. Применение данного подхода играет также важную методологическую роль при осуществлении перехода к процессным структурам.

4. Разработка технологий выпонения наиболее сложных этапов по реализации предлагаемой комплексной модели, что делает ее доступной в применении руководством предприятий и специалистами по реструктуризации без привлечения внешних консультантов.

5. Эффективность применения данной модели заключается в качественных изменениях системы управления - изменении механизмов функционирования новой структуры, которые, в свою очередь, обеспечивают количественные изменения - в виде улучшения основных экономических характеристик структуры (численность персонала и количество уровней управления), а также основных показателей деятельности предприятия.

6. Модель нашла свое практическое применение на предприятиях: ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод, ООО Транспортно-экспедиционная компания, ООО Промсвязь, которые обладали всеми не-

обходимыми для внедрения процессной структуры условиями. Анализ деятельности предприятий показал, что большинство жизненно важных процессов расщеплены и выпоняются несколькими подразделениями, кроме того, ряд необходимых процессов отсутствуют. Все это вело к следующим проблемам, типичным для предприятий, имеющих линейно-функциональные структуры и оказавшимся в новых рыночных условиях: значительное замедление деятельности предприятия, отсутствие ответственных за процесс в целом, бесконтрольный рост аппарата управления, ухудшение основных показателей деятельности предприятия и т.д.

7. Разработанная в результате новая организационная структура управления для ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод, а также для других предприятий и внедрение принципов процессного управления и самоорганизации демонстрируют значительное сокращение численности персонала, а в перспективе - и уровней управления. Новая структура управления обеспечивает значительную экономическую выгоду, расчет показателя по приведенной формуле демонстрирует, что предприятие ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод ежегодно экономит около 2,3 мн. руб., однако наибольший эффект достигается при занятии более выгодного положения на рынке - в результате приобретения значительного конкурентного преимущества, в частности, по срокам выпонения заказов.

Таким образом, обобщая теоретические исследования, а также опыт осуществления реструктуризации системы управления предприятием, можно сделать вывод, что применение комплексной модели, разработанной в результате исследования, к предприятиям является актуальным и эффективным в современных рыночных условиях. Технологическая форма описания модели обеспечивает эффективность ее примепения на практике.

Основное содержание работы изложено в следующих публикациях:

1.Герасимов Б.Н., Никитин A.A. Проектирование управленческих технологий// Проблемы разработки и реализации социальных технологий в ре-гаонах: Материалы всерос. науч.-практ. конф. - Самара: Самарск. гос. экон. акад., 2000. - С. 54-58. - 0,2/0,1 печ. л.

2Терасимов Б.И., Никитин A.A. Реструктуризация организации: Ме-тодич. пособие. - Самара: Ин-т переподготовки и повышения квалификации, 2001 -44 с.-1,75/0,9 печ. л.

3.Никитин A.A. Недостатки функционального подхода к организации управления и технология перевода функциональной структуры в процессную// Совершенствование теории и практики производственно-хозяйственной деятельности предприятий: Межвуз. сб. научн трудов. - Ч. 2. - Самара: Самарск. гос. экон. акад., 2001. - С. 83-85. - 0,2 печ. л.

4.Никитин A.A. Технология формирования новой структуры предприятия// Вестник молодых ученых СГЭА. - 2001. - №2. - С. 143-149. - 0,3 печ.л.

5. Никитин A.A. Технологазация как основной формообразующий и j методологический принцип реструктуризации системы управления предпри- I ятия// Наука, бизнес, образование'2002- Материалы V юбил. всерос науч.

конф. - Самара: Повожский ин-т бизнеса, Самарск. гос. тех. ун-т, 2002. - С. 137-139. - 0,1 печ. л.

6 Герасимов Б.Н., Никитин A.A. Моделирование реструктуризации предприятий. - Пенза: Пензенск. гос. ун-т, Привожский дом знаний, 2002. -96 с. - 3,85/1,9 печ. л.

7. Никитин А А Интегральная модель реструктуризации системы управления предприятия// Высшее образование, бизнес, предпринимательство 2002: Межвуз. сб. науч. трудов. - Самара: Самарск. гос. тех. ун-т, 2002. -С 78-85. - 0,35 печ. л.

8.Никитин А.А. Комплексная модель реструктуризации и технология ее реализации// Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы междуяар. науч.-практ конф. - Ч. 2. - Самара: СГЭА, 2002. - С. 78-80. -0,1 печ. л.

9.Никитин A.A. Эволюция организационных структур управления предприятием// Вестник молодых ученых СГЭА. - 2002. - № 3. - С. 108-114. - 0,4 печ. л.

Бум писч. бел Печать офсетная. Гарнитура Times New Roman. Объем 1,0 печ. л Тираж 100 экз. Заказ N

Отпечатано в типографии СГЭА 443090, г. Самара, уд. Советской Армии, 141.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Никитин, Анатолий Анатольевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

1.1. Эволюционное развитие теории формирования организационных структур управления предприятием. Возникновение процессного подхода к организации управления.

1.2. Основные принципы построения организационных структур управления предприятием.

1.3. Основные технологии реструктуризации системы управления предприятием.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ОСНОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1. Разработка комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода.

2.2. Технологии реализации комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ МОДЕЛИ НА ПРИМЕРЕ ОАО САМАРСКИЙ + ОПЫТНО-ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД.

3.1. Опыт применения комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием на ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод.

3.2. Основные результаты применения комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода"

Актуальность исследования. Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является приведение организационной структуры управления в соответствие с рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Структура управления большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это обуславливает неэффективность управления, приводит предприятие к состоянию убыточности или банкротства, замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития системы управления и ее организационной структуры важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время реорганизация предприятий и компаний становится за рубежом новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы реформирования системы управления предприятием и, в частности, перестройки ее организационной структуры, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты реструктуризации предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.

Большой вклад в исследование проблем реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, В.В.Кондратьев, В.Б.Краснова, Г.Чернецов, А.Ушаков, Е.Коротин, М.Д.Аистова,

В.Ф.Кравченко, Е.Ф.Кравченко, П.В.Забелин, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов и др., а также их зарубежные колеги: К.Кордон, Т.Фолманн, М.Ванденбош, М.Хаммер, Дж.Чампи, Х.Виссема, М.Робсон, Ф.Улах, Т.Давенпорт, Дж.Шорт, В.Гровер, Дж.Тенг и др.

В условиях реформирования экономики в целом перестройка предприятия и его организационной структуры - как одного из важнейших его элементов -стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ Методических рекомендаций по реформе предприятий и Правительством РФ Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций),

С одной стороны, уже существует некоторый опыт проведения реструктуризации и реинжиниринга: к масштабной реструктуризации уже приступили некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

С другой стороны, критический анализ работ перечисленных выше авторов, а также официальных документов показывает недостаточную проработку методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования. Предлагаемые модели и методы реструктуризации и реинжиниринга либо рассматривают процесс реструктуризации с какой-либо одной стороны, либо освещают лишь общие вопросы. Необходимость системного, всестороннего подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятием подтверждается также противоречивым опытом применения теории реинжиниринга на практике.

Таким образом, возникает противоречие между потребностью перехода современных западных и отечественных предприятий на новые способы организации управления (реструктуризации системы управления предприятием) и отсутствием эффективных комплексных моделей и методик практической реализации этого процесса. Это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

В связи с этим определены следующие научные проблемы в данной области исследования: отсутствие комплексного системного подхода к теоретическому представлению процесса реструктуризации; отсутствие подробных технологий реализации методов на практике; отсутствие ясного понимания роли структуры управления в деятельности предприятий и необходимости применения реструктуризации в качестве одного из основных инструментов реформирования системы управления; отсутствие четкой классификации причин существующих на предприятиях проблем и возможности их решения путем реструктуризации системы управления; отсутствие дифференцированного подхода к определению эффективности тех или иных методов реструктуризации.

Целью настоящего исследования является повышение эффективности функционирования предприятия путем реструктуризации его системы управления. В соответствии с поставленной целыо в диссертации поставлены следующие задачи теоретического и прикладного характера: исследовать эволюционное развитие структур управления предприятием, современные подходы к определению их сущности, существующие подходы к реструктуризации и реинжинирингу предприятия; разработать комплексную модель реструктуризации системы управления предприятием и представить ее в технологическом виде; исследовать возможность применения технологического подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятием; разработать технологии выпонения этапов по реализации предлагаемой комплексной модели; апробировать комплексную модель и технологии ее реализации на конкретных предприятиях, применив ее в процессе реструктуризации системы управления.

Объектом исследования выступает предприятие, а предметом - управленческие отношения, возникающие в процессе реструктуризации системы управления предприятием.

Методологические и методические основы

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы реструктуризации, а также официальные документы законодательных и испонительных органов Российской Федерации.

При выпонении исследования использовася комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.

На защиту выносится комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием и технологии реализации данной модели. Научная новизна работы состоит в следующем: разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием, которая позволяет осуществлять процесс перестройки структуры управления, учитывая его многосторонний характер; впервые к построению моделей реструктуризации применен технологический подход в методологическом качестве; предложены технологии практической реализации этапов комплексной модели, что позволяет наиболее эффективно использовать ее на практике для перехода к новой организационной структуре управления; разработана классификация структур управления по двум принципам: виды разделения труда, виды подчинения, которые являются определяющими при характеристике структуры управления.

Практическая значимость работы заключается в следующем: применение предлагаемой автором модели и технологических процедур по ее реализации позволит наиболее эффективно осуществить реструктуризацию системы управления предприятием; технологическая форма описания модели обеспечивает простоту ее применения на практике высшим руководством и специалистами предприятия без привлечения внешних консультантов.

Внедрение результатов исследования. Предложенная модель нашла свое практическое применение при реструктуризации предприятий ОАО Самарский опытно-экпериментальный завод, ООО Транспортно-экпедиционная компания, ООО Промсвязь. Результаты исследования также были применены в учебном процессе по дисциплине Общий менеджмент.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования на разных этапах его проведения были представлены на следующих конференциях: всероссийской научно-практической конференции Проблемы разработки и реализации социальных технологий в регионах (Самара, 14-15 декабря 2000г.); общевузовской конференции профессорско-преподавательского состава Самарской государственной экономической академии по итогам научно-исследовательской работы за 2001г. (Самара, 11 апреля 2001 г.); пятой юбилейной Всероссийской научной конференции Наука, бизнес, образование'2002 (Самара, 19 апреля 2002 г.); международной научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика (Самара, 10-11 октября 2002 г.).

Публикации. Основное содержание работы изложено в 9 печатных трудах, включая методическое пособие Реструктуризация организации и монографию Моделирование реструктуризации предприятий, общим объемом 7,2 печ. л., в том числе авторский вклад - 4,35 печ. л.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложена на 160 страницах машинописного текста, содержит 37 рисунков, 13 таблиц, библиографический список использованной литературы из 155 наименований, 4 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никитин, Анатолий Анатольевич

3.2. Основные результаты применения комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием

По своей сути реинжениринг является процессом радикальным, поэтому, будучи неотъемлемой частью данной технологии, он создает определенные сложности в оценке ее эффективности, здесь можно говорить лишь о примерной оценке. Степень оптимизации процессов, которой удастся достигнуть, может приятно удивить руководителей, проводящих реструктуризацию и реинжиниринг своей организации. Поэтому подобная оценка будет очень приблизительна и может быть произведена с большой степенью условности. Однако это не исключает возможности описания ожидаемых результатов от применения данной модели, логически вытекающих из ее основополагающих принципов и подтверждаемых практикой.

Специфика подобных моделей состоит в том, что их эффективность не может быть определена прямо, она определяется опосредованно через эффективность новой структуры и системы управления в целом, на внедрение которой она направлена. Эффективность системы управления, согласно разделу 1.1, складывается из следующих элементов: во-первых, внешняя эффективность -способность адаптироваться к окружающей среде, которая обеспечивается включением в деятельность предприятия новых процессов и качественно иных механизмов координации, а также самой природой процессного управления; во-вторых, внутренняя эффективность, состоящая, согласно тезису об эволюции систем менеджмента к лидеальному виду, в минимизации затрат на управление. Кроме того, эффективность системы управления может быть определена косвенно, повышение.м эффективности функционирования системы управления, улучшением показателей ее деятельности, следующим в результате внедрения новой структуры. Этот последний элемент эффективности выражается в улучшении таких показателей деятельности предприятия, как прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.

Поэтому ниже будет описана качественная эффективность функционирования процессных структур и систем управления, а также количественные показатели экономической эффективности перехода от прежней структуры к новой, выражающиеся в сопоставлении таких характеристик структуры, как численность сотрудников, количество уровней управления, стоимость одного рабочего места, а также общих показателей функционирования предприятия.

Прежде всего, приведем описание основных механизмов, возникающих в новых условиях функционирования реструктурированного предприятия и обеспечивающих самоорганизацию подразделений. В общем виде применение модели, основанной на реинжиниринге, позволит упростить контакты с клиентами, обеспечить единый подход к управлению информацией, сократить штат, ускорить деятельность организации и улучшить основные показатели ее деятельности, упростить и упорядочить документооборот, адекватно реагировать на требования рынка и повысить качество предоставляемых продуктов, повысить ответственность и мотивацию персонала, преобразовать организацию в единую гибкую целостную систему, осуществляющую поноценный контакт с внешней средой. Подобные результаты будут обеспечены следующим.

Во-первых, назначением на каждый процесс менеджера, ответственного за его выпонение (менеджера процесса). Такое четкое распределение ответственности влечет за собой увеличение качества выпонения процесса и возможность получения информации о том, на каком этапе находится выпонение процесса, что обеспечивает поноту информации для клиентов. В случае, когда клиентом процесса является внешний потребитель, этот параметр относится к числу параметров конкурентоспособности предприятия в целом и влияет на его рыночную позицию.

Во-вторых, передачей на уровень подразделений пономочий по выпонения процесса. Устранение необходимости согласований способствует ускорению выпонения процесса и автономизации подразделений. Фундамент самоорганизации по Мак-Кулоху - избыточность потенциальных командных пунктов, поскольку многие жизненно важные решения созревают именно здесь [133]. Получив эти пономочия, менеджеры и другие сотрудники становятся потенциальными командными пунктами, чем обеспечивается не только самоорганизация, но и высокая адаптивность предприятия в целом.

Пономочия на выпонение процесса - на самостоятельный выбор способов, методов и сроков производства выхода Ч немыслимы без пономочий по определению необходимого количества сотрудников для работы в данном подразделении. Путем передачи права определять состав подразделения одна из основных задач менеджмента - перераспределение ресурсов между подразделениями предприятия - переходит в естественный саморегулируемый механизм. С помощью данного права менеджеры могут, в зависимости от конкретных обстоятельств, расширять или сужать (вплоть до 1 человека) подразделения до необходимых размеров, что обеспечивает высокую гибкость подразделений и быстрый автоматический перелив человеческих ресурсов.

Такое же перераспределение финансовых ресурсов и поддержку пономочий по регулированию кадрового состава обеспечивает определение ответственности за производимые подразделением затраты на выпонение процесса.

Итак, менеджер процесса самостоятельно нанимает необходимых ему специалистов для эффективного выпонения процесса - как по количеству, так и по квалификации. Специалисты, самостоятельно курирующие выпонение того или иного процесса от начала и до конца, относительно самостоятельны и могут быть объединены в рамках одного подразделения в несколько команд, деление которых внутри процесса происходит по предметному принципу. Это значительно повышает норму управляемости, поскольку менеджер процесса превращается из руководителя в эксперта, помогающего в разрешении наиболее сложных вопросов и занимающегося решением общих организационных проблем. В результате происходит сокращение числа уровней управления (переход на двухуровневую систему: директор - подразделения) и общего количества менеджеров, что снижает затраты на функционирование системы управления и с этой точки зрения впоне соответствует движению в сторону лидеальной системы управления.

В третьих, упразднением функциональных подразделений и распределением сотрудников этих подразделений между процессными подразделениями с помощью механизма, описанного выше. Сотрудники, деятельность которых не требуется поностью, на весь рабочий день для выпонения какого-либо процесса, могут участвовать одновременно в выпонении нескольких процессов. Такое перераспределение рабочей силы высвобождает лишнюю ее часть и максимально мобилизует кадровые ресурсы предприятия. Кроме того, это способствует пониманию важности работы разных специалистов для выпонения процесса и функционирования предприятия в целом.

Данное действие невозможно без повышения квалификации сотрудников, поскольку для выпонения процесса требуются специалисты высокого профиля. Безусловно, это связано с определенными трудностями. Повышение квалификации специалистов дожно производится предварительно, до внедрения новой структуры путем организации семинаров по обмену знаниями или ротацией кадров. Кроме того, наличие специалистов широко профиля необходимо для свободного перелива кадровых ресурсов.

В-четвертых, введением в систему функционирования предприятия новых процессов, необходимых для его деятельности, и созданием соответствующих подразделений. С изменением окружения предприятия изменяется количество объектов, с которыми оно дожно взаимодействовать для обеспечения поноценного контакта организации как системы с внешней средой. Внешняя адаптация осуществляется посредством прямой и обратной связи с каждым из объектов, что замыкает перечень необходимых взаимосвязей предприятия. Каждый внешний процесс, в конечном счете, направлен на удовлетворение потребностей внешнего клиента, поэтому с исчезновением последнего отсутствие в необходимости процесса становится очевидным. Эта черта процессных структур обеспечивает быстрое избавление от ставших ненужными подразделений или переформирование их в другие. Для постоянного отслеживания состояния окружающей среды и оперативного реагирования на ее изменения необходимо наличие процессов постоянного самосовершенствования структуры Ч процесс развития организационных возможностей.

В-пятых, постановкой на предприятии системы управленческого учета. Обеспечение справедливого вознаграждения сотрудников и за выпонение процесса и превращение данного института в один из основных элементов мотивации невозможно без качественно иного учета результатов деятельности подразделений, учета, способного определять действительный вклад каждого подразделения в результаты деятельности предприятия в целом. Данная проблема приобретает особое значение с учетом того, что далеко не все процессы имеют выход, измеряемый деньгами или конкретной продукцией. Процесс-но-ориентированный управленческий учет является также необходимым условием для определения затрат на выпонение процесса и, следовательно, оценки эффективности деятельности менеджеров процессов и их подразделений.

В случае затруднений в количественном определении выхода процесса, без чего невозможно поноценное бюджетирование подразделений и определение вознаграждения, необходимо пользоваться методом альтернативной стоимости, то есть при определении затрат предприятия на выпонение того или иного процесса (доходов процессного подразделения) ориентироваться на стоимость соответствующих услуг по выпонению процесса сторонними организациями. С развитием инфраструктуры бизнеса в нашей стране возникает все больше возможностей реализации процессов лисследование рынка, формирование периодической отчетности и т.д. с помощью консатинговых организаций.

Внутри подразделения вознаграждение распределяется менеджером процесса, который руководствуется при этом реальным вкладом каждого сотрудника. Это обеспечивает справедливое распределение доходов между сотрудниками подразделения и предприятия в целом.

Формирование центров затрат, их учет и отнесение в знаменатель при оценке эффективности деятельности подразделений способствует самоорганизации и саморазвитию последних. Менеджер процесса стремиться снижать расходы, оптимально экономить материальные ресурсы и расходы на персонал, стараясь совместить как можно больше функций в одном работнике - с помощью обучения, повышения квалификации и т.д.

В-шестых, сопровождающим процесс реструктуризации и реинжиниринга переходом на широкое использование информационных технологий. Пример такого использования продемонстрирован в разделе 3.1. создание экспертных систем, позволяющих специалистам, имеющим средний уровень квалификации, обращаться при принятии стандартного решения к специально созданной базе данных, описывающей критерии деятельности сотрудников в той или иной ситуации, а при необходимости принятия сложного нестандартного решения - к эксперту, имеющему высокую квалификацию (им может быть, например, менеджер процесса), позволит значительно экономить на оплате высоко квалифицированного персонала.

В-седьмых, минимизацией взаимосвязей между подразделениями, характерной для процессной структуры. Эта черта вытекает из самой природы процессной структуры: наличие у подразделений лишь входов и выходов процессов. Данное обстоятельство значительно упрощает документооборот, поскольку существование многих документов в условиях линейно-функциональной структуры обусловлено необходимостью фиксации факта выпонения части процесса и передачи ответственности за дальнейшее в другие подразделения.

Передача всех работ по осуществлению процесса в одно подразделение также создает возможность для паралельного осуществления ряда операций, что значительно ускоряет выпонение процесса и, следовательно, деятельность предприятия в целом.

Наконец, поскольку процессная структура предусматривает минимум отношений между подразделениями, то она в наибольшей степени обладает свойством лоткрытой архитектуры, то есть внедрение в систему деятельности предприятия какого-то нового процесса происходит значительно проще: к организационной структуре присоединяется новый блок, в который направляются определенные входы и из которого получаются определенные выходы. Минимум взаимосвязей обеспечивает и простоту описания такой системы.

Основной недостаток, приписываемый процессным структурам, Ч это дублирование работ, ранее составлявших деятельность одного функционального подразделения, в подразделениях, отвечающих за процесс. Так ли это в действительности? И если, хотя бы отчасти, это так, то как можно было бы этого избежать?

Проблема функциональной организации состоит не только в замедлении скорости выпонения процесса, проходящего по нескольким функциональным подразделениям, но и в недостаточном удовлетворении потребностей клиентов этих процессов относительно формы и качества выходов, которое складывается, в свою очередь, из недостаточного удовлетворения потребностей клиентов подпроцессов. Иначе говоря, потребности клиентов подпроцесса, выпоняемого функциональным подразделением, усредняются (чтобы не делать работу дважды), и в результате производится некий стандартный продукт. При этом фактор времени Ч своевременность реализации того или иного подпроцесса - рассматривается наравне с другими его характеристиками.

Оба этих условия (временной и качественный) препятствуют адаптации предприятия к внешней среде. При объединении подпроцессов в процесс, часть из них изменяется в соответствии с его интересами. Даже если эти изменения едва различимы, эти подпроцессы уже не являются прежними: они целиком подстраиваются под интересы процесса в целом и по времени, и по месту, и по качеству испонения, то есть эти подпроцессы приобретают новое качество Ч адаптивность.

Безусловно, часть работ остается неизменной, создавая условия для дублирования функций. Но этого дублирования можно очень просто избежать, создав сетевую базу данных, в которую отправлялась бы уже проделанная однажды работа и становилась бы доступной для других пользователей.

Выше были описаны лишь основные механизмы, обеспечивающие самоорганизацию подразделений внутри предприятия при использовании процессного подхода.

Внутренняя и внешняя эффективность может быть оценена также рядом количественных показателей, характеризующих структуру управления, таких, как численность сотрудников, количество уровней управления, показатели деятельности предприятия (прибыль, объем продаж и т.д.).

Качественная эффективность от сокращения уровней управления была описана выше. С экономической точки зрения необходим интегральный показатель, характеризующий количественную, денежную экономию и от сокращения штатов и от уменьшения числа уровней управления. При расчете использовались показатели, приведенные в работе [126].

Основные затраты на любого сотрудника выражаются в двух показателях: фонд оплаты труда, включающий зарплату и налоговые начисления; стоимость рабочего места.

Среднегодовая стоимость рабочего места складывается из следующих расходов: а) Расходы на занимаемую площадь офисного помещения (ССРМП).

Методика расчета данного показателя зависит от того, является ли офисное помещение собственностью предприятия или арендуется. В первом случае показатель рассчитывается по формуле:

ССРМ п =

РСЗ Д т Н +СР кх г

1) п где РСЗ - рыночная стоимость здания, руб.; п - срок службы здания (амортизации); НЧ годовой налог на имущество, руб.;

CP Ч среднегодовые расходы по содержанию помещения, руб.; т - площадь, занимаемая сотрудниками данной категории, м2; к- общая площадь здания, м2; г - число сотрудников данной категории.

Данный показатель может быть рассчитан исходя из альтернативного подхода - в случае возможности сдачи данного помещения в догосрочную аренду. Тогда формула расчета приобретет следующий вид (2): РСЗ Д m

ССРМ п = ГАП Н - CP Ч, (2)

V n J к х г где ГАП- предлагаемая годовая арендная плата, руб.

В случае аренды офисного помещения показатель рассчитывается по формуле:

ССРМ Д = ШЛИ. (3) к х г б) Расходы на обустройство рабочего места, включающие в себя покупку столов, стульев, шкафов, компьютерного оборудования и т.д. данный показатель рассчитывается по следующей формуле: т Ср

ССРМ (4)

1 ni где СР{ - сумма расходов на предметы данной категории /, руб.; ni - количество лет службы предметов данной категории; т - количество категорий. в) Операционные расходы (коммуникации, электричество, отопление, канцелярские расходы, обновление компьютерного оборудования и программ). Данный показатель рассчитывается по следующей формуле: г ГОР х т

ССРМ оп = Ч---(5) к х г 4 у где ГОР - годовые операционные расходы, руб.

Общая годовая стоимость рабочего места одного сотрудника определяется суммой определенных ранее элементов:

ГСРМ = ССР Мп + ССРМоб + ССР Мои . (6)

С экономической точки зрения разница в количестве уровней управления определяется, во-первых, разницей в заработной плате, во-вторых, разницей в стоимости рабочего места. Именно поэтому данные показатели рассчитываются по каждой категории сотрудников отдельно: менеджеры высокого уровня по сравнению с рядовыми сотрудниками получают большую заработную плату, занимают большую площадь, пользуются более дорогим оборудованием и т.д.

Таким образом, годовую экономию от внедрения новой структуры, определяемую сокращением числа рабочих мест, можно рассчитать следующим образом.

Годовая экономия от сокращения числа рабочих мест одной категории работников (Э,) рассчитывается по формуле:

Э, = (пш - nHi) (СГФ> + ГСРМ) , (7) где пщ- количество рабочих мест данной категории в прежней структуре; пт - количество рабочих мест данной категории в новой структуре;

СГФ{ Ч средний годовой фонд оплаты труда работников данной категории; rCPMi - годовая стоимость рабочего места работников данной категории.

Суммарная годовая экономия (Э) от сокращения числа рабочих мест составит:

Э = П(пш - пн)(СГФ1 + ГСРМ^ . (8)

Средний годовой фонд оплаты труда сотрудников одной категории рассчитывается по формуле средней взвешенной арифметической, где в качестве весов используется численность сотрудников с определенной зарплатой:

У ГЗ , х т , СГФ , = ^ ^ j-^х 1,358 , (9)

Z, mj где r3j - годовая заработная плата, руб.; mj Ч численность сотрудников в данной категории с заработной платой T3j;

1,358 - коэффициент налогообложения (начисления на заработную плату -единый социальный налог - составляют 35,8%).

Так, с точки зрения оплаты труда на предприятии ОАО СОЭЗ было выявлено три категории сотрудников:

1. Рядовые сотрудники, заработная плата которых находится в пределах 2500-4000 руб. в месяц.

2. Руководители и заместители руководителей отделов, заработная плата которых находится в пределах 4000-5000 руб. в месяц.

3. Руководители высшего уровня, с заработной платой выше 5000 руб. в месяц.

Для каждой категории были определены соответствующие средне взвешенные величины заработной платы: 38000 руб., 58400 руб., 75000 руб. Тогда средне годовой фонд оплаты труда по категориям сотрудников составит 51604 руб., 79307 руб., 101850 руб. соответственно.

Данные по сокращению штатов системы управления предприятием приведены в таблице 3.7.

Средняя годовая стоимость рабочего места по категориям составила: первая категория - 20567 руб., вторая категория - 37256 руб., третья категория -55484 руб.

Подставив соответствующие данные в формулу расчета годовой экономии от сокращения персонала мы получим:

Э= 12(20567 + 51604)+ 11 (37256 + 79307) + 1(55484 + 101850) = 2305579 (руб.)

Заключение

В работе на основе анализа принципов построения организационных структур и моделей их преобразования, обобщения теоретических исследований и накопленного практического опыта в области реструктуризации предприятий разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием с использованием технологического подхода в качестве методологического и формообразующего принципа.

Исследованы основные положения теории реинжиниринга и проблемы его применения на практике, вопросы адаптивности предприятия к внешней среде, различные принципы построения организационных структур и модели их перестройки, взаимоотношение понятий реструктуризации и реинжиниринга, существующие технологии реструктуризации предприятий. т

Основные научные и практические результаты исследования заключаются в нижеследующем.

Исследованы существующие подходы к формированию организационных структур управления, к реструктуризации и реинжинирингу предприятия, его системы управления, что позволило определить их недостатки и разработать авторский подход, отвечающий целям диссертационного исследования. Недостаточная теоретическая проработка темы исследования потребовала разработки классификации структур управления с учетом современных подходов.

Разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием, состоящая в совместной реализации трех взаимосвязанных блоков: реструктуризация, автономизация, реинжиниринг, обеспечивающих одновременное воздействие при осуществлении реструктуризации на структуру управления, системы распределения пономочий, ответственности и вознаграждения и бизнес-процессы соответственно. Это обеспечивает комплексный подход и необходимое воздействие на элементы системы управления.

В связи с этим определены и обоснованы роль и место реинжиниринга в общем процессе реструктуризации предприятия. В работе не раз подчеркивалось, что проблемы теории реинжиниринга во многом определяются его изолированным применением, в то время как данный процесс неотрывен от воздействия на остальные основные элементы системы управления предприятием. Именно поэтому реинжиниринг представляется как часть общего процесса реструктуризации.

Применен технологический подход к процессу реструктуризации системы управления предприятием, в результате чего модель была представлена в технологическом виде Ч как набор этапов и процедур по реализации модели. Обоснована объективная необходимость применения технологического подхода и в методологическом качестве Ч при формировании, анализе и реинжиниринге бизнес-процессов, что способствует наиболее эффективному освоению теории реинжиниринга и ее применению на практике.

Разработаны технологии выпонения наиболее сложных этапов по реализации предлагаемой комплексной модели, что делает ее доступной в применении руководством предприятий и специалистами по реструктуризации без привлечения внешних консультантов.

Одна из основных проблем успешного проведения реинжиниринга заключается в отсутствии понимания самой сути бизнес-процессов. Именно поэтому так велика роль внешних консультантов, имеющих опыт в осуществлении подобных преобразований. Однако привлечение внешних консультантов требует больших затрат, к тому же неизвестно, даст ли это требуемый эффект, поскольку причины плохого положения предприятия на рынке могут лежать в других областях. То есть предприятие дожно иметь возможность самостоятельно ответить на эти вопросы и, кроме того, провести необходимые преобразования.

Описана эффективность данной модели, как с качественной (в виде механизмов функционирования новой структуры, обеспечивающих ожидаемые результаты), так и с количественной (в виде улучшения основных экономических характеристик структуры - численность персонала и количество уровней управления, основных показателей эффективности деятельности предприятия) сторон.

Экономия от сокращения численности персонала и количества уровней управления состоит из двух элементов: экономия на заработной плате и экономия на стоимости рабочего места. При этом экономия рассчитывается по каждой категории сотрудников предприятия, а затем суммируется.

Модель нашла свое практическое применение на предприятиях: ОАО Самарский опытно-экспериментальный завод, ООО Транспортно-экспедиционная компания, ООО Промсвязь, которые обладали всеми необходимыми для внедрения процессной структуры условиями. Анализ деятельности предприятий показал, что большинство жизненно важных процессов расщеплены и выпоняются несколькими подразделениями, кроме того, ряд необходимых процессов отсутствуют. Все это вело к следующим проблемам, типичным для предприятий, имеющих линейно-функциональные структуры и оказавшимся в новых рыночных условиях: значительное замедление деятельности предприятия, отсутствие ответственных за процесс в целом, бесконтрольный рост аппарата управления, ухудшение основных показателей деятельности предприятия и т.д.

Разработанная в результате новая организационная структура управления для ОАО СОЭЗ, а также для других предприятий и внедрение принципов процессного управления и самоорганизации демонстрируют значительное сокращение численности персонала, а в перспективе - и уровней управления. Новая структура управления обеспечивает значительную экономию от сокращения персонала: расчет показателя по приведенной формуле демонстрирует, что предприятие ОАО СОЭЗ ежегодно экономит около 2,3 мн. руб., однако наибольший эффект достигается при занятии более выгодного положения на рынке - в результате приобретения значительного конкурентного преимущества. Оценка эффекта от применения модели на практике подкрепляется положительной динамикой основных показателей деятельности предприятий.

Обобщая теоретические исследования, а также опыт осуществления реструктуризации системы управления предприятием, можно сделать вывод, что применение комплексной модели, разработанной в результате исследования, к предприятиям является актуальным и эффективным в современных рыночных условиях. Технологическая форма описания модели обеспечивает эффективность и удобство ее применения на практике.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Никитин, Анатолий Анатольевич, Самара

1. Порядок во власти порядок в стране (о положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации): Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию от 6 марта 1997 года// Справочная правовая система Гарант.

2. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций. Утверждена постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г. №1373 О реформе предприятий и иных коммерческих организаций// Справочная правовая система Гарант.

3. Аврамова Е., Гурков И. Адаптация промышленных предприятий к рыночным условиям//Воир. экономики. 1996.-№11.-С. 145-152.

4. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Алышна паблишер, 2002. - 287 с.

5. Айкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки но теории предприятия переходного иериода// Вопр. экономики. 1994. - №8. - С. 31-39.

6. Акопов B.C., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Малинин BJI. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - № 1. - С. 25-30.

7. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах: Пер. с англ. М.: Сов. радио, 1974.-272 с.

8. Абастова JI.H. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособие. М.: ПРИОР, 1998. -258 с.

9. Алексеев П. Эволюция систем управления предприятием// Проблемы теории и практики управления. 1999. -№2. - С. 103-107.

10. Апатов А. Реструктуризация предприятий Кировской области// Оборудование: рынок, предложение, цены (спец. приложение к журналу Эксперт). 2000. -№4.//Ссыка на домен более не работаетoborud/00/04-00/4ogl.htm.

11. Аникина И. Стимулы к реализации программ// Журнал для акционеров. -1999.-№ 12.-С. 16-20.

12. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №1. - С. 25-31.

13. Аскинадзе Д. Реструктуризация машиностроения России необходим системный подход// Рынок ценных бумаг. - 1999. - № 3. - С. 41-43.

14. Ахтямов Э.Ф. Оптимизация организационной структуры системы управления производством: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Уфа, 1997. - 130 с.

15. Бажуткин Д.Г. Совершенствование управления реструктуризацией промышленных предприятий (на материалах Самарской области): Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Самара, 2000. - 217 с.

16. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №6. - С. 3-13.

17. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного потенциала// Российский экономический журнал. -1998.-№9-10.-С. 68-73.

18. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. Ч М.: Радио и связь, 1993. Ч416 с.

19. Блинов А.О., Бочкарев А.К. Управление развитием фирмы// Экономика и коммерция, 1998.-№3-4.-С. 109-119.

20. Бляхман J1.C. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. СПб.: Михайлов, 1999. - 378 с.

21. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). М.: Экономика, 1997.-368 с.

22. Бубнов Ю.Т. Методология регулирования конкурентоспособности промышленного предприятия (фирмы). Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2002. -280 с.

23. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996. -288 с.

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гар-дарики, 1999.-528 с.

25. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №2. - С. 58-72.

26. Водачек Л. Реструктуризация вызов чешским предприятиям// Проблемы теорией практики управления. - 1999. -№ 1. - С. 84-89.

27. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Как добиться успеха в информационную эру. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. - 480 с.

28. Герасимов Б.Н. Организационный реинжиниринг. Самара: Самарск. гос. тех. ун-т, 2001. - 187 с.

29. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технологии менеджмента. Самара: Самарск. гос. тех. ун-т, 2001. - 166 с.

30. Герасимов Б.Н., Никитин А.А. Моделирование реструктуризации предприятий. Пенза: Пензенск. гос. ун-т, Привожский дом знаний, 2002. - 96 с.

31. Герасимов Б.Н., Никитин А.А. Проектирование управленческих технологий// Проблемы разработки и реализации социальных технологий в регионах: Материалы всерос. науч.-практ. конф. Самара: Самарск. гос. экон. акад., 2000. - С. 54-58.

32. Герасимов Б.Н., Никитин А.А. Реструктуризация организации: Методич. пособие. Самара: Ин-т переподготовки и повышения квалификации, 2001. - 44 с.

33. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685 с.

34. Гиг Дж. ван Прикладная общая теория систем: Пер. с англ.: В 2-х т. Т.1.-М.: Мир, 1981.-733 с.

35. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.: Дело, 1999. - 496 с.

36. Голубев М. Лучше меньше, да лучше: Реструктуризация как минимаксная стратегия развития предприятия// Рынок ценных бумаг. 1999. - №18. - С. 5658.

37. Голубев М. Реструктуризация главная дорога к росту прибыли// Рынок ценных бумаг. - 1999. -№ 1. - С. 39-43.

38. Горохов А.В. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе учета ресурсного потенциала: Дисс. . канд. экон. наук. -М.: ГУУ, 2002. 142 с.

39. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. -М.:ИПК Изд-во стандартов, 1997.

40. Грушенко В.И., Фомченкова JI.B. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. -№ 1.-С. 31-38.

41. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Хадеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - № 6. - С. 87-94.

42. Гуияр Ф.Ж., Кели Дж.Н. Преобразование организации: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.-376 с.

43. Гусаренко О. Стратегия и система управления// Ссыка на домен более не работаетtochief/08-2001/index.html.

44. Докукина А.А. Реструктуризация предприятий на основе интеграционной стратегии в условиях переходной экономики: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. М., 1999.- 192 с.

45. Догопятова Т. Государственные предприятия: модели трансформации// Инвестиции в России. 1999. - № 1. - С. 24-30.

46. Домаков В.В. Методология структуризации хозяйственных объектов: Дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. СПб., 1998.-373 с.

47. Дугельный А.П. Реструктуризация предприятия с точки зрения стратегических задач// ЭКО. 1999. - № 10. - С. 51-66.

48. Евенк-о Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорацТгями США: Теория и практика формирования. М.: Наука, 1983. - 349 с.

49. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации// Проблемы теории и практики управления. 1999. - № 3. - С. 109-113.

50. Елекоев С., Зондхоф Г., Крол X. Реструктуризация промышленных предприятий: (опыт Российского центра приватизации)// Вопр. экономики. 1997. -№ 9. -С. 13-22.

51. Залесский В. Не всякое изменение есть преобразование// Журнал для акционеров. 1998.-№ 5. - С. 2-4.

52. Зетынь А. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике// Проблемы прогнозирования. 1995 - № 1. - С. 130142.

53. Зиндер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг// Системы управления базами данных. 1996. -№ 1. - С. 55-67.

54. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001. - 244 с.

55. Иващенко Н.П., Савченко И.В. Современный этап процесса реструктурирования экономики России: проблемы и тенденции// Вест. Моск. гос. ун-та. Сер. 6, Экономика. 1998. -№ 5. -С. 107-123.

56. Исарова Н.С. Некоторые вопросы повышения эффективности управления предприятием в условиях реструктуризации// Экономика и коммерция. 1998. -№ 1. -С. 51-54.

57. Кирсанов В. Реструктуризация или передел собственности// Журнал для акционеров. 2000. -№ 3. - С. 10-14.

58. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. -Модуль 6.-М.: ИНФРА-М, 2000. 240 с.

59. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1987.-384 с.

60. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий благо для малых// Деловой визит. - 1998. - № 2.

61. Контролинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Да-иилочкиной. М.: ЮНИТИ, 1999. - 297 с.

62. Кордон К., Фолманн Т., Ванденбош М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации// Маркетинг. 1999. -№ 3. - С. 75-82.

63. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2002. - 1200 с.

64. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учеб. пособие. -М.: ПРИОР, 1999.-256 с.

65. Краснова В. Реформ бояться в бизнес не ходить// Эксперт. - 1998. - №4. -С. 28-30.

66. Краснова В. Хроника пикирующего комбината// Эксперт. 1998. - №4. - С. 30-35.

67. Красюк Т.П. Концепция реорганизации деятельности предприятия как адаптивной системы: На примере предприятий ОЭЗ в Калининградской области: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Калининград, 1999. - 157 с.

68. Кукура С.П. Формирование и развитие организационной структуры управления вертикально интегрированной компании: Дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. СПб., 1999^="292~ --Ч ---- Ч ^ ^

69. Куренков Ю., Кондратьев В. Реформа предприятий одно из главных условий оживления инвестиционного процесса// Инвестиции в России. - 1998. -№ 9. - С. 15-20.

70. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1988. - 164 с.

71. Литюшкин В.В. Совершенствование организационных структур управления производственными системами: На примере ОАО Лисма: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05.-Саранск, 1999.- 188 с.

72. Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса// Вопр. экономики. 1996. -№11. - С. 33-47.

73. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справ, пособие/ Под ред. И.И. Мазура. М.: Высш. шк., 2000. - 587с.

74. Масалов А. Варианты реорганизации// Журнал для акционеров. 2000. -№ 1. - С. 15-17.

75. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. В.А.Ирикова. М.: ЮНИТИ, 1999.-414 с.

76. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.

77. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 1990. - 136 с.

78. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1996.-704 с.

79. Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: ИНФРА-М, 1999.-336 с.

80. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Питер, 2001. - 512 с.

81. Моисеева Н., Кравченко Е., Аверьянов И. Проектирование функционально-структурной организации торговой фирмы с использованием SADT-методологии// Маркетинг. 1998. -№3.

82. Некоторые примеры успешной реструктуризации предприятий// Ссыка на домен более не работаетbrochure/rstrct/index.htm.

83. Нещадин А., Вигдорчик Е., Липсиц И., Никологорский Д. Преодоление кризиса российской промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий// Воир. экономики. 1997. - № 4. - С. 57-66.

84. Никитин А.А. Интегральная модель реструктуризации системы управления предприятия// Высшее образование, бизнес, предпринимательство 2002: Межвуз. сб. науч. трудов. Самара: Самарск. гос. тех. ун-т, 2002. - С. 78-85.

85. Никитин А.А. Комплексная модель реструктуризации и технология ее реализации// Проблемы развития предприятий: теория и практика: МатериаЕл междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2. - Самара: СГЭА, 2002. - С. 78-80.

86. Никитин А.А. Технология формирования новой структуры предприятия// Вестник молодых ученых Самарской государственной экономической академии. -2001. -№2. Ч С.143-149.

87. Никитин А.А. Эволюция организационных структур управления предприятием// Вестник молодых ученых Самарской государственной экономической академии.-2002.-№ 3. С. 108-114.

88. Николаев А. Становление системы управления финансово-промышленными группами// Проблемы теории и практики управления. 1996. - № 3. -С.60-66.

89. Никологорский Д. Изменение форм собственности и структуры промышленных предприятий// Вопр. экономики. 1997. - № 9. - С.23-35.

90. Никологорский Д.Ю. Крупные интегрированные структуры в промышленности// ЭКО. 1997. -№ 11.- С.70-83.

91. Носов В. Как реанимировать производство// Проблемы теории и практики управления. 1999. - № 2. - С. 101-102.

92. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. Л.: Наука, 1979.- 158 с.

93. Одинцов М.В., Ежкин JI.B. Корноратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. -№6. - С.37-46.

94. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. Ч 336 с.

95. Оценка бизнеса: Учебник/ Под ред. А.Г.Грязновой, М.А.Федотовой. М.: Финансы и статистика, 1999. - 508 с.

96. Панин В.И. Формирование организационных структур управления при изменении условий функционирования объекта: На примере круп. пром. предприятий: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. М., 1997.-200 с.

97. Паршков В.Г. Организующая структура: нужна ли она вообще?// Технология успеха. Нижегородский виртуальный журнал для бизнеса и про бизнес// Ссыка на домен более не работаетp>

98. Перестройка управления экономикой предприятия: Учеб. пособие для руководителей структурных подразделений предприятий, объединений/ Под ред. А.Г.Поршнева М.: Экономика, 1989. - 244 с.

99. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизио-налыюй// Проблемы теории и практики управления. 1997. - №6. - С.83-88.

100. Попов Э.В., Клебанов Б.И. Реинжиниринг систем управления предприятиями и информационные технологии (обзор). Екатеринбург: НПП Тэкси, 1997. - 234 с.

101. Пыо Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. -М.: МЦДО Линк, 1997.-236 с.

102. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-ое изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479с.

103. Реструктуризация это переговоры и баланс интересов// Эксперт. - 1998. -№ 4. -С.37-39.

104. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. -М.: Дело, 1996.- 198 с.

105. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы: Сб. докум. Изд. 2-е. - М.: Акционер, 2000. -144с.

106. Реформирование промышленного предприятия: Методич. пособие для рук. предприятий/ В.М.Цлаф. Самара: Департамент по экономике Администрации Са-мар. обл., 1999.- 183 с.

107. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224с.

108. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий// Финансовая газета. -1998. -№ 2. С.14-16.

109. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №6. - С.26-33.

110. Руссо Ж.Ж. Об общественном договоре. Трактаты: Пер. с фр. М.: Канон-пресс, Кучково поле, 1998.-416 с.

111. Симачев Ю. Создание корпоративных структур// Журнал для акционеров. -1998. -№ 5. С.32-35.

112. Смит А. Исследование о природе и причинах Богатства народов. Книга первая. М.: Ось-89, 1997. - 256 с.

113. Смокни A.M. Организационная перестройка на предприятии. М.: Экономика, 1991.- 174 с.

114. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений: Межотраслевые метод, рекомендации. М.: Экономика, 1991.- 112 с.

115. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования: предпринимательский подход: Учеб. пособие/ Санкт-Петербург, ун-т экономики и финансов, Каф. экон. кибернетики и экон.-мат. методов. Ч СПб.: СПУЭФ, 1994. 4.1. Ч 96 с.

116. Стратан Д.И. Экономическое обоснование и выбор варианта реструктуризации предприятий промышленности: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Ростов н/Д, 2000.- 159 с.

117. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №6. - С.34-39.

118. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. М.: Контролинг, 1991.- 104 с.

119. Тихоновский А., Сенкевич В. Как определить возможности компании и направления ее развития// Рынок ценных бумаг. 1999. -№ 10. - С.22-23.

120. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации: (Из опыта американских корпораций): Сокр. иер. с англ. М.: Экономика, 1990. - 203 с.

121. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

122. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.-380 с.

123. Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992. - 351 с.

124. Управление современной компанией: Учебник/ Под ред. нроф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. - 586 с.

125. Управленческий учет (с элементами финансового учета): Пособие для подготовки бухгатеров-менеджеров/ Под ред. В.Палия и Р.Вандер Вила. М.: ИНФРА-М, 1997.-480 с.

126. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте уничтожайте// Ссыка на домен более не работаетchuvakhin/bpr.shtml.

127. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб: Изд-во С.-Петербургского университета, 1999. - 332 с.

128. Хиль В. Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехе предприятия// Проблемы теории и практики управления. 1997. - № 5. - С.95-100.

129. Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент// Проблемы теории и практики управления. 1996. - №3. - С. 120-124.

130. Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Вира// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №3. - С. 135-142.

131. Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №1. - С.3-12.

132. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №6. - С.40-46.

133. Чайковская Н., Катков В. Реструктуризация (социологические исследования в г. Муроме Владимирской области)// Управление персоналом. 1999. Ч № 9. -С.34-40.

134. Черемисина Т. Предприятия в новых условиях: не очерняя и не приукрашивая// ЭКО. 1997. -№ 4. - С.48-67.

135. Чернецов Г., Ушаков Л., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами ири подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 3. - С.113-129.

136. Шах Л.Д., Погостин С.З., Альман П.А. Организация, планирование и управление предприятием химической промышленности: Учебник/ Под ред. Н.П.Федоренко. 3-е изд., иерераб. и доп. -М.: Высш. шк., 1981.-432с.

137. Шоиенко В.Д. Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. СПб., 1998. - 210 с.

138. Шумаев В. Выдержать конкуренцию// Журнал для акционеров. 2000. -№2.-С. 18-21.

139. Яновский А. Реструктуризация предприятий способ адаптации к требованиям рынка// Маркетинг. - 1998. - № 5. - С.42-43.

140. Яновский А. Реструктуризация предприятия: взгляд изнутри// Управление персоналом. 1999.-№ 10.-С.64-65.

141. Burns Т., Stalker G. The Management of Innovation. London: Tavistock Publications Ltd., 1961.-269 p.

142. Davenport Т.Н. The Fad That Forgot People (1996)// http:/Av\v\v.fastcompany.com/online/01/reengin.html.

143. Davenport Т.Н., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign// Sloan Management Review. 1990 (Summer). -P. 11-27.

144. Davenport Т. II. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 p.

145. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. -373 p.

146. Grover V., Jeong S.R., Kettinger W.J., Teng J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering// Journal of Management Information Systems. 1995. -№12(1). - P.109-144.

147. Martin J. H Enterprise engineering: the key to corporate survival. Lancashire, England: Savant Institute, 1994. - 5 v.

148. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage// Harvard Business Review. 1985. -№85 (July-August). - P.149-160.

149. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. -Morristown, NJ: TMForum, 2000. 82 p.

150. Tenner, Arthur R.; De Того, Irving J. Total quality management: three steps to continuous improvement. Reading, Mass.: AWPC. - 1992. - 296 p.

151. Weber M. The theory of social and economic organization: (A. M. Henderson & T. Parsons, Trans.) New York: Free Press, 1947. - 156 p.154

Похожие диссертации

• Реструктуризация системы управления предприятием
• Управление реструктуризацией промышленного предприятия на основе процессного подхода
• Реформирование системы управления предприятием на основе инновационного подхода
• Разработка организационно-экономического механизма реализации стратегии промышленного предприятия на основе процессного подхода к управлению
• Планирование устойчивого развития промышленного предприятия на основе процессного подхода