Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Зинин, Евгений Юрьевич
Место защиты	Санкт-Петербург
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии"

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ В МЕДИАИНДУСТРИИ: ЗАКОНОМЕРНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

Специальность 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (специализация: менеджмент)

На ппавах ткописи

005001706

Зинин Евгений Юрьевич

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

11 О НОЯ 2011

Санкт-Петербург

005001706

Работа выпонена на кафедре стратегического и международного менеджмента Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Катькало Валерий Сергеевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Петров Александр Николаевич (Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов)

доктор экономических наук, доцент Воков Дмитрий Леонидович (Санкт-Петербургский государственный

университет)

Ведущая организация: Московский государственный университет

им. М. В. Ломоносова

Защита состоится л 2011 г. в часов на заседании

Совета Д 212.232.58 по защите докторских и кандидатских диссертаций при Санкт-Петербургском государственном университете по адресу: 199044, Санкт-Петербург, Воховский пер., д.

3/1., ауд. >09

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета им. М. Горького по адресу: 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб., д. 7/9.

Автореферат разослан л ^^ 01й- > ^ Б 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент /А / Т. Н. Клемина

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современная медиаиндустрия, которую компания PricewaterhouseCoopers (PwC) довольно точно охарактеризовала как лувлекательную, но не простую для осмысления (exciting but challenging), предоставляет уникальные возможности для исследования бизнес-моделей фирм, их эволюции и трансформации в условиях революционных технологических перемен. Производя, по разным оценкам, от 2 до 4% мирового валового продукта1, компании этой отрасли имеют колоссальное влияние на всю мировую экономику, выступая в качестве не только экономических единиц, но и важнейшего политического и культурного института.

На протяжении второй половины XX в. компании медиаиндустрии развивались преимущественно либо в форме ходингов, специализирующихся на работе в каком-то одном технологическом сегменте2, либо в форме конгломератов, включающих несвязанные между собой бизнесы разных технологических сегментов. Начавшаяся в 1990-х гг. XX в. цифровая революция в технологиях упаковки и передачи информации разрушила барьеры между ранее обособленными сегментами отрасли и вынудила медиа-компании начать борьбу за потребителя на новом поле, где их продукт распространяется через множество технологически различных каналов, удобных потребителю в конкретный момент времени и в конкретном месте. Успешно работавшие ранее бизнес-модели потеряли свою эффективность, и компаниям срочно потребовалась их реконфигурация.

Начиная с 1970-х и до конца 1990-х гг. теоретическую основу управления компаниями отрасли обеспечивала традиционная медиаэко-номика, представляющая собой комплекс теоретических концепций раз-

1 См., напр.: [Consumer behaviour drives change; Entertainment & Media players seek new roles in digital value chain [Electronic resource] // PwC . - PwC, 2010-2011. - Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетgx/en/press-room/2010/E-and-M-playere-seek-new-roles-digital-value-cham.jh (Дата обращения: 07.03.2011)].

2 Имеется в виду сегментирование по технологическому признаку: телевещательный сегмент, сегмент печатных СМИ, радио и т. д.

личных самостоятельных школ и течений экономической мысли, ориентированных на решение практических задач медиаиндустрии. Но в XXI в. перед компаниями отрасли встали совершенно новые задачи, для решения которых основных понятий и концепций традиционной медиаэконо-мики оказалось недостаточно: выйти на конкретные принципы и механизмы проектирования бизнес-моделей, позволяющих создавать догосрочные конкурентные преимущества в новых условиях, традиционный инструментарий медиаэкономики не позволял. Теория стала существенно отставать от практики.

Возможности для следующего этапа развития медиаэкономики некоторые ученые стали искать в сфере стратегического менеджмента. Разработка подхода, способного обеспечить компанию конкурентоспособными цифровыми медиапродуктами завтрашнего дня, производимыми для новых каналов дистрибьюции, была выражена через задачу проектирования стратегии продуктовой диверсификации. Концептуализация и анализ стратегий диверсификации были названы центральной областью, требующей изучения в медиаэкономике.

Наиболее адекватным подходом к изучению стратегий диверсификации, успешно применявшимся к середине 2000-х гг. в других отраслях, признана ресурсная теория стратегического менеджмента, другими словами, ресурсный подход. Следуя логике этого подхода, источники конкурентных преимуществ компании необходимо искать в уникальных комбинациях ее ресурсов.

Ресурсная база медиакомпаний достаточно мало изучена в силу того, что традиционно в исследованиях медиабизнеса доминировал отраслевой анализ. Данный метод, возможно, был оправдан в эпоху стабильности, когда между технологически разными типами медиа существовала невидимая стена, но релевантность этого подхода оказалась спорной в эпоху цифровой революции, разрушившей барьеры между основными секторами отрасли.

Без глубокого изучения природы ресурсов медиабизнеса невозможно выработать адекватный подход к проектированию таких бизнес-моделей,

которые позволяют достигать большей эффективности и догосрочной конкурентоспособности через комбинирование в рамках корпорации ресурсов различных технологических платформ (печать, телевидение, радио и Интернет). Теоретическое моделирование и кейс-анализ выглядят адекватными подходами к решению вышеуказанной задачи.

Таким образом, изучение ресурсов и бизнес-моделей в медиаиндуст-рии с учетом отраслевой специфики и использованием современных теоретических подходов к диверсификации, является актуальной задачей, имеющей важное научное и практическое значение.

Степень разработанности проблемы. Задача разработки эффективных бизнес-моделей для медиаиндустрии сравнительно молода. С одной стороны, концепция бизнес-модели фирмы развивается в рамках теории стратегического управления чуть более десяти лет, с другой Ч революционная трансформация медиаиндустрии, происходящая на протяжении этого же периода, догое время не позволяла точно описать новые основные тренды и закономерности в развитии компаний отрасли.

Важные теоретические вопросы особенностей экономики СМИ впервые были сформулированы родоначальниками политической экономии коммуникаций (political economy of communications) Г. Шилером и Д. Смайтом в конце 1960-х гг.

Магистральным направлением анализа проблем отрасли является ме-диаэкономика (mdia conomies), которая получила признание в качестве самостоятельной области исследований в начале 1980-х гг. XX в. Отличительной особенностью этой области знаний является ее синтетический характерЧ здесь используются различные теоретические парадигмы самостоятельных школ и течений экономической мысли. Одним из основателей этой дисциплины считается Р. Пикар, ставший в 1988 г. первым редактором научного журнала лJournal of Media Economies. Последующий вклад в понимание особенностей различных сегментов медиаиндустрии, изучение медиа-концентрации и стратегий диверсификации в середине 90-х гг. XX в. Ч начале первого десятилетия XXI в. внесли Э. Александр, А. Абарран, Дж. Оуэрс, Р. Карвет, Дж. Диммик, Дж. Дойл.

Пионерами российских исследований в области медиаэкономики в начале 2000-х гг. выступили Е. Л. Вартанова и С. М. Гуревич. Можно также отметить последующие работы в этой области С. С. Смирнова и И. В. Кирия. Российские исследователи медиаэкономики отдают предпочтение анализу социальных и системных аспектов медиаиндустрии, а также национальных особенностей отрасли. Отечественные работы в области медиаэкономики отличаются практически поным отсутствием эмпирических исследований.

На целесообразность применения ресурсного подхода теории стратегического менеджмента для анализа стратегий диверсификации в медиаиндустрии обратили внимание М. Стефан, С. Чан-Омстед, Б. Чанг. Истоки ресурсного подхода уходят в теорию экономического развития и роста (Й. Шумпетер, Э. Пенроуз), чьи идеи получили развитие в трудах Б. Вернерфельта, Дж. Барни, Р. Гранта, С. Мотнгомери, К. Маркидеса, П. Уильямсона, В. С. Катькало, Г. Б. Клейнера, В. Л. Тамбовцева и др., на которые опирается автор данной работы.

Основы концепции бизнес-модели фирмы, важность ее изучения во взаимосвязи с корпоративными и конкурентными стратегиями, управлением инновациями подробно рассмотрена в работах Р. Эмита, К. Зотта, Д. Тиса, Г. Чезборо, Г.Хамела, О. С. Виханского, А. Н. Петрова, Г. В. Широковой, А. И. Шаталова.

Цели и задачи исследования. Цель диссертационного исследования Ч разработать методологическую основу для изучения и проектирования интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях.

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

1) выявить главные тенденции современного развития медиаиндустрии с учетом внешних и внутренних факторов, их определяющих;

2) исследовать современный мировой и российский опыт горизонтальной, вертикальной и кросс-секторной диверсификации медиа-компаний;

3) выявить закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии Ч интегрированных бизнес-моделей Ч и выработать подход к их анализу и проектированию;

4) построить матричную модель стратегий кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отраслиЧ печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ Ч ив ходе анализа выявить наиболее и наименее результативные из них. Для этого:

Х в рамках логики ресурсного подхода с использованием понятий медиаэкономики определить основные типы ключевых стратегических активов в медиаиндустрии;

Х разработать показатели для определения степени связанности различных типов медиа (по критерию технологической платформы) Ч печатных, телевизионных, радиовещательных и интернет-ресурсов;

Х провести анализ всех возможных парных комбинаций различных типов медиа, в ходе которого оценить вышеуказанные показатели связанности и выявить перспективы развития ключевых стратегических активов, обеспечиваемые указанными комбинациями;

Х описать комбинации, при которых возможности по развитию стратегических активов оказываются высоки, в форме типовых стратегий с учетом специфики условий их осуществления;

5) полученные в результате матричного моделирования гипотетические представления проверить и уточнить в ходе эмпирического исследования диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики;

6) смоделировать бизнес-процессы взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами диверсифицированной медиакомпании (на примере ходинга РБК).

Объектом исследования выступает стратегическое управление в ме-диакомпаниях как область формирования новых научных подходов к анализу эффективности диверсификации и изучения конкурентоспособности бизнес-моделей.

Предметом исследования являются интегрированные бизнес-модели, лежащие в основе эффективных стратегий диверсификации в ме-диаиндустрии.

Методологическая и теоретическая основа исследования. Методологическую и теоретическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области общей экономической теории, теории стратегического управления, политической экономии коммуникаций, медиаэкономики.

В части теории стратегического управления были использованы исследования в русле ресурсной концепции и концепции динамических способностей фирмы.

Концептуальный подход к диссертационному исследованию состоит в сочетании концепций традиционной теории медиаэкономики с ресурсным подходом теории стратегического управления. В качестве основного метода автор использует кейс-метод в сочетании с матричным моделированием.

Научная новизна диссертации отражена в следующих положениях:

1. Установлены стратегические активы медиакомпаний (ключевые ресурсы, обеспечивающие им преимущество в затратах или дифференциации) Ч ресурс креативной команды, аудитория СМИ и каналы продаж рекламы, а также определены характеристики этих ресурсов в бизнесах, отличающихся по технологическому критерию.

2. Выявлены закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии Ч интегрированных бизнес-моделей: компании из традиционных сегментов медиабизнеса принимают решения о диагональной интеграции для того, чтобы обеспечить себе возможность производства линейки продуктов, адекватной в условиях цифровой парадигмы и новой модели потре-

бительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к интегрированной бизнес-модели.

3. Выработан подход к изучению и проектированию интегрированных бизнес-моделей и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях, который применен при построении матричной модели стратегий кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ). В данной модели оценена степень вероятности выбора компанией той или иной стратегии, исходя из сопоставления характеристик стратегических активов существующего бизнеса и рассматриваемого в качестве направления экспансии. На основе проведенного эмпирического анализа диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики были подтверждены теоретические оценки, сделанные для печатного сегмента в матричной модели.

4. В результате эмпирического анализа российских СМИ деловой тематики уточнены особенности стратегий горизонтальной диверсификации в печатном сегменте в виде модели флагман-сателит, установлено превалирование фактора ориентации на потребителя над фактором ориентации на технологию при выборе стратегии диверсификации.

5. Построена модель бизнес-процессов взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами ме-диаходинга РБК. Обоснован стратегический характер указанных бизнес-процессов, как обеспечивающих догосрочные конкурентные преимущества диверсифицированной компании.

6. Сформулирована гипотеза о допонительной корпоративной защищенности в кризисных условиях бизнеса, использующего интегрированную бизнес-модель, в силу идиосинкразического характера стратегических активов.

Практическая значимость результатов исследования. Примененный в данной работе метод анализа эффективности интеграции медиаакти-вов различных типов может быть успешно использован в дальнейших исследованиях Ч в частности, при анализе диверсификации в других высокотехнологичных областях, где наибольшую ценность представляют нематериальные активы.

Полученные подходы к проектированию моделей диверсификации, жизнеспособных в постоянно меняющейся внешней среде медиаиндустрии, развивают представление о данной области знаний, раскрывая характер взаимосвязи стратегий диверсификации и экономической эффективности.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в универсальной применимости полученных принципов и подходов к решению задач, стоящих перед отечественными медиакомпаниями, а именно: при планировании сделок по слиянию и поглощению медиаактивов, при разработке стратегий диверсификации, связанной с горизонтальной или диагональной экспансией или внутренним развитием новых направлений медиа-бизнеса, при оценке стоимости медиаактивов и др.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические положения и выводы диссертации, а также ее практические рекомендации были представлены автором на XXI Всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий в ЦЭМИ РАН (Москва, 2010 г.). Отдельные теоретические положения диссертации были изложены на конференции Тенденции издательской отрасли (Москва, Экспоцентр, 27-29 сентября 2005 г.). Практические результаты исследования использованы Советом директоров группы РБК при реализации стратегии диверсификации бизнеса в Северо-Западном регионе РФ.

Публикации. По теме диссертации опубликованы 3 работы общим объемом 2,5 п.л., в том числе Ч 2 статьи в ведущих научных рецезируемых журналах, рекомендованных ВАК.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка использованных источников (76 наименование, в том числе 50 Ч на английском языке).

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе Ч Особенности и современные направления развития медиаиндустрии Ч раскрыты основные понятия и ключевые концепции медиаэкономики (как комплекса теоретических концепций различных самостоятельных школ и течений экономической мысли, ориентированных на решение практических задач медиаиндустрии); выявлены траектории развития российского и зарубежного медиарынков; описаны основные источники конкурентных преимуществ в современном медиабизнесе. Основные выводы первой главы можно резюмировать следующим образом.

1. В результате теоретического анализа уточнено определение медиа-индустрии. По мнению автора, медиаиндустрия может быть определена как часть мировой экономики, в которой фирмы регулярно производят медиа-контент (различные формы информации, знаний, а также продуктов развлекательного содержания) и доставляют его через различные каналы до широкого массового потребителя, одновременно предоставляя субъектам рынка возможности коммерческих коммуникаций с аудиторией своего контента.

Данное определение отразило такую важнейшую характерную особенность медиабизнеса, как дуальность рынка товаров и услуг: во-первых, медиакомпании производят и продают контент (газетные статьи, телевизионные программы и т.п.); во-вторых, указанный контент привлекает аудиторию (аудитория в данном случае Ч покупатель или потребитель контента); контакт с привлеченной с помощью контента аудиторией чаще всего продается рекламодателю либо коммерциализируется иными способами.

Выявлены различия отраслевого ландшафта медиаиндустрии США, стран Европы и России в соотношении государственного и частного капитала в отрасли и в степени диверсификации медиакомпаний. Главными причинами этого являются исторически обусловленные неравные возможности капиталовложений со стороны государства в.странах Нового и Старого света в начале XX в. (а для РоссииЧ монополия на медиапространство

со стороны государства на протяжении 70 лет XX в.) и траектории развития местного законодательства, регулирующего концентрацию активов в ме-диаиндустрии. Однако ключевые факторы, определяющие траектории развития отрасли в XXI в., иные Ч это меняющийся характер медиапотребле-ния, вызванный социально-демографическими причинами, и революционные изменения технологий (так называемая цифровая революция). Благодаря возможностям, открытым цифровыми технологиями, традиционная цепочка создания ценности в отрасли трансформируется в мультимедийную. Такая же трансформация происходит и с бизнес-моделями медиаком-паний.

Бурное развитие цифровых технологий с середины первого десятилетия XXI в. (в первую очередь, появление и повсеместное проникновение широкополосного Интернета и прогресс в технологиях компрессии и хранения данных) вызвало фундаментальный сдвиг в парадигме медиабизне-са. Среди важнейших элементов новой парадигмы можно выделить следующие:

Х любой контент, переведенный в цифровой формат, стало возможным распространять повсеместно и хранить при чрезвычайно низких маржинальных издержках (в числе последствий Ч обострение проблемы платы за контент со стороны конечного потребителя);

Х цифровой стандарт обеспечил потребителя интерактивными возможностями (это стало сильнейшим вызовом традиционным СМИ);

Х цифровой стандарт обусловил концептуальные перемены в рекламном продукте, вызванные персонификацией медиапотребления.

2. Широкая типология медиаактивов и разнообразие существующих бизнес-моделей дает очень большое количество возможных комбинаций из традиционных СМИ, новых медиа и бизнесов из смежных отраслей, и, соответственно, стратегий их развития. Оттакиваясь от очевидности постулата о том, что эти комбинации и стратегии различаются по своей эффективности, в работе был поставлен вопрос: связь каких медиаактивов

между собой и при каких условиях дает синергию, а при какихЧ снижает эффективность? Автор пришел к выводу, что представляющая собой комплекс теоретических концепций различных самостоятельных школ и течений экономической мысли, ориентированных на решение практических задач индустрии, медиаэкономика на данном этапе не может ответить на данный вопрос и нуждается в новом этапе развития. Разработка стратегии, способной обеспечить компанию конкурентоспособными цифровыми медиа-продуктами завтрашнего дня, производимыми для всех новых каналов ди-стрибьюции, была выражена через задачу проектирования стратегии продуктовой диверсификации. Концептуализация и анализ стратегий диверсификации выделены автором в качестве центральной области, требующей изучения в медиаэкономике. Наиболее адекватным подходом к изучению стратегий диверсификации, успешно применявшимся к середине 2000-х гг. в других отраслях, признана ресурсная теория стратегического менеджмента, или ресурсный подход. Таким образом, в данной главе обосновано, что новый этап развития медиаэкономики может быть обеспечен благодаря применению ресурсного подхода теории стратегического менеджмента к задачам отрасли.

3. Проведенный в главе теоретический анализ диверсификации ме-диакомпаний (вертикальной, горизонтальной и диагональной) выявил в качестве актуальной области исследований стратегии диагональной диверсификации, первоначально направленные на достижение экономии от муль-тиформатности (специфичный для медиаиндустрии тип экономии от разнообразия). В новых технологических условиях цели диагональной интеграции расширились: помимо сугубо экономических эффектов, для компаний из традиционных сегментов медиабизнеса (радио, ТВ, печать) диагональная диверсификация стала способом обеспечения производства нового комплексного продукта, адекватной условиям цифровой парадигмы и новой модели потребительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к более сложному типу бизнес-моделей, отличному от традиционных для медиабизнеса.

4. Исследование теоретического багажа медиаэкономики сквозь призму ресурсного подхода позволило выделить и обосновать стратегический характер трех ресурсов медиакомпании: ресурса креативной команды, аудитории СМИ и каналов продаж рекламы. Ресурсный подход был также применен при анализе концепций мультимедийного ньюсрума и кросс-продвижения, активно используемых в настоящее время медиа-компаниями, и позволил выявить конкурентные преимущества, возникающие в результате практического применения этих концепций.

Во второй главеЧ Бизнес-модели в современной медиаиндуст-рии Ч представлена авторская концепция интегрированной бизнес-модели в медиаиндустрии и выработан общий подход к анализу и проектированию таких бизнес-моделей, который учитывает эффекты от интеграционных процессов в диверсифицированной медиакорпорации и позволяет анализировать бизнес-модель в ее динамическом аспекте.

Этот подход реализован в виде матричной модели кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ); в процессе анализа выявлены наиболее и наименее вероятные из этих стратегий. Для этого были смоделированы случаи диверсификации бизнесов, которые изначально опирались на одну из технологических платформ, в другие сегменты медиаиндустрии. Для анализа потенциальной синергии между этими бизнесами введены соответствующие характеристики стратегических ресурсов для различных типов медиа (размер аудитории, цена одного рекламного контакта, характер клиентской базы, роль компетенций креативной команды), которые отражены в табл. 1.

Далее, следуя логике ресурсного подхода, произведено моделирование всех возможных стратегий проникновения компании, оперирующей в одном из четырех основных сегментов медиаиндустрии, в каждый из трех остальных. Для всех случаев дана оценка родственности стратегических ресурсов на основе их характеристик для различных медиасегментов и возможности применения той или иной практики, ведущей к синергии (например, кросс-продвижение или передача ключевых компетенций).

Таблица 1

Характеристики ресурсов различных типов медиа

СМИ Ресурс Печать Телевидение | Радио 1 Интернет

Аудитория Минимально широкая Максимально широкая Широкая 1 Максимально н 1 широкая

Цена одного рекламного контакта Самая высокая Низкая Средняя Высокая

Клиентская база Фрагменти-рованная Концентри- | Концентрированная 1 рованная сегментированная

Роль компетенций креативной команды Ключевая Неключевая | Неключевая Неключевая

Так, моделируя выход телевещательной компании в печатный сегмент (табл. 2), оценивается степень возможного кросс-продвижения: исходя из того, что телевизионный бизнес, характеризующийся очень широкой аудиторией, диверсифицируется в направлении бизнеса, работающего с наименее широкой аудиторией, Ч он может обеспечить новую бизнес-единицу допонительным преимуществом с помощью хорошей рекламной поддержки. При этом каналы продажи рекламы у печатного и телевизионного сегментов высокой родственностью не обладают. Ресурс креативной команды (характеризующийся как неключевой для телевидения) не даст конкурентных преимуществ печатному проекту, для которого креативная команда носит ключевой характер. Таким образом, для указанного случая возможностей связанности по стратегическим активам недостаточно.

Обратный случай Ч экспансия печатного медиа в телевизионную нишу (запуск своего телеканала или только производство программ для других телеканалов) Ч оценивается как более вероятный за счет передачи компетенций креативной команды издательского дома новому телевизионному СМИ (в первую очередь, нишевому) и наличия интереса стратегических

рекламодателей издания к новым каналам рекламы. Кроме того, благодаря диверсификации, издательская компания способна расширить свой стратегический актив, аудиторию.

Таблица 2

Пример анализа внутри ячейки матричной модели: вероятность диверсификации телевизионного СМИ в направлении печатного бизнеса

Печать В

Телевидение А

1. Телеканал располагает большой аудиторией, поэтому он может быть полезен для продвижения нового печатного СМИ; однако лояльность телевизионной аудитории к продукту ниже, чем у аудитории печатного СМИ, следовательно, степень возможного кросс-продвижения: средняя.

2. Степень родственности каналов продажи рекламы: ниже среднего.

3. Степень эффективности совместного использования креативной команды: низкая.

Компетенции редакции телеканала ниже, чем требуются для запуска оригинального печатного СМИ.

Стратегия: запуск сопутствующего печатного

продукта на базе популярного телепродукта

(Дом 2, Квартирный вопрос);

Однако для создания конкурентных преимуществ

поноценного печатного СМИ ресурсов телеканала

недостаточно

В результате была получена матрица кросс-секторных стратегий. В одних стратегиях имеются основания для эффективной связанной диверсификации, а в других Ч подобных оснований недостаточно.

В свернутом виде матрица представлена в табл. 3. Значение ячейки да соответствует высокой степени вероятности выбора направления ди-

версификации; нет Ч низкой; нет? Ч указывает на наличие существенных допонительных условий, при которых вероятность положительного выбора существует; да? Ч свидетельствует о наличии существенных допонительных условий, при отсутствии которых вероятность положительного выбора минимальна; да! Ч имеется крайне высокая степень вероятности принятия данного стратегического решения.

Таблица 3

Анализ возможностей использования стратегических активов различными типами медиа при диверсификации: бизнес А диверсифицирует деятельность в направлении бизнеса В

Печать А |Телевидение А Радио А Интернет А

Печать В Да Нет Нет Нет

Телевидение В Да Да Да? Нет

Радио В Нет? Да? Да Нет

Интернет В Да! Да Да Да

Примечание: развернутый анализ приведен в приложении 5 диссертационного исследования.

Эта матрица, таким образом, позволяет отделить перспективные направления интеграции от неперспективных. Сама же теоретическая модель задает фундамент для дальнейшего анализа интегрированных бизнес-моделей в более частных случаях и направлениях, включая перспективные стратегии интеграции медийных и немедийных бизнесов.

Анализ матрицы, проведенный на уровне ресурсов компании, позволяет сделать следующие выводы:

1) далеко не во всех случаях использование стратегических активов бизнеса одного технологического сегмента способно привести к росту эффективности и возникновению конкурентных преимуществ у бизнеса другого сегмента, интегрированного с ним;

2) интеграция двух различных бизнесов медиаиндустрии (равно как и диверсификация одного бизнеса в направлении другого сектора) имеет смысл только в том случае, если обеспечивает возможность допонительного развития трех ключевых стратегических активовЧ аудитории, креативной команды, каналов сбыта рекламы. Эти возможности зависят от степени и характеристик связанности интегрируемых бизнесов. К основным характеристикам связанности относятся степень возможного кросс-продвижения, степень родственности каналов продажи рекламы, степень эффективности совместного использования стратегического актива Ч креативной команды.

Примененный в работе подход к анализу диверсификации автор предлагает использовать в качестве эффективного инструмента при проектировании интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии. После того, как выявлены и описаны стратегические активы бизнес-единиц, предполагаемых к интеграции, оценена степень родственности этих активов и их качество, получена общая карта потенциальных эффектов от интеграции, может быть выстроена новая архитектура доходов и расходов интегрированной компании. В случае, если медиакомпания планирует развитие нового бизнеса не путем приобретения уже готовой единицы, а за счет внутреннего развития, то описанный выше метод также применим Ч более того, он позволяет спроектировать новый бизнес с теми характеристиками активов, которые наилучшим образом позволят задействовать стратегические активы и компетенции существующего бизнеса. В отличие от подхода к проектированию традиционных бизнес-моделей, в интегрированной появляется динамический аспект: исходя из ожидаемых траекторий развития каждой из рассматриваемых отраслей, могут быть спрогнозированы альтернативы реконфигурации бизнес-модели (если технологии активнее развиваются в одном направлении, то предпочтение будет отдано соответствующим этому тренду механизмам развития конкурентных преимуществ; в противном случае Ч наоборот).

Проведенный в данной главе анализ современной практики диверсификации в медиаиндустрии позволил расширить теоретический подход к проектированию интегрированной бизнес-модели некоторыми допонениями и гипотезами:

1) управленческие компетенции в медиакомпаниях являются катализаторами, позволяющими улучшать качество стратегических активов при реализации стратегии диверсификации. Например, медиа-компания, обладающая выдающимися управленческими навыками, может приобретать задешево хорошие с точки зрения контента и аудитории, но убыточные из-за плохого качества каналов продажи рекламы, газетные проекты и успешно осуществлять их перезапуск, добиваясь улучшения качества каналов продаж;

2) логика формирования портфеля бизнесов все более явно смещается от продукта (по критерию технологической платформы) к потребителю (потребности определенных сегментов потребителей), стимулируя процессы кросс-секторной интеграции. На первоначальном этапе возникновения цифрового стандарта и сети Интернет ставка на кросс-секторную синергию и выстраивание портфеля в соответствии с планируемой отдачей от нее себя не оправдала: слишком сильным было организационное сопротивление со стороны мощных продуктово-ориентированных подразделений, оберегавших свою свободу, и слишком общим и размытым с точки зрения целевой аудитории являлось первоначальное продуктовое предложение. Сегодня кросс-секторная интеграция становится все более выраженным трендом;

3) траектории диверсификации тех медиакомпаний, в основе которых лежит издательский бизнес, и тех, чью основу составляет телевизионный бизнес, ведут к новому этапу конкуренции между нимиЧ в Интернете, на цифровых мобильных устройствах. Если сравнить печатные и телевещательные компании как уникальные наборы ресурсов Ч активов и компетенций, то оказывается, что у издательских домов есть ряд стратегических преимуществ:

Х у них меньшая, но более лояльная аудитория, комплекс потребностей которой издатели внимательно отслеживают с помощью современных СЯМ-систем;

Х у многих из них уже наработаны компетенции в производстве видеоконтента достаточно хорошего уровня, и эти компетенции усиливаются высоким редакционным потенциалом;

Х компетенции ведущих издательских домов, накопленные ими в области онлайн-продуктов, сегодня явно выше, чем у телевещательных корпораций.

Учитывая вышеизложенное, можно предположить, что телеканалы, оставшиеся просто брендированными портфелями видеоконтента, пусть даже распространяемого через различные технологические устройства, способны уступить в конкурентной борьбе за аудиторию на онлайновых площадках медиакомпаниям, выросшим из издательского бизнеса. Вертикальная интеграция в производство, на которой сосредоточены многие телевизионные компании, и накопление компетенций в производстве видеоконтента издательскими домами позволяют прогнозировать дальнейшую трансформацию их сегодняшних бизнес-моделей Ч особенно в той части, где формулируется способ присвоения ценности и определяется место компании в цепочке ее создания.

В третьей главе Ч Формирование и развитие интегрированной бизнес-модели российской медиакомпании (на примере ходинга РБК) Ч полученные в ходе теоретического моделирования выводы применяются при проведении практического анализа наиболее диверсифицированной российской медиакорпорацииЧ ходинга РБК. Анализируются механизмы взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами корпорации. Строится соответствующая модель.

Основные выводы этой главы можно резюмировать следующим образом.

1. Стратегия агрессивного роста на заемные средства обеспечила ме-диаходингу РБК позицию лидера на рынке и конкурентные преимущества

за счет интеграции разнопрофильных активов Ч интернет-СМИ, телеканала и печатных СМИ. Финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., стал причиной пересмотра инвестиционной модели (стратегия рыночных заимствований сменилась прямыми инвестициями мажоритарного акционера), но не повлиял на интегрированную бизнес-модель компании, которая во многом обеспечила ее выживание в кризисных условиях. Идиосинкразический характер стратегических активов в рамках интегрированной бизнес-модели обеспечил ходингу РБК допонительную защищенность от поглощения кредиторами в кризисных условиях и позволил провести успешную реструктуризацию дога.

2. Проведенное эмпирическое исследование российских СМИ деловой тематики продемонстрировало множественность вариантов стратегий диверсификации в медиаиндустрии Ч ни один из примеров, даже с упрощением, не повторяет другой. Текущие стратегические решения компаний в значительной мере определены предшествовавшими стратегическими шагами и соответствующим состоянием стратегических активов. Это подкрепляет сделанное ранее предположение о том, что изучение бизнес-моделей в медиаиндустрии с помощью классификации или ранжирования будет крайне затруднительно. Для управления эффективностью интегрированной бизнес-модели необходимо, в первую очередь, глубинное изучение ее компонентов Ч продукта, бизнес-процессов, ресурсов и способов их комбинирования.

3. В результате эмпирического исследования уточнены особенности стратегий горизонтальной экспансии в печатном сегменте в виде модели флагман-сателит. Горизонтальная экспансия осуществляется через модель лиздание-флагман и продукты-сателиты. Без флагмана большинство сателитов окажутся нежизнеспособными, несмотря на свою высокую рентабельность, так как именно флагманское СМИ обеспечивает приложениям-сателитам распространение, а значит, и аудиторию. Приложения, в силу большей специализации, позволяют в рамках общей аудитории издания-флагмана обратиться более фокусно к определенной ее части с информационным продуктом, способным наиболее эффективно донести специализиро-

ванное рекламное сообщение за счет контента, удерживающего длительное внимание.

В ходе этого исследования было также установлено превалирование фактора ориентации на потребителя над фактором ориентации на технологию при выборе компанией стратегии диверсификации. Несмотря на теоретические эффекты экономии от разнообразия, издатели не встраивают деловые СМИ в линейку изданий другой тематической направленности, а интегрируют их с бизнес-единицами других платформ, но той же тематической направленности.

4. Для изучения механизма интеграции стратегических активов в рамках ходинга РБК автором была построена соответствующая модель (рис.), включающая в себя три блока: ТВ (та часть программ, которая соответствует тематике лэкономика и финансы), печать (журнал РБК, газета РБК daily) и интернет (портал rbc.ru, включающий главную ленту экономических новостей и ряд аналитических площадок).

Рисунок. Модель обмена ресурсами между различными бизнес-единицами в ходинге РБК

В данной модели интернет-ресурс, обладая самой широкой в сравнении с остальными активами аудиторией, является, в сущности, площадкой для продвижения телеканала и печатных СМИ и поставщиком новой аудитории для этих ресурсов: милионы пользователей сайта (и эта аудитория

постоянно получает новый приток за счет технологий привлечения пользователей в сети), получая через сайт контент, созданный газетой или телеканалом, знакомятся с ним, оценивая его полезность для себя, и в дальнейшем могут стать потребителями газеты или телеканала в той модели медиапот-ребления, которой придерживаются (т.е. в то время и в тех условиях, когда им наиболее удобно прочитать газету или включить телеканал).

В то же время и телеканал и газета поставляют интернет-ресурсу свой контент, делая его продукт более качественным, комплексным, Ч иными словами, создавая ему конкурентные преимущества перед другими деловыми интернет-ресурсами.

Телеканал, обладая более широкой аудиторией, чем печатное СМИ, также является важной площадкой для продвижения газет или журналов Ч привлечения к ним внимания аудитории. Вместе с тем, в силу особенностей эволюционного развития, печатные СМИ обладают более развитыми редакционными компетенциями и способны стать источником удачных концепций для деловых передач на телеканале.

Приобретая новые печатные проекты в привлекательных для рекламодателя тематических нишах, РБК автоматически включает их в данную модель, за счет чего усиливает конкурентные позиции этих проектов и обеспечивает допонительными преимуществами контент своих интернет-ресурсов и телеканала.

Накапливая или приобретая необходимые технологические компетенции, интернет-подразделение компании готовит новые продукты (сайты, сервисы и другие) и с помощью печатных медиа и телеканала, активно продвигает их на рынке, получая преимущество перед конкурентами, которые вынуждены вкладывать существенные средства в рекламу своих продуктов.

Данная модель является важным источником снижения риска медиа-компании в условиях неопределенности. Компания обладает более высокой степенью готовности к переменам во внешних условияхЧ например, в предпочтениях рекламодателей, которые сокращают бюджеты на традиционные медиа. В таких условиях мало кто отважится вывести на рынок новое печатное СМИ. Одновременно, вынужденное сокращение расходов неди-

верифицированными печатными медиа поставит их на грань банкротства. В этих условиях печатный дивизион диверсифицированной медиагруппы способен резко увеличить собственную долю на рекламном рынке и сохранить за счет этого свои доходы.

Произведенный анализ модели интеграции различных медиаактивов в ходинге РБК позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, медиаак-тивы различных типов различаются характеристиками ресурсов, особенно имеющих стратегическое значение, Ч контента, аудитории, каналов продажи рекламы. Во-вторых, интеграция таких активов позволяет одним бизнес-единицам повысить качество своих ресурсов, а другим Ч повысить качество своих продуктов без допонительных общих затрат. Мультимедийная компания, таким образом, получает конкурентное преимущество в издержках (иначе говоря, technical fitness, в терминах теории динамических способностей), которое может быть использовано для более эффективной в сравнении с конкурентами реализации стратегических решений, связанных с выходом на новые рынки (evolutionary fitness).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного диссертационного исследования раскрыты закономерности формирования специфических бизнес-моделей в медиаин-дустрии, названных в данной работе интегрированными, разработана методологическая основа их анализа и проектирования, смоделированы механизмы эксплуатации и трансформации ресурсов, лежащие в основе их конкурентных преимуществ.

Основные результаты и выводы, полученные автором, могут быть резюмированы следующим образом.

1. Ключевыми ресурсами медиакомпаний, обеспечивающими им преимущество в затратах или дифференциации (иными словами, стратегическими активами), являются аудитория СМИ, ресурс креативной команды и каналы продаж рекламы. Актуальные сегодня концепции мультимедийного ньюсрума и кросс-продвижения выступают отдельными примерами спосо-

бов интеграции этих активов в рамках стратегии связанной диверсификации с целью достижения конкурентных преимуществ.

2. Выявлены следующие закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии, названных автором интегрированными: компании из традиционных сегментов медиабизнеса принимают решения о диагональной интеграции для того, чтобы обеспечить себе возможность производства линейки продуктов, адекватной в условиях цифровой парадигмы и новой модели потребительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к интегрированной бизнес-модели.

Принципиальное отличие интегрированной бизнес-модели от других концепций, появившихся в качестве ответа на новые вызовы в медиаиндустрии (например, мультимедийной бизнес-модели или гибридных медиа), Ч в ее методологической роли как подхода, позволяющего проектировать стратегию корпоративного уровня для каждой конкретной медиа-компании с учетом уникальности багажа ее ресурсов и состава медиаакти-вов, а также новых возможностей, появляющихся во внешней среде.

3. Подход к изучению и проектированию интегрированных бизнес-моделей и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях реализован автором в форме матричной модели стратегий диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ). Смоделированы случаи диверсификации бизнесов, которые изначально опирались на одну из технологических платформ, в другие сегменты медиаиндустрии. Для анализа потенциальной степени связанности между этими бизнесами введены соответствующие показатели, определяющиеся специфическими характеристиками различных типов медиа (аудитория, цена одного рекламного контакта, клиентская база, роль компетенций креативной команды).

В результате была получена матрица кросс-секторных стратегий, в которой выделены те из них, в которых имеются основания для эффективной связанной диверсификации, и те, в которых подобных оснований недоста-

точно. Эта матрица, таким образом, позволяет отделить перспективные направления интеграции от неперспективных. Теоретическая модель задает фундамент для дальнейшего анализа интегрированных бизнес-моделей в более частных случаях и направлениях, включая перспективные стратегии интеграции медийных и немедийных бизнесов.

Использованный в работе подход к анализу диверсификации автор предлагает использовать в качестве эффективного инструмента при проектировании интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии. После того как выявлены и описаны стратегические активы бизнес-единиц, предполагаемых к интеграции, оценены степень родственности этих активов и их качество, получена общая карта потенциальных эффектов от интеграции, может быть выстроена новая архитектура доходов и расходов интегрированной компании. В случае если медиакомпания планирует развитие нового бизнеса не путем приобретения уже готовой единицы, а за счет внутреннего развития, то описанный выше метод также применим Ч более того, он позволяет спроектировать новый бизнес с теми характеристиками активов, которые наилучшим образом позволят задействовать стратегические активы и компетенции существующего бизнеса. В отличие от подхода к проектированию традиционных бизнес-моделей, в интегрированной модели появляется динамический аспект: исходя из ожидаемых траекторий развития каждой из рассматриваемой отраслей, могут быть спрогнозированы альтернативы реконфигурации бизнес-модели (если технологии активней развиваются в одном направлении, то предпочтение будет отдано соответствующим этому тренду механизмам развития конкурентных преимуществ; в противном случае Ч наоборот).

4. Проведенное в работе эмпирическое исследование диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики подтвердило и допонило гипотетические положения матричной модели Ч особенно в части особенностей горизонтальной интеграции издательских проектов деловой направленности, а также условий их экспансии в ТВ-сегмент. Таким образом, верность метода анализа интеграционных бизнес-процессов была подтверждена эмпирически. Для большей точности метода следует учитывать ин-

ституциональные условия, в которых действуют конкретные медиакомпа-нии, и детальные характеристики их ресурсов.

5. Автором построена модель бизнес-процессов взаимного обмена стратегическими ресурсами между бизнес-единицами медиаходинга РБК. В результате анализа этой модели автором сделан вывод о том, что интеграция стратегических активов позволяет одним бизнес-единицам повышать качество своих ресурсов, а другим Ч повышать качество своих продуктов без допонительных общих затрат, что является источником догосрочных конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Следовательно, указанные бизнес-процессы носят стратегический характер.

6. В ходе анализа основных этапов развития медиаходинга РБК как многопрофильной корпорации автором сформулирована гипотеза о допонительной корпоративной защищенности в кризисных условиях бизнеса, основанного на интегрированных бизнес-моделях, в силу идиосинкразического характера стратегических активов.

7. Проведенная работа подчеркивает актуальность изучения бизнес-моделей, как опорного элемента в корпоративных стратегиях, доказывает эффективность ресурсного подхода в анализе стратегий диверсификации, особенно в условиях быстроменяющейся технологической среды. Полученные результаты позволяют определить в качестве перспективного направления исследование способов трансформации бизнес-моделей в условиях меняющейся внешней среды. Кроме того, дальнейшими перспективными задачами выступают изучение нематериальных активов и разработка подходов к определению их ценности и эффективности использования в том или ином типе бизнес-модели.

СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

I. Статьи в ведущих научных рецензируемых журналах, рекомендованных ВАК

1. Зимин Е. Ю. Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии: ответы на вызовы новой эпохи // Российский журнал менеджмента.-2008. Т. 6. №3.-1,0 п.л.

2. Зимин Е. Ю. Медиаходинги в цифровом мире: диверсификация в медиаиндустрии // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. - 2010. Вып. 4.-1,4 пл.

II. Публикации в прочих научных изданиях

3. Зинин Е. Ю. Стратегии связанной диверсификации в медиаиндустрии // Стратегическое планирование и развитие предприятий / Мат. Одиннадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 2010. 1314 апреля / Под ред. проф. Г. Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН, 2010. -0,1 п. л.

Подписано в печать 21.10.2011 г. Формат 60x90/16.

Печать цифровая. Заказ № 907. Объем 1,19 усл. п. л. Тираж 100 экз.

Издательство Высшей школы менеджмента СПбГУ 199004, С.-Петербург, Воховский пер., д. 3. Тел. (812) 323 8460, факс (812) 323 8451

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Зинин, Евгений Юрьевич

Введение.

Глава 1. Особенности и современные направления развития медиаиндустрии.

1.1. Медиаэкономика и медиаиндустрия: основные понятия и концепции.

1.2. Эволюция мировой и российской медиаиндустрии в XX в. и вызовы цифровой эпохи.

1.3. Основные источники конкурентных преимуществ в современном медиабизнесе.

Глава 2. Бизнес-модели в современной медиаиндустрии.

2.1. Основы проектирования бизнес-моделей в медиаиндустрии.

2.2. Стратегии диверсификации и интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии.

2.3. Современная мировая практика стратегий диверсификации в медиаиндустрии: основные тенденции.

Глава 3. Формирование и развитие интегрированной бизнес-модели российской медиакомпании (на примере ходинга РБК).

3.1. Медиаходинг РБК как многопрофильная корпорация: основные этапы эволюции.

3.2. Сравнительный анализ издательского бизнеса РБК и его прямых конкурентов в деловом сегменте.

3.3. Особенности интегрированной бизнес-модели ходинга РБК.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии"

Актуальность темы исследования. Современная медиаиндустрия, которую компания PricewaterhouseCoopers (PwC) довольно точно охарактеризовала как лувлекательную, но не простую для осмысления (exciting but challenging), предоставляет уникальные возможности для исследования бизнес-моделей фирм, их эволюции и трансформации в условиях революционных технологических перемен. Производя, по разным оценкам, от 2 до 4% мирового валового продукта1, компании этой отрасли имеют колоссальное влияние на всю мировую экономику, выступая в качестве не только экономических единиц, но и важнейшего политического и культурного института.

На протяжении второй половины XX в. компании медиаиндустрии развивались преимущественно либо в форме ходингов, специализирующихся на работе в каком-то одном технологическом сегменте2, либо в форме конгломератов, включающих несвязанные между собой бизнесы разных технологических сегментов. Начавшаяся в 1990-х гг. XX в. цифровая революция в технологиях упаковки и передачи информации разрушила барьеры между ранее обособленными сегментами отрасли и вынудила медиакомпании начать борьбу за потребителя на новом поле, где их продукт распространяется через множество технологически различных каналов, удобных потребителю в конкретный момент времени и в конкретном месте. Успешно работавшие ранее бизнес-модели потеряли свою эффективность, и компаниям срочно потребовалась их реконфигурация.

1 См., напр.: [Consumer behaviour drives change; Entertainment & Media players seek new roles in digital value chain [Electronic resource] // PwC . - PwC, 2010-2011. - Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетgx/en/press-room/2010/E-and-M-players-seek-new-roles-digital-value-chain. jhtml. (Дата обращения: 07.03.2011)].

Имеется в виду сегментирование по технологическому признаку: телевещательный сегмент, сегмент печатных СМИ, радио и т. д.

Начиная с 1970-х и до конца 1990-х гг. теоретическую основу управления компаниями отрасли обеспечивала традиционная медиаэкономика, представляющая собой комплекс теоретических концепций различных самостоятельных школ и течений экономической мысли, ориентированных на решение практических задач медиаиндустрии. Но в XXI в. перед компаниями отрасли встали совершенно новые задачи, для решения которых основных понятий и концепций традиционной медиаэкономики оказалось недостаточно: выйти на конкретные принципы и механизмы проектирования бизнес-моделей, позволяющих создавать догосрочные конкурентные преимущества в новых условиях, традиционный инструментарий медиаэкономики не позволял. Теория стала существенно отставать от практики.

Возможности для следующего этапа развития медиаэкономики некоторые ученые стали искать в сфере стратегического менеджмента. Разработка подхода, способного обеспечить компанию конкурентоспособными цифровыми медиапродуктами завтрашнего дня, производимыми для новых каналов дистрибьюции, была выражена через задачу проектирования стратегии продуктовой диверсификации. Концептуализация и анализ стратегий диверсификации были названы центральной областью, требующей изучения в медиа-экономике.

Наиболее адекватным подходом к изучению стратегий диверсификации, успешно применявшимся к середине 2000-х гг. в других отраслях, признана ресурсная теория стратегического менеджмента, другими словами, ресурсный подход. Следуя логике этого подхода, источники конкурентных преимуществ компании необходимо искать в уникальных комбинациях ее ресурсов.

Ресурсная база медиакомпаний достаточно мало изучена в силу того, что традиционно в исследованиях медиабизнеса доминировал отраслевой анализ. Данный метод, возможно, был оправдан в эпоху стабильности, когда между технологически разными типами медиа существовала невидимая стена, но релевантность этого подхода оказалась спорной в эпоху цифровой революции, разрушившей барьеры между основными секторами отрасли.

Без глубокого изучения природы ресурсов медиабизнеса невозможно выработать адекватный подход к проектированию таких бизнес-моделей, которые позволяют достигать большей эффективности и догосрочной конкурентоспособности через комбинирование в рамках корпорации ресурсов различных технологических платформ (печать, телевидение, радио и Интернет). Теоретическое моделирование и кейс-анализ выглядят адекватными подходами к решению вышеуказанной задачи.

Таким образом, изучение ресурсов и бизнес-моделей в медиаиндустрии с учетом отраслевой специфики и использованием современных теоретических подходов к диверсификации, является актуальной задачей, имеющей важное научное и практическое значение.

Степень разработанности проблемы. Задача разработки эффективных бизнес-моделей для медиаиндустрии сравнительно молода. С одной стороны, концепция бизнес-модели фирмы развивается в рамках теории стратегического управления чуть более десяти лет, с другой Ч революционная трансформация медиаиндустрии, происходящая на протяжении этого же периода, догое время не позволяла точно описать новые основные тренды и закономерности в развитии компаний отрасли.

Важные теоретические вопросы особенностей экономики СМИ впервые были сформулированы родоначальниками политической экономии коммуникаций (political economy of communications) Г. Шилером и Д. Смайтом в конце 1960-х гг.

Магистральным направлением анализа проблем отрасли является ме-диаэкономика (media economics), которая получила признание в качестве самостоятельной области исследований в начале 1980-х гг. XX в. Отличительной особенностью этой области знаний является ее синтетический характер -здесь используются различные теоретические парадигмы самостоятельных школ и течений экономической мысли. Одним из основателей этой дисциплины считается Р. Пикар, ставший в 1988 г. первым редактором научного журнала лJournal of Media Economics. Последующий вклад в понимание особенностей различных сегментов медиаиндустрии, изучение медиа-концентрации и стратегий диверсификации в середине 90-х гг. XX в. - начале первого десятилетия XXI в. внесли Э. Александр, А. Абарран, Дж. Оуэрс, Р. Карвет, Дж. Диммик, Дж. Дойл.

Пионерами российских исследований в области медиаэкономики в начале 2000-х гг. выступили Е. JI. Вартанова и С. М. Гуревич. Можно также отметить последующие работы в этой области С. С. Смирнова и И. В. Кирия. Российские исследователи медиаэкономики отдают предпочтение анализу социальных и системных аспектов медиаиндустрии, а также национальных особенностей отрасли. Отечественные работы в области медиаэкономики отличаются практически поным отсутствием эмпирических исследований.

На целесообразность применения ресурсного подхода теории стратегического менеджмента для анализа стратегий диверсификации в медиаиндустрии обратили внимание М. Стефан, С. Чан-Омстед, Б. Чанг. Истоки ресурсного подхода уходят в теорию экономического развития и роста (Й. Шумпетер, Э. Пенроуз), чьи идеи получили развитие в трудах Б. Вернерфельта, Дж. Барни, Р.Гранта, С.Монтгомери, К. Маркидеса, П. Уильямсона, В. С. Катькало, Г. Б. Клейнера, В.Л.Тамбовцева и др., на которые опирается автор данной работы.

Основы концепции бизнес-модели фирмы, важность ее изучения во взаимосвязи с корпоративными и конкурентными стратегиями, управлением инновациями подробно рассмотрена в работах Р. Эмита, К. Зотта, Д. Тиса, Г. Чезборо, Г. Хамела, О. С. Виханского, А. Н. Петрова, Г. В. Широковой, А. И. Шаталова.

Цели и задачи исследования. Цель диссертационного исследования -разработать методологическую основу для изучения и проектирования интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях.

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

1) выявить главные тенденции современного развития медиаиндустрии с учетом внешних и внутренних факторов, их определяющих;

2) исследовать современный мировой и российский опыт горизонтальной, вертикальной и кросс-секторной диверсификации медиакомпаний;

3) выявить закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии - интегрированных бизнес-моделей - и выработать подход к их анализу и проектированию;

4) построить матричную модель стратегий кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отрасли - печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ Ч ив ходе анализа выявить наиболее и наименее результативные из них. Для этого:

Х в рамках логики ресурсного подхода с использованием понятий медиаэкономики определить основные типы ключевых стратегических активов в медиаиндустрии;

Х разработать показатели для определения степени связанности различных типов медиа (по критерию технологической платформы)- печатных, телевизионных, радиовещательных и интернет-ресурсов;

Х провести анализ всех возможных парных комбинаций различных типов медиа, в ходе которого оценить вышеуказанные показатели связанности и выявить перспективы развития ключевых стратегических активов, обеспечиваемые указанными комбинациями;

Х описать комбинации, при которых возможности по развитию стратегических активов оказываются высоки, в форме типовых стратегий с учетом специфики условий их осуществления;

5) полученные в результате матричного моделирования гипотетические представления проверить и уточнить в ходе эмпирического исследования диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики;

6) смоделировать бизнес-процессы взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами диверсифицированной медиакомпании (на примере ходинга РБК).

Объектом исследования выступает стратегическое управление в ме-диакомпаниях как область формирования новых научных подходов к анализу эффективности диверсификации и изучения конкурентоспособности бизнес-моделей.

Предметом исследования являются интегрированные бизнес-модели, лежащие в основе эффективных стратегий диверсификации в медиаиндустрии.

Методологическая и теоретическая основа исследования. Методологическую и теоретическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области общей экономической теории, теории стратегического управления, политической экономии коммуникаций, медиаэкономики.

В части теории стратегического управления были использованы исследования в русле ресурсной концепции и концепции динамических способностей фирмы.

Концептуальный подход к диссертационному исследованию состоит в сочетании концепций традиционной теории медиаэкономики с ресурсным подходом теории стратегического управления. В качестве основного метода автор использует кейс-метод в сочетании с матричным моделированием.

Научная новизна диссертации отражена в следующих положениях:

1. Установлены стратегические активы медиакомпаний (ключевые ресурсы, обеспечивающие им преимущество в затратах или дифференциации) - ресурс креативной команды, аудитория СМИ и каналы продаж рекламы, а также определены характеристики этих ресурсов в бизнесах, отличающихся по технологическому критерию.

2. Выявлены закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии - интегрированных бизнес-моделей: компании из традиционных сегментов медиабизнеса принимают решения о диагональной интеграции для того, чтобы обеспечить себе возможность производства линейки продуктов, адекватной в условиях цифровой парадигмы и новой модели потребительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к интегрированной бизнес-модели.

3. Выработан подход к изучению и проектированию интегрированных бизнес-моделей и связанных с ними стратегий диверсификации в медиаком-паниях, который применен при построении матричной модели стратегий кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ). В данной модели оценена степень вероятности выбора компанией той или иной стратегии, исходя из сопоставления характеристик стратегических активов существующего бизнеса и рассматриваемого в качестве направления экспансии. На основе проведенного эмпирического анализа диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики были подтверждены теоретические оценки, сделанные для печатного сегмента в матричной модели.

4. В результате эмпирического анализа российских СМИ деловой тематики уточнены особенности стратегий горизонтальной диверсификации в печатном сегменте в виде модели флагман-сателит, установлено превалирование фактора ориентации на потребителя над фактором ориентации на технологию при выборе стратегии диверсификации.

5. Построена модель бизнес-процессов взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами медиаходин-га РБК. Обоснован стратегический характер указанных бизнес-процессов, как обеспечивающих догосрочные конкурентные преимущества диверсифицированной компании.

6. Сформулирована гипотеза о допонительной корпоративной защищенности в кризисных условиях бизнеса, использующего интегрированную бизнес-модель, в силу идиосинкразического характера стратегических активов.

Практическая значимость результатов исследования. Примененный в данной работе метод анализа эффективности интеграции медиаактивов различных типов может быть успешно использован в дальнейших исследованиях - в частности, при анализе диверсификации в других высокотехнологичных областях, где наибольшую ценность представляют нематериальные активы.

Полученные подходы к проектированию моделей диверсификации, жизнеспособных в постоянно меняющейся внешней среде медиаиндустрии, развивают представление о данной области знаний, раскрывая характер взаимосвязи стратегий диверсификации и экономической эффективности.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в универсальной применимости полученных принципов и подходов к решению задач, стоящих перед отечественными медиакомпаниями, а именно: при планировании сделок по слиянию и поглощению медиаактивов, при разработке стратегий диверсификации, связанной с горизонтальной или диагональной экспансией или внутренним развитием новых направлений медиабизнеса, при оценке стоимости медиаактивов и др.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические положения и выводы диссертации, а также ее практические рекомендации были представлены автором на XXI Всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий в ЦЭМИ РАН (Москва,

2010 г.). Отдельные теоретические положения диссертации были изложены на конференции Тенденции издательской отрасли (Москва, Экспоцентр, 2729 сентября 2005 г.). Ряд теоретических результатов был опубликован автором в Российском журнале менеджмента (2008 г., № 3) и в Вестнике СПбГУ (серия Менеджмент) (2010 г. №4). Практические результаты исследования использованы Советом директоров группы РБК при реализации стратегии диверсификации бизнеса в Северо-Западном регионе РФ.

Публикации. По теме диссертации опубликованы 3 работы общим объемом 2,5 п.л., в том числе Ч 2 статьи в ведущих научных рецезируе-мых журналах, рекомендованных ВАК.

Основное содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. В первой главе представлены ключевые концепции медиаэкономики; выявлены основные траектории развития медиарынков; описаны основные источники конкурентных преимуществ в современном медиабизнесе.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Зинин, Евгений Юрьевич

Основные результаты и выводы, полученные автором, могут быть суммированы следующим образом:

1. Ключевыми ресурсами медиакомпаний, обеспечивающими им преимущество в затратах или дифференциации (другими словами, стратегическими активами) являются аудитория СМИ, ресурс креативной команды и каналы продаж рекламы. Актуальные сегодня концепции мультимедийного ньюсрума и кросс-продвижения являются отдельными примерами способов интеграции этих активов в рамках стратегии связанной диверсификации с целью достижения конкурентных преимуществ.

2. Выявлены следующие закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии, названных автором линтегрированными: компании из традиционных сегментов медиабизнеса принимают решения о диагональной интеграции для того, чтобы обеспечить себе возможность производства линейки продуктов, адекватной в условиях цифровой парадигмы и новой модели потребительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к интегрированной бизнес-модели.

Принципиальное отличие интегрированной бизнес-модели от других концепций, появившихся в качестве ответа на новые вызовы в медиаиндустрии (например, мультимедийной бизнес-модели или гибридных медиа) в ее методологической роли как подхода, позволяющего проектировать стратегию корпоративного уровня для каждой конкретной медиакомпании с учетом уникальности багажа ее ресурсов и состава медиаактивов и с учетом новых возможностей, появляющихся во внешней среде.

3. Подход к изучению и проектированию интегрированных бизнес-моделей и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях реализован автором в форме матричной модели стратегий диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и Интернет СМИ). Были смоделированы случаи диверсификации бизнесов, которые изначально опирались на одну из технологических платформ, в другие сегменты медиаиндустрии. Для анализа потенциальной степени связанности между этими бизнесами были введены соответствующие показатели, определяющиеся специфическими характеристиками различных типов медиа (аудитория, цена одного рекламного контакта, клиентская база, роль компетенций креативной команды).

В результате была получена матрица кросс-секторных стратегий, в которой выделены те из них, в которых имеются основания для эффективной связанной диверсификации и те, в которых подобные основания недостаточны. Эта матрица, таким образом, позволяет отделить перспективные направления интеграции от неперспективных. А сама теоретическая модель задает фундамент для дальнейшего анализа интегрированных бизнес-моделей в более частных случаях и направлениях, включая перспективные стратегии интеграции медийных и немедийных бизнесов.

Использованный в работе подход к анализу диверсификации автор предлагает использовать в качестве эффективного инструмента при проектировании интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии. После того как выявлены и описаны стратегические активы бизнес-единиц, предполагаемых к интеграции, оценена степень родственности этих активов и их качество, получена общая карта потенциальных эффектов от интеграции, может быть выстроена новая архитектура доходов и расходов интегрированной компании. В случае если медиакомпания планирует развитие нового бизнеса не путем приобретения уже готовой единицы, а за счет внутреннего развития, то описанный выше метод также применим - более того, он позволяет спроектировать новый бизнес с теми характеристиками активов, которые наилучшим образом позволят задействовать стратегические активы и компетенции существующего бизнеса. В отличие от подхода к проектированию традиционных бизнес-моделей, в интегрированной появляется динамический аспект - исходя из ожидаемых траекторий развития каждой из рассматриваемой отраслей могут быть спрогнозированы альтернативы реконфигурации бизнес-модели (если технологии активней развиваются в одном направлении - то предпочтение будет отдано соответствующим этому тренду механизмам развития конкурентных преимуществ; если в другом - то другим).

4. Проведенное в работе эмпирическое исследование диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики подтвердило и допонило гипотетические положения матричной модели - особенно в части особенностей горизонтальной интеграции издательских проектов деловой направленности, а также условий их экспансии в ТВ-сегмент. Таким образом, верность метода анализа интеграционных бизнес-процессов была подтверждена эмпирически. Для большей точности метода следует учитывать институциональные условия, в которых действуют конкретные медиакомпании, и детальные характеристики их ресурсов.

5. Автором построена модель бизнес-процессов взаимного обмена стратегическими ресурсами между бизнес-единицами медиаходинга РБК. В результате анализа этой модели автором сделан вывод о том, что интеграция стратегических активов позволяет одним бизнес-единицам повышать качество своих ресурсов, а другим - повышать качество своих продуктов без допонительных общих затрат, что является источником догосрочных конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Следовательно, указанные бизнес-процессы носят стратегический характер.

6. В ходе анализа основных этапов развития медиаходинга РБК, как многопрофильной корпорации, автором сформулирована гипотеза о допонительной корпоративной защищенности в кризисных условиях бизнеса, основанного на интегрированных бизнес-моделях, в силу идиосинкразического характера стратегических активов.

7. Проведенная работа подчеркивает актуальность изучения бизнес-моделей, как опорного элемента в корпоративных стратегиях, доказывает эффективность ресурсного подхода в анализе стратегий диверсификации, особенно в условиях быстро меняющейся технологической среды. Полученные результаты позволяют определить в качестве перспективного направления исследование способов трансформации бизнес-моделей в условиях меняющейся внешней среды. Кроме того, отдельную перспективную задачу представляет дальнейшее изучение нематериальных ресурсов, разработка подходов к определению их ценности и эффективности использования в том или ином типе бизнес-модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного диссертационного исследования были раскрыты закономерности формирования специфических бизнес-моделей в ме-диаиндустрии, названных в данной работе интегрированными, разработана методологическая основа для их анализа и проектирования, смоделированы механизмы эксплуатации и трансформации ресурсов, лежащие в основе их конкурентных преимуществ.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Зинин, Евгений Юрьевич, Санкт-Петербург

1. Арну В. 2008. Мультимедиа прежде всего. 1.RA-ГИППMagazine (1): 6-8.

2. Айрис А., Бюген Ж. 201Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. М.: Университетская книга.

3. Андерсон К. 2010. Длинный хвост: новая модель ведения бизнеса. М.: Вершина.

4. Вартанова Е. 2003. Медиаэкономика зарубежных стран: учеб. пособие. М.: Аспект Пресс.

5. Вартанова Е., Смирнов С. 2009. СМИ России как индустрия развлечений. В сб.: Вартанова E.JI. (ред.). Экономика и менеджмент СМИ : ежегодник 2008. М.; 7-23.

6. Вартанова Е. 2009. Движущие силы развития медиабизнеса. В кн.: Вартанова E.JI. (ред.). Основы медиабизнеса. М.; С. 100-151.

7. Демина И. 2010. Средства массовой информации глазами экономиста. В сб.: Вартанова Е.Л. (ред.). Экономика и менеджмент СМИ: ежегодник 2009. М.-21-50.

8. Дёмина И. 2010. Трансформация медиасистемы: взаимовлияние экономики и журналистики. Известия Иркутской государственной экономической академии. (5): 183-187.

9. Всемирная газетная ассоциация (WAN). 2002. Отчет Стратегии эпохи конвергенции.

10. Гальперин В., Игнатьев С., Моргунов В. 2006. Микроэкономика. Т. 1. СПб.: Экономическая школа.

11. Гатов В. 2010. Конвергенци: мечта, практика и миф о ней. Доступно на: Ссыка на домен более не работает?p=77#more-77 (Дата обращения: 10.06.2011).

12. Гатов В. 2011. Наброски о бизнес-процессах (для медиа). Воспоминание о Риме. 2. Доступно на: Шр://ро8^оитаН81.т/?р=296#тоге-296 (Дата обращения: 07.06.2011).

13. Годовой отчет 2007. 2011. РБК Информационные системы. Доступно на: Ссыка на домен более не работаетir/year2007.shtml (Дата обращения: 07.02.2011).

14. Грант Р. 2008. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер.

15. Засурский И.И. 2001. Реконструкция России (масс-медиа и политика в 90-е). М.

16. Катькало В. С. 2006. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та.

17. Кирия И. 2010. Оценка технологических факторов в стратегиях российских медиакомпаний. В сб.: Вартанова Е.Л. (ред.). Экономика и менеджмент СМИ: ежегодник 2009. М.; 145-162.

18. Клейнер Г. 2008. Стратегия предприятия. М.: Дело.

19. Колис Д., Монтгомери С. 2007. Корпоративная стратегия: ресурсный подход. М.: Олимп-бизнес.

20. Маркидес, К. Уильямсон П. 2008. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и результаты корпорации. Пер. с англ. А. А. Фофанова ; под ред. А. В. Бухвалова, В. С. Катькало. Российский журнал менеджмента 6 (1): 65-88.

21. Объемы рекламного рынка в 1992-2001 гг. 2010. Ассоциация Коммуникационных Агентств России. Доступно на: Ссыка на домен более не работает ппокЗ/ (Дата обращения: 04.02.2011).

22. Петров А., Аронов А. 2001. Корпоративные стратегии диверсификации производства. Известия Санкт-Петербургского Университета экономики и финансов. (2): 5-18.

23. Портер М. 2005. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс.

24. СТС Медиа. Присвоение рекомендации. 2006. БрокерКредитСервис. -Доступно на: Ссыка на домен более не работаетshowresru.asp?id=4340 (Дата обращения: 07.02.2011).

25. Тамбовцев В. 2010. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие. Российский журнал менеджмента 8(1): 5-40.

26. Шаталов А. 2010. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российских компаний отрасли общественного питания). // Вестник СПбГУ. Сер. Менеджмент. 2: 24-54.

27. Accenture global content study 2009. 2011. Accenture. http :// www. accenture. com/SiteCollectionDocuments/PDF/AccentureGloba lContentStudy2009.pdf (accessed February 5, 2011).

28. Albarran A., Dimmick J. 1996. Concentration and economies of multiformity in the communication industries. The Journal of Media Economics 9 (4): 41-50.

29. Albarran A. 2002. Media Economics: Understanding Markets, Industries and Concepts. 2nd ed. Ames, IA: Iowa State Press.

30. Albarran A., Moellinger T. 2002. The top six communication industry firms: sructure, perfomance and strategy. 5th Media Economics Conference, University of Turku, Finland.

31. Alexander A., Owers J., Carveth R., Hollifield C., Greco A. 2004. Media Economics: theory and practice. 3rd ed. Lawrence Erlbaum Associates.

32. Barney J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal ofManagement 17: 19-120.

33. Chan-Olmsted S. 2006. Issues in strategic management. In: Albarran A., Chan-Olmsted S., Wirth M. Handbook of Media Management and Economics. Lawrence Erlbaum Associates.

34. Chan-Olmsted S., Chang B. 2003. Diversification strategy of global media conglomerates: examining its patterns and determinants. Journal of Media Economics 16 (4): 213-233.

35. Christensen H., Montgomery C. 1981. Corporate economic performance: diversification strategy versus market structure. Strategic Management Jour-nail: 328.

36. Collis D., Montgomery C. 1995. Competing on resources: strategy for the 1990s. Harvard Business Review (July-August): 118-128.

37. Communications. 2011. PwC. Ссыка на домен более не работаетen/communications/ index.jhtml. (accessed February 4, 2011).

38. Consumer behaviour drives change; Entertainment & Media players seek new roles in digital value chain. 2011. PwC. Ссыка на домен более не работаетgx/ en/press-room/2010/E-and-M-players-seek-new-roles-digital-value-chain. jhtml (accessed March 7, 2011).

39. Crook T.R., Ketchen, D.K., Combs, J.G.,Todd, S.Y. 2008. Strategic resources and performance: a meta-analysis. Strategic Management Journal 29(11): 1141-1154.

40. Doyle G. 2002. Media Ownership: Economics and Politics of Convergence and Concentration in the UK and European Media. London: Sage Publications.

41. Doyle G. 2002. Understanding Media Economics. London: Sage Publications.

42. Eisenhardt K. 1989. Building theories from case study research. Academy of Management Review 14 (4): 532-550.

43. Englert M., Brger, B. 2003. Kirch media: synergies by maintaining cross-media balance. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 173-182.

44. Fetscherin M., Knolmayer G. 2004. Business models for content delivery: an empirical analysis of the newspaper and magazine industry. The International Journal on Media Management 6 (1): 4-11.

45. First Comprehensive Review of Pan-European Online Activity, LONDON, U.K., June 4, 2007. comScore. Ссыка на домен более не работаетPressEvents/

46. PressReleases/2007/06/EuropeanInternetActivity (accessed February 4, 2011).

47. Goold M., Luchs K. 1993. Why diversify? Four decades of management thinking. Academy of Management Executive 7 (3): 8.

48. Gross domestic product 2009, PPP. World Bank. World Development Indicators database, World Bank, 15 December 2010. Ссыка на домен более не работаетDATASTATISTICS/Resources/GDPPPP.pdf (accessed March 7, 2011).

49. Habann F. 2000. Management of core resources: the case of media enterprises. International Journal on Media Management 2 (1): 14-24.

50. Harcourt A. 1998. The European Commission and regulation of the media industry. Cardozo Arts & Entertainment Law Journal 16 (2): 425-449.

51. Jung J., 2003. The bigger, the better? Measuring the financial health of media firms. International Journal on Media Management 5 (4): 237-250.

52. New VSS Forecast. 2010. VSS Veronis Suhler Stevenson. Ссыка на домен более не работаетnews/index.asp?dNewsID=190 (accessed March 7, 2011).

53. Oba G., Chan-Olmsted S. 2007. Video strategy of transnational media corporations: a resource-based view examination of global alliances and patterns. Journal of Media Business Studies 4 (2): 1-25.

54. Picard R. 1990. Media economics. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

55. Picard R. 1989. Media Economics. Concepts and Issues. London: Sage Publications.

56. Picard R. 1998. Media concentration, economics, and regulation. In: Graber D., DeMcQuail D., Pippa Norris P. (eds.) The Politics of News, The News of Politics. Washington, D.C.: Congressional Quarterly Press; 193-217.

57. Picard R. 2010. Search for alternative media business models hampered by narrow thinking: 4/20/10. The Media Business. Ссыка на домен более не работает2010/04/search-for-alternative-media-business.html (accessed February4 2011).

58. Picard R., Dal Zotto C. 2006. Business Models of Newspaper Publishing Companies. Darmstadt: IFRA; 26.

59. Porter M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.

60. Porter M. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.

61. Prahalad C., Doz Y. 2006. The rationale for multi-SBU companies. In: Faulkner O., Campbell A. The Oxford Handbook of Strategy. Oxford University Press; 535-563.

62. Prahalad C.K., Hamel G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68 (May-June); 79-91. (Русск. пер.: Прахалад K.K., Хамел Г. 2003. Ключевая компетенция корпорации. Вестник СПбГУ. Сер. Менеджмент. (3); 18-46.)

63. Ramanujam V., Varadarajan P. 1989. Research on corporate diversification: a synthesis. Strategic Management Journal 10 (6); 523.

64. Ringlstetter M., Vizjak A. 2003. The only way for the media industry to grow and profit is with content. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 3-13.

65. Shapiro C., Varan H. 1999. Information Rules: a Strategic Guide to the Network Economy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

66. Stabell C., Fjeldstad O. 1998. Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks. Strategic Management Journal 19 (5): 413437.

67. Stephan M. 2005. Diversification strategy of global media conglomerates: a comment II Journal of Media Economics 18 (2): 85-103.

68. Smythe D. 1977. Communications: blindspot of Western Marxism. Canadian Journal of Political and Society Theory 1(3): 1-28.

69. Teece D. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoun-dations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal 28 (13): 1319-1350.

70. Teece D. 2009. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning 43 (2-3): 172-194.

71. Teece D., Rumelt R., Dosi G., Winter S. 1994. Understanding corporate coherence: Theory and evidence. Journal of Economic Behavior and Organization 23 (1): 1-30.

72. Voelpel S.C., Leipold M., Tekie E. 2004. The wheel of business model reinvention: How to reshape business models to leapfrog competitors. Journal of Change Management 4 (3): 259-277.

73. VSS Communications Industry Forecast 2009-2013. 2010. VSS Veronis Suhler Stevenson, Ссыка на домен более не работаетp>

74. Vukanovic Z. 2009. Global paradigm shift: strategic management of new and digital media in new and digital economics. The International Journal on Media Management. 11 (2); 81-90.

75. Wssner M. 2003. The media: an industry with tradition at the crossroads. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 19-24.

76. Wei M., Schuster M. 2003. Eco-systems: a new paradigm in the media industry. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 103-113.

Похожие диссертации

• Разработка инновационных методов инвестирования воспроизводства основного капитала при использовании кредитной и лизинговой формы финансирования
• Динамические способности как фактор управления фирмой в книгоиздательском бизнесе
• Формирование маркетинговой стратегии развития субъекта медиаиндустрии
• Управление устойчивым развитием организаций медиаиндустрии с использованием социально ориентированных критериев
• Управление организацией медиаиндустрии в условиях информационной экономики