Инструменты и методы управления мощностью организации сферы услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Сапфиров, Максим Александрович |
| Место защиты | Майкоп |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Инструменты и методы управления мощностью организации сферы услуг"
На правах рукописи
Сапфиров Максим Александрович
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МОЩНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
Специальность: 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг).
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
003472514
Майкоп - 2009
003472514
Диссертация выпонена на кафедре менеджмента Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Майкопский государственный технологический университет
Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент
Задорожная Людмила Ивановна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент
Дейнега Валентина Николаевна кандидат экономических наук Мекулов Назир Амербиевич
Ведущая организация: Академия управления ТИСБИ
Защита состоится л 30 июня 2009 г. в 15 часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам ДМ 212.113.01 при Майкопском государственном технологическом университете по адресу: г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, ауд. 212.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Майкопского государственного технологического университета по адресу: г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, ауд. 212.
Автореферат разослан л29 мая 2009 г.
Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 385000, Республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, диссертационный совет по экономическим наукам.
Ученый секретарь диссертационного совета,
доктор экономических наук, доцент
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Сфера услуг удовлетворяет широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, тем самым эффективно развивая экономические и социальные отношения современного типа. Развитость рынка услуг является важнейшим критерием конкурентоспособности любой страны, способствуя функционированию рынка материально-вещественных благ, обеспечивая сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни. Его роль проявляется, прежде всего, в таких направлениях, определяющих вектор развития национальных экономик, как: занятость трудоспособного населения в сфере услуг, объём производства и номенклатура оказываемых услуг, число новых компаний, объём международной торговли услугами, потребительский спрос на услуги. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни . общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.
Управление в бизнес-структурах сферы услуг, функционирующих в условиях жесткой конкуренции, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой сервисной организации определяется эффективностью управления мощностью, организацией бизнес-процессов, эффективным использованием человеческого капитала. В условиях обострения конкуренции всё большее число организаций обслуживания проявляет интерес к системному комплексному подходу к управлению мощностью. Эффективное управление сервисной деятельностью приводит к тому, что мощности фирмы сбалансированы между собой и со спросом на услуги.
Менеджмент организации способен корректировать процессы управления мощностью за счет превентивных мер, поиска и внедрения новых форм, подходов и инструментов. В этих условиях становится актуальным подход к решению проблем управления мощностью сервисной организацией на основе интеграции таких управленческих функций, как маркетинг, управление операционными процессами и человеческими ресурсами.
Степень разработанности проблемы. Многоаспектная проблема развития сферы услуг и управления сервисной организацией является предметом научного анализа многих зарубежных и российских исследователей. В монографиях и публикациях, по рассматриваем тематике, с различной степенью глубины исследовались многообразные теоретические и практические проблемы в этой области.
Методологические подходы к структурированию общественного производства, с выделением сервисной модели общества, анализ и оценка причин динамичного роста производства и потребления услуг исследовались в классических трудах Д. Бела, П. Дойла, К. Лавлока, К. Маркса, М. Портера, А. Смета, Р Лейза, А. Фишера, и др.
Особенности функционирования и развития сферы услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений рассмотрены
в трудах Л. Абакина, Г. Аванесовой, В. Андрианова, О. Белокрыловой, Т. Бур-менко, М. Виноградовой, Г. Гукасьяна, В. Иноземцева, 3. Паниной, Е. Песоц-кой, Е. Мердика, Т. Николаевой, Р. Рассела, Б. Рендера, К. Хаксевера.
Проблемы и перспективы развития сферы услуг в России, анализ различных её аспектов и структурных компонентов нашли отражение в работах И. Акперова, Е. Башмачниковой, Т. Бурменко, В. Деружинского, Л. Ерохиной, Н. Зайцевой, С. Калачева, Г. Крыловой, В. Кулибановой, В. Лазовского, Е. Сав-ватеева, О. Лойко, В. Марковой, В. Николайчука, И. Павлова, В. Романовича, Ж. Романовича, А. Саака, В. Стаханова и Д. Стаханова, Ю. Пшеничных, А. Че-ленкова.
Проблемы управления мощностью организации сферы услуг исследуются в трудах отечественных и зарубежных ученых С. Ильенковой, В. Козловского, В. Стивенсона, О. Туровца, Р. Чейза, Н. Дж. Эквилайна, Р. Якобса и др.
Модели массового обслуживания как инструмент анализа экономических процессов и принятия управленческих решений, в том числе, об использовании производственных мощностей в организациях сферы услуг, рассмотрены в работах Е. Горбунова, А. Левина, Н. Лябаха, Н. Орехова.
Вместе с тем, как показал анализ этих исследований, существуют различные подходы к решению проблемы управления мощностью организации сферы услуг, которые нуждаются в изучении их теоретической и практической значимости, систематизации и дальнейшем развитии. Среди существенных аспектов необходимо выделить проблему систематизации и адаптации инструментов управления мощностью организации сферы услуг на основе интеграции таких важнейших управленческих функций как маркетинг, управление операционными процессами, управление человеческими ресурсами. Это обстоятельство обусловило выбор цели и постановку задач диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретического базиса, разработке инструментарно-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию процессов управления мощностью организации сферы услуг.
Достижение данной цели обусловило необходимость постановки и решения комплекса взаимосвязанных задач:
- исследование тенденций и динамических характеристик функционирования и развития рынка услуг в современной экономике;
- определение влияния специфических характеристик услуг на процессы управления мощностью сервисной организации;
- представление концептуальной модели управления мощностью организации сферы услуг как инструмента эффективной поддержки договременной стратегии фирмы;
- выделение основных этапов реализации концепции управления мощностью организации сферы услуг и обоснование структурно-элементного состава управленческих решений на различных уровнях в процессе управления мощностью организации сферы услуг;
- обоснование рыночных инструментов воздействия на спрос для регулирования загрузки имеющихся мощностей;
- обоснование рыночных инструментов гибкой реакции со стороны мощностей организации на изменение спроса;
-оценка влияния контакт-персонала на эффективность загрузки производственных мощностей сервисной организации;
- формирование инструментарно-методического аппарата идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, включающего адаптированные к специфике решаемых задач положения теории массового обслуживания, кластерного анализа, его апробация на примере конкретного предприятия сферы услуг.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является процесс управления мощностью сервисной организации в социально-экономических условиях современной России. Предметом исследования выступают экономические отношения, инструменты и методы управления мощностью организаций, функционирующих на рынке сферы услуг.
Область исследований соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 15.103. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 15.117. Повышение эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг.
Теоретико-методологическую основу исследования составляют фундаментальные теоретические положения, изложенные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, и прикладные исследования, направленные на решение экономических, организационных и социальных проблем функционирования и развития сферы услуг. Методологическая база исследования представлена диалектическим, системным и ситуационным подходами.
Инструментарно-методический аппарат исследования. В процессе решения поставленных задач использовались принципы системно-структурного подхода к исследованию социально-экономических объектов и теория принятия решений. Для обработки, анализа и обобщения материалов в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами применялись методы статистического и регрессионного анализа, кластерного анализа, а также модели систем массового обслуживания.
Информационно-эмпирическая база диссертационной работы сформирована на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики РФ, результатов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых по проблемам развития и функционирования сферы услуг, управления сервисными организациями, материалов научных конференций, Интернет-ресурсов, а также информации, собранной лично соискателем в процессе диссертационного исследования.
Гипотеза диссертационного исследования. Эффективное управление сервисной деятельностью предполагает сбалансированный характер мощности организации и спроса на её услуги Научной предпосыкой достижения сбалансированности становится необходимость комплексного подхода к управлению
мощностью организации на основе реализации управленческих функций маркетинга, позволяющего формировать и использовать мощности на основе всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей; управления операционными процессами как целесообразности загрузки мощностей, расписания работ, диспетчирования и управления человеческими ресурсами как деятельности по формированию системы мотивации персонала на предоставление клиентам высококачественного сервиса. На основе данного подхода можно добиться координации действий операционных, кадровых менеджеров и специалистов по маркетингу в вопросах регулирования спроса и предложения, чтобы достичь желаемого равновесия между объёмом деятельности компании и спросом на её услуги.
Основные положения работы, выносимые на защиту:
1. Поноценное функционирование современного общества всё в большей степени детерминируется развитием сферы услуг. Одной из основных тенденций в его развитии стало исключительно быстрое расширение сферы услуг, представляющей собой важнейшую область общественной жизни и оказывающей заметное влияние на все стороны деятельности людей. Компании сферы услуг могут стать основой для создания новых моделей эффективного менеджмента, ориентированного на предвидение возможных изменений и активную адаптацию, как к внешним, так и к внутренним трансформациям. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ управления в компаниях данной сферы, в том числе управление мощностями.
2. Специфические характеристики услуги оказывают непосредственное влияние на программу управления мощностью фирмы: несохраняемость услуги ведёт к появлению избыточных мощностей; неоднородность (уникальность) услуги затрудняет планирование продожительности обслуживания потребителей; локальный характер услуг означает, что в сервисной системе нельзя создавать товарно-материальные запасы; индивидуальный характер оказания услуги приводит к тому, что наиболее важным становится не само предложение услуги, а субъективный способ её восприятия покупателем, что принципиально важно учитывать в процессе управления мощностью, поскольку ресурс-персонал становится определяющим фактором эффективного управления.
3. Концепция управления мощностью предполагает управление ресурсами фирмы таким образом, чтобы мощности и спрос на услуги соответствовали друг другу. Она основывается на двух подходах к управлению мощностью: с позиций фиксированного роста, где целью является наиболее эффективное использование организационных ресурсов, и с позиций стратегии следования за спросом, где основная цель - адаптация ресурсов к соответствующим изменениям спроса.
4. Основные этапы реализации концепции управления мощностью сервисной организации могут быть представлены в виде циклического процесса, в основе которого лежит причинно-следственная цепочка целей организации. Структурно-элементный состав управленческих решений на различных уровнях реализации операционной функции отражает в процессе управления мощ-
ностью организации: стратегический уровень, связанный с систематическим анализом потребностей рынка и разработкой более эффективных сервисных продуктов; тактический - устанавливающий размер производственной мощности, верхний предел объёма оказываемых услуг (возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (рентабельности оказания услуг); оперативный уровень включает контроль и текущую загрузку мощностей, их перераспределение в связи с непредвиденными причинами.
5. Авторская классификация инструментов управления мощностями организации сферы услуг сформирована на основе разграничительного признака по отношению к организационным ресурсам: приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями и гибкая реакция со стороны мощностей организации на изменения спроса.
6. Анализ влияния контакт-персонала на эффективность использования мощностей исходит из того, что удельный вес живого труда в сфере услуг значительно выше, чем в производстве, и увеличение объёмов обслуживания достигается часто за счёт повышения численности сотрудников, а не за счёт организационно-технических мероприятий, кроме того, высококачественный сервис по отношению к клиентам приводит к формированию приверженности и преданности клиента фирме. Все это актуализирует необходимость разработки на основе концепции внутреннего маркетинга организационно-экономического механизма системы мотивации персонала на предоставление клиентам высококачественного сервиса.
7. Решение задачи гибкой реакции мощностей на изменение спроса связано с применением кластерного анализа, позволяющего найти такое распределение товарных групп между каналами обслуживания, при котором общее количество обращений клиентов к ним будет минимально, что снизит для потребителей затраты времени, транспортные расходы и сократит нагрузку на персонал самого предприятия, а также положений теории массового обслуживания, позволяющих найти баланс между издержками, связанными с ожиданием клиента в очереди или его потерей, с одной стороны, и издержками на обеспечение соответствующего уровня мощности - с другой. Апробация данного подхода на примере конкретного предприятия подтвердила, что моделируемый таким образом процесс управления мощностью ориентирован на эффективное использование ресурсов предприятия и удовлетворение запросов клиентов.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретико-инструментарном обосновании концепции управления мощностью организации сферы услуг на основе комплексного подхода, реализующего управленческие функции - маркетинга, управления операционными процессами и управления человеческими ресурсами, а также разработке инструментов воздействия на спрос и предложение для регулирования использования мощностей сервисной организации в условиях колебания спроса.
Полученное в работе конкретное приращение научного знания представлено следующими основными элементами:
- предложена концептуальная модель управления мощностью сервисной организации, как система непрерывного согласования имеющихся мощностей с
услугами, пользующимися спросом на рынке, основанная на подходах к управлению мощностью фирмы с позиций стратегии фиксированного роста и с позиций стратегии следования за спросом. Реализация концепции позволит найти баланс между спросом и предложением, посредством определения объема ресурсов, в которых нуждается фирма для удовлетворения спроса;
- выделены основные этапы реализации концепции управления мощностью сервисной организации: анализ рыночных возможностей; выбор целевых перспективных рынков; разработка стратегии сервисного предприятия, включающей функциональные стратегии (финансы - экономика, инфраструктура -персонал, бизнес-процессы, рынок - клиенты); формирование стратегии управления мощностью организации; выработка пакета инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации; разработка вспомогательных систем управления мощностью организации;
-систематизированы и адаптированы к специфике сервисной организации инструменты управления мощностью с позиций стратегии фиксированного роста, позволяющие привести спрос в соответствие с имеющимися мощностями, и стратегии следования за спросом, дающие возможность адаптировать ресурсы к соответствующим изменениям на рынке услуг, обеспечивая гибкую реакцию со стороны мощностей организации на изменения спроса;
- обоснован организационно-экономического механизм системы мотивации персонала для предоставление клиентам высококачественного сервиса на основе концепции внутреннего маркетинга фирмы, в рамках которой сотрудники выступают не только в качестве объекта управления персоналом, но и как объект маркетингового воздействия, Использование данного механизма позволит расширить клиентскую базу, увеличить объём оказываемых услуг, улучшить использование производственных мощностей фирмы.
- предложен методический подход к управлению мощностью предприятия сферы услуг, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов и позволяющий проводить их сравнительный анализ в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг.
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость исследования состоит в развитии методического обеспечения процессов управления мощностью организации сферы услуг на основе инструментов и методов приведения спроса в соответствие с имеющимися мощностями и инструментов гибкой реакции со стороны мощностей организации на изменения спроса. Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней выводы, методические разработки и инструментарий, практические рекомендации могут быть использованы в системах управления предприятиями сферы услуг. Ряд положений и выводов диссертационного исследования использован при разработке учебных курсов по дисциплинам высшей школы Предпринимательство, Производственный менеджмент, Менеджмент и маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и практические рекомендации, полученные в ходе исследования, были апробированы в докладах и выступлениях соискателя на международных, межрегиональных и вузовских научно-практических конференциях в городах Майкоп, Краснодар, Одесса.
Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 6 научных публикациях общим объёмом 1,8 пл., в том числе в 2 научных статьях, опубликованных в научных журналах, рекомендуемых ВАК РФ.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Исследование тенденций функционирования рынка услуг демонстрирует, что наряду с процессами глобализации экономики и культуры происходит процесс перехода к сервисной организации. Современная сфера услуг, являясь быстро развивающимся сектором мировой экономики, выступает механизмом удовлетворения общественных потребностей, важным звеном общественного воспроизводства, социальным инструментом повышения благосостояния людей, действенным регулятором занятости, формирует навыки предпринимательства
Роль сферы услуг проявляется в следующих определяющих вектор развития национальных экономик направлениях:
1) Занятость трудоспособного населения в сфере услуг. В развитых странах на сферу услуг приходится от 65 до 80% рабочих мест, в этом секторе экономики занята большая часть кадров высшей квалификации, и в ближайшее время увеличение числа свободных мест на рынке труда будет происходить преимущественно за счёт сферы услуг;
2) Объём производства и номенклатуры оказываемых услуг. В настоящее время доля услуг в валовом внутреннем продукте развитых стран приблизилась к 75% и продожает расти ( страна не может быть причислена к развитым, если в её сфере услуг создаётся меньше 65% ВВП). В сфере услуг сосредоточено 40% основных производственных фондов, размещено 40% объёма иностранных прямых инвестиций, в основном в торговлю, банковские услуги, страхование;
3) Число новых компаний характеризует экономическую активность в каком-либо секторе экономики и отражает степень активности предпринимателей. Анализ показывает, что именно в секторе услуг образуется наибольшее число новых компаний;
4) Международная торговля услугами является одним из наиболее динамично растущих секторов мирового хозяйства;
5) Потребительский спрос на услуги. Он имеет хорошую динамику, что позволяет утверждать - дальнейшее развитие и понокровное функционирование общества всё в большей мере детерминируется развитием сферы услуг. В основе этого лежит, прежде всего, рост потребностей человека. От качества и
количества предоставляемых услуг зависят доход государства, прибыль фирм, комфорт, безопасность и благосостояние потребителей. Связь здесь прямая и очевидная: качественные услуги привлекают внимание, вызывают желание пользоваться ими, чтобы облегчить жизнь.
В диссертации установлены и рассмотрены основные причины феноменального расширения сектора услуг. Факторы, детерминирующие параметры и структуру развития сферы услуг следует рассматривать как в сфере материального производства (научно-техническая революция, структурно-технологическая перестройка материального производства, растущая конкуренция, усложнение продукции материального производства, стремление фирм увеличить свою прибыль), так и в сфере домохозяйств (растущее изобилие или рост доходов населения, стремление к лучшему качеству жизни, увеличение свободного времени, демографические изменения, урбанизация, усложнение покупательского спроса и др.).
Разработка научно-практических проблем сервисного менеджмента актуальна для российской экономики. Анализ динамики и структуры развития сферы услуг в России в последние десятилетия позволяет утверждать, что имеет место мощный импульс к ускорению (в этой сфере уже создаётся более 60% ВНП). В её составе сформировались качественно новые элементы, произошла функциональная и структурная перестройка большинства прежних элементов. Развитию сферы услуг в национальной экономике в последние годы способствовало: сокращение государственного финансирования и увеличение доли платных услуг населению и организациям; появление многих новых видов услуг; усиление конкуренции между предприятиями сферы услуг. Обозначилась тенденция усиления роли сферы услуг в экономической жизни, характерная для стран с рыночной экономикой.
Сфера услуг стала привлекательной для предприятий, поскольку здесь не требуется большой стартовый капитал. Через все каналы реализации в 2007г. населению оказано платных услуг в 5,7 раз больше чем 2000 г. В таблице 1 приведены данные по динамике объёма платных услуг населению России.
Таблица 1. Динамика объёма платных услуг населению Российской Федерации.
Год Значение показателя, мн. руб. В процентах к предыдущему году
2000 602755,4 Ч
2001 811713,2 134,7
2002 1088016,1 134,0
2003 1430668,7 131,5
2004 1789734,8 125,1
2005 2271732,7 126,9
2006 2798900,9 123,2
2007 3458478,3 123,6
Из приведённых данных видно, насколько динамично последние семь лет развивается сфера услуг. Успешная интеграция услуг в отношения рыноч-
ного обмена привела, с одной стороны, к предпринимательской активности на рынке услуг, к разделению и профессионализации работников этой сферы, с другой - к росту специфических требований к сервисной деятельности, привнесению новых ценностных ориентации. Всё это, наряду с экономической составляющей сервисной деятельности, усилило её социальную и экономико-психологическую направленность и определённость.
2. Современные компании сферы услуг могут послужить основой для создания новых моделей эффективного менеджмента, ориентированного на предвидение возможных изменений и адаптацию к внешним и внутренним трансформациям. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ управления в компаниях данной сферы, разработка новых технологий и механизмов управления ими, обоснование концептуального подхода и разработка методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность использования сервисных мощностей. Сервисная организация как система представлена тремя основными подсистемами - процесс выпонения, маркетинг и людские ресурсы (рис.1). Ежедневная работа системы предусматривает переработку ресурсов с целью более поного удовлетворения специфических потребностей клиентов. В этих условиях становится актуальным подход к решению проблем управления мощностью сервисной организацией на основе интеграции таких управленческих функций, как маркетинг, управление операционными процессами и человеческими ресурсами.
Рис.1. Сервисная система1
1 Составление на основе: Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, теория и практика. СПб.: Питер, 2002. С. 43; Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобе Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. С. 19.
Все решения в процессе управления сервисной организацией принимаются в контексте общего функционирования предприятия. С учетом глобальной цели системы, единого объекта управления, характера решаемых каждой подсистемой задач в системе дожна сложиться взаимная направленность воздействия между частями.
2. Анализ бизнес-процессов позволяет утверждать, что по мере обострения конкуренции, всё большее число организаций сферы обслуживания начинает проявлять интерес к системному комплексному подходу к управлению своими мощностями. По мнению автора, управление мощностью организации сферы услуг представляет собой систему непрерывного согласования имеющихся мощностей с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты. Цель управления производственными мощностями заключается в определении такого общего уровня мощности, который лучшим образом поддерживал бы договременную конкурентную стратегию фирмы. Набор ресурсов, имеющихся на предприятии сферы услуг именно данного состава и объёма, определённым образом взаимосвязанных во времени и в пространстве через организацию производства, соответствующие технологии, определяют возможность оказания услуг определённого качества и количества. Варьированием численности персонала, объёма закупок материалов, резервными площадями и оборудованием достигается гибкость в управлении мощностями.
Услуги имеют определённые характеристики, которые необходимо учитывать при разработке программ управления мощностью фирмы. На основе обобщения научно-практических материалов выделим наиболее важные из них.
Постоянно меняющееся качество сервисной услуги детерминирует такую её особенность, как невозможность сохранения, приобретения сервисной услуги впрок. Несохраняемость услуги, по мнению автора, - главная причина несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание, поскольку именно она ведёт к появлению избыточных мощностей. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, если же спрос колеблется, у фирм, поставляющих сервисные услуги, возникают серьёзные проблемы. Таким образом, отсутствие срока хранения услуги является существенным стимулом для постоянного производства и воспроизводства сервисных услуг и резервирования производственных мощностей организации.
Уникальность, неоднородность каждой услуги связаны с различиями в реакции, поведении, восприятии клиентов. Очевидно, что это затрудняет планирование продожительности обслуживания потребителей, что, в свою очередь, осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.
В сфере индивидуальных услуг основную роль в возникновении ощущения удовлетворённости у клиента играют вопросы личного взаимодействия с поставщиком услуг и обстановка, в которой это взаимодействие осуществляется. Как показывает анализ, наиболее важным часто является не действительное состояние вещей, а восприятие их покупателем, то есть важно не само предложе-
ние той или иной услуги* а субъективный способ её восприятия. По мнению автора, это очень важно учитывать в процессе управления мощностью организации, поскольку ресурс-персонал становится определяющим фактором эффективного управления. В известной мере для персонала важно не только привлечь клиента и оказать ему услугу, но так оказать эту услугу, чтобы клиент вновь и вновь обращася именно в эту сервисную организацию и рекомендовал её другим. Так расширяется клиентская база, увеличивается объём оказываемых услуг, улучшается использование производственных мощностей фирмы.
Предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что осложняет достижение гибкости в использовании производственных мощностей сервисной организации. Локальный характер услуг проявляется в том, что потребности в обычных услугах, как правило, удовлетворяются по месту жительства или по месту работы. А значит, в сервисной системе нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать в случае необходимости. Таким образом, сервисные мощности дожны быть расположены в непосредственной близости от клиентов, в отличие от производственной сферы, где товары могут производиться в одном месте, а сбываться потребителям - в другом.
3. Предложенная автором концептуальная модель управления мощностью сервисной организации основывается на двух подходах к управлению мощностью: фиксированный рост, имеющий целью наиболее эффективное использование организационных ресурсов, и подход следования за спросом, имеющий основную цель - адаптацию ресурсов к изменениям спроса. Модель представляет собой инструмент согласования спроса на услуги и объема деятельности фирмы посредством реализации целей, задач, принципов и взаимосвязанных функций (информационно-аналитической и управленческой) (рис.2). Автор исходит из того, что основной целью является нахождение баланса между спросом и предложением посредством определения объёма ресурсов, в которых фирма нуждается для удовлетворения спроса. В модели выделены три основные группы задач управления мощностью организации сферы услуг: 1) формирование и использование мощностей на основе тщательного и всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей и оказание услуг, отвечающих этим требованиям; 2) приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями путем воздействия на потребителей и рынок последовательным воплощением в жизнь комплекса мер по ценовой, товарной, коммуникативной политике с помощью всех доступных средств, то есть создание обоснованной и эффективной политики продвижения произведённой услуги. Это возможно лишь тогда, когда удаётся развить комплексную концепцию управления мощностью организации; 3) гибкое реагирование мощностей организации на изменение спроса за счет изменения объёма задействованных ресурсов путем адаптации к соответствующим изменениям внешней среды, что позволяет повышать рыночную власть производителя услуг.
Исходя из этого, процесс управления мощностью организации сферы услуг дожны быть, основан на следующих основополагающих принципах: 1) обратная связь между производителем услуг и потребителем; 2) максимальный учет требований и условий выбранного рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него; 3) ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей с помощью конкретной услуги. Предприятие, используя свои мощности, дожно производить услуги, поностью соответствующие спросу потребителей, помогать в решении их проблем; 4) комплексный подход к достижению поставленной цели, так как успех может быть обеспечен только всей совокупностью средств управления, действующих во взаимосвязи и взаимообусловленности. При этом категория комплексный включает организационно-экономические, производственно-технологические, маркетинговые инструменты и подходы к решению проблем управления мощностью, стоящих перед производителем услуг.
Обозначенные в модели принципы дожны реализовываться в определённой последовательности с помощью конкретных действий, характеризующих функции управления мощностью, взаимосвязанные между собой. Основная функция управления мощностью предприятия сферы услуг - организация комплексной деятельности по использованию имеющихся мощностей и их увеличению/уменьшению с учетом продаж уже существующих услуг и продвижением на рынок услуг-новинок. Как нам представляется, все имеющиеся функции могут быть сведены к двум:- информационно-аналитическая функция предполагает проведение рыночных исследований, управленческая - включает в себя планирование и организацию, контроль и мотивацию всех процессов, связанных с управлением мощностью.
4. В диссертационной работе выделены этапы реализации концепции управления мощностью организации как циклического процесса, представленного определенной последовательностью шагов: анализ рыночных возможностей, выбор перспективного целевого рынка, разработка стратегии управления мощностью, формирование пакета инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации, разработка вспомогательных систем управления мощностью организации. Все рассмотренные элементы технологии реализации концепции управления мощностью тесно взаимосвязаны, ни один из них нельзя исключить из системы, не нарушив её целостности.
Методологически значимым представляется максимально полный учет совокупности факторов, влияющих на управление мощностью, поэтому процесс управления мощностью начинается с анализа рыночных возможностей на основе комплекса рыночных исследований. Результатом этих исследований является оценка исходной ситуации: среды предприятия, потенциальных потребителей и - конъюнктуры рынка, уровня конкуренции и разработка конкретных рекомендаций по определению перспектив деятельности фирмы. Всесторонний анализ рынка даёт возможность предприятию сформировать догосрочные и оперативные стратегии его развития, обосновать выбор рынка, установив выгодные целевые группы потребителей и выяснив особенности их поведения, выработать комплекс технологических приёмов производства и распростране-
ния услуги. Сопоставление выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия позволяет оценить мощность предприятия.
Выбор наиболее перспективных целевых рынков как следующий этап реализации концепции позволяет не распылять ресурсы, в том числе мощности организации, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей определённой группы клиентов, обслуживать которые предприятие в состоянии и ему это выгодно. В этом случае можно эффективно специализировать и усовершенствовать мощности организации в конкретном направлении
Стратегия сервисного предприятия представляет выработку целей и рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение намеченных целей. Разработка корпоративной стратегии дожна включать в себя функциональные стратегии, детализированные в дальнейшем на среднесрочный и краткосрочный периоды времени. Так операционная стратегия определяет способ и уровень использования производственной мощности фирмы, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. Роль операций в реализации концепции управления мощностью первостепенна. Они формируют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала. Маркетинговая стратегия фирмы оценит, какими конкретными методами будет осуществляться продажа товаров и услуг; финансовая стратегия определит наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов; кадровая - оценит подготовленность персонала к решению поставленных задач и наметит пути решения выявленных проблем.
Важнейшей составляющей общей стратегии и следующим этапом технологии реализации концепции управления мощностью выступает стратегия управления мощностью организации сферы услуг. Её разработка позволяет уменьшить неопределённость и риск в деятельности организации на основе понимания и прогнозирования, происходящих на рынке процессов, и путём концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях, с учетом специфики деятельности организации. Заключительной фазой выработки стратегии управления мощностью является составление плана, рассчитанного на конкретный период времени, который конкретизирует все позиции стратегии. В него закладываются отслеживание конъюнктуры, а также основные этапы производства и продвижения услуги. Выбор инструментов и методов воздействия на спрос и мощность организации позволяет реализовать указанную стратегию.
Анализ показывает, что процесс управления мощностью на уровне операционной функции предполагает принятие решений на разных уровнях - стратегическом, тактическом, оперативном.
Стратегические решения на основе прогноза максимального спроса и соответствующих издержек определяют экономически обоснованный размер производственных мощностей в догосрочной перспективе. Операционное управление конкретизирует инструментально-деятельностную сторону стратегии, вырабатывает конкретные программы поддержания и развития мощностей в заданном режиме.
Тактические решения предполагают целесообразную загрузку имеющихся мощностей на основе среднесрочного и краткосрочного прогноза спроса,
обычно это месячные или квартальные планы на 6-18 месяцев. На этом этапе принимаются решения о размере производственной мощности, устанавливается верхний предел объёма оказываемых услуг (возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (рентабельности оказания услуг). В этом случае производственную мощность можно варьировать, привлекая допонительную рабочую силу, приобретая новые инструменты, закупая в незначительных объёмах оборудование, заключая субконтракты.
Оперативные решения принимаются во временной период менее одного месяца и связаны с контролем и текущей загрузкой мощностей, перераспределением ресурсов в связи с непредвиденными причинами и неожиданными изменениями спроса. Данные решения составляют содержание производственного диспетчирования. В данном случае предусматривается процесс построения графиков на день или на неделю и осуществляется манипулирование временем сверхурочной работы, перемещениями персонала с одной операции на другую, разрабатываются альтернативные технологические маршруты.
6. В реализации первого из обозначенных в концепции управления мощностью подходов, производственные мощности на планируемый период остаются неизменными, а целью является Ч максимальное использование организационных ресурсов, основные инструменты направлены на приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями. Управление уровнем спроса осуществляется с помощью маркетинговых стратегий для нивелирования пиков спроса и загрузки в периоды его спада, чтобы создать стабильный поток запросов. Фирмы с фиксированными производственными мощностями работают в одной из следующих ситуаций:
- Избыточный спрос - максимальные мощности компании не справляются со сложившимся уровнем спроса, в результате фирма теряет часть клиентов и, соответственно, определённую долю прибыли;
- Спрос превышает оптимальную мощность - потребители получают услугу, однако вынуждены проводить некоторое время в очереди, сервисный процесс происходит поспешно. Всё это воспринимается клиентами как ухудшение качества обслуживания;
- Спрос и предложение сбалансированы на уровне оптимальной мощности организации - персонал, помещения и оборудование заняты на поную мощность, но в то же время работают без перегрузки, качественно обслуживая клиентов без очередей;
- Избыточная мощность - спрос ниже оптимальной мощности, что приводит к недоиспользованию производственных ресурсов, клиенты испытывают разочарование, видя отсутствие популярности фирмы у потребителей.
Для управления колебаниями спроса на конкретную услугу с целью загрузки имеющихся мощностей организации менеджменту важно изучить природу и характер спроса, выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на него, оценить степень их влияния, а также понять клиентов и их потребности. Анализ моделей спроса облегчается благодаря ведению постоянной и подробной документации по каждой сдеке, а также фиксированию, когда это возможно, особенностей и специфических факторов.
Автором выделены и систематизированы следующие инструменты в рамках воздействия на спрос для регулирования использования имеющихся мощностей сервисной организации:
- Ценообразование. Для управления загрузкой мощностей менеджменту компании следует формировать отличные схемы ценообразования для разных периодов времени и даже в рамках одного периода времени разные кривые спроса на разных рыночных сегментах. Каждый сегмент дожен получать базовую услугу, ценность, которой повышается за счет допонительного сервиса, если мощности ограничены. Менеджмент фирмы дожен выстраивать управленческие действия так, чтобы большая часть мощностей использовалась для оказания услуг наиболее прибыльным сегментам с учетом конкретного периода времени. В работе выделены и рассмотрены ценовые инструменты, воздействующие на уровень использования мощностей организации сферы услуг: дискриминационное ценообразование 1-ой. 2-ой и 3-ей степеней, психологическое ценообразование, сезонные скидки, ценообразование на набор услуг, престижное ценообразование, скидки за объём, ценовое стимулирование;
- Предложение услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер. Проведённый анализ позволил сделать вывод, что существует реальная возможность влиять на сезонную неравномерность спроса, регулируя загрузку имеющихся производственных мощностей и, возможно, используя тот же персонал. В работе выделены основные инструменты управления мощностью организации сферы услуг в периоды сезонного спроса: предоставление услуг, ориентированных на другой сегмент потребителей, изменение места оказания услуги, изменение времени оказания услуги, формирование передвижных пунктов обслуживания, новые модификации услуг, акцентирование в рекламе на новой мотивации приобретения услуги;
- Создание запасов спроса с помощью системы резервирования, в том числе через Интернет, назначение приёмов. Применение данного подхода обеспечивает создание запасов услуг или лотложенного спроса на услуги, даёт возможность контролировать спрос и делать его более предсказуемым, а значит и более управляемым, помогает осуществлять финансовое планирование. В то же время, высокая степень использования мощностей при данной системе не дожна достигаться за счет снижения доходности, то есть среднего дохода, получаемого от использования единицы мощности. Следовательно, менеджерам необходим инструмент для оценки прибыльности/потерь от использования системы предварительных заказов то есть для принятия решения об обслуживании клиента или отказе ему в ожидании более выгодного потребителя. Этим инструментом дожна быть поная и четкая информация об использовании ресурсов в прошлом, о текущем положении фирмы на рынке, о тенденциях и закономерностях, сложившихся на данном рынке. На основе оценки информации менеджеры будут иметь возможность планировать распределение мощностей, а именно в плане работы с предварительными заказами смогут выделять долю мощностей на обслуживание разных типов клиентов в конкретные даты и по конкретным ценам.
- Моделирование гиперреальности. Автор исходит из того, что апробация услуги может активно использоваться как инструмент прогнозирования и планирования мощности организации сферы услуг. В этом случае конструируется реальность, позволяющая потребителю ознакомиться со свойствами предлагаемой услуги до момента её потребления. Моделирование гиперреальности позволяет фирме: выделиться среди конкурентов; дать информацию о специфике своей деятельности и предоставляемых услугах; простимулировать потребителей к приобретению услуги; отслеживать изменения предпочтений потребителей. Гиперреальность создаётся в комнате опыта, где с помощью шести измерений формируют гиперреальный опыт потребления услуги (рис. 3).
- Формирование сервисного ландшафта - инструмента, представляющего собой физическое окружение, включающего антураж помещений, расположение оборудования и мебели, фирменный стиль одевды персонала;
Рис. 3. Гиперреальный опыт потребления услуги.
- Создание гибких производственных мощностей. Как показывают исследования использования организационных мощностей, иногда проблема заключается не в величине самой мощности, а в сочетании её составляющих, обслуживающих разные рыночные сегменты. Благодаря разнообразным приёмам предприятия могут адаптироваться к разным переменам в реальном времени;
- Предложение допонительных услуг в периоды максимального спроса. Организационный менеджмент в периоды максимального спроса может допонительно предлагать услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов. Допонительные услуги делают ожидание в очереди более благоприятным для клиента и увеличивают вероятность того, что он не покинет очередь. Менеджерам следует рассматривать допонительные услуги как первую стадию очереди ожидания. При правильной организации допонительных услуг может сложиться ситуация, когда после первой стадии клиент покинет систему обслуживания удовлетворённым, с желанием воспользоваться сервисной услугой в следующий раз.
Кроме того, к числу инструментов воздействия на спрос с целью загрузки мощностей можно отнести: изменение услуг или их характеристик, проведение различных рекламных мероприятий, варьирование места и времени предоставления услуг.
7. В процессе реализации второго, из обозначенных в концепции управления мощностью подходов, мощности организации гибко реагируют на изменения спроса, адаптируясь к ним за счет изменения объёма задействованных ресурсов. При данном подходе необходимы различные инструменты воздействия на мощность с целью варьирования предложения сервисной организации. Анализ задействованных организационных ресурсов позволил сгруппировать инструменты по признаку выделения в составе производственных ресурсов фирмы двух составляющих - постоянной (оборудование, площади) и переменной (материалы, персонал). Из-за своих принципиальных различий они требуют дифференцированного подхода и различного набора инструментов при управлении мощностью.
В рамках первой группы, включающей использование постоянного ресурса, выделены следующие инструменты управления мощностью:
- повышение эффективности использования производственных мощностей за счет: 1) увеличения располагаемого фонда времени работы - увеличение количества единиц установленного оборудования, сменности работы оборудования, улучшение организации ремонта оборудования, сокращение производственных циклов, улучшение использования производственных площадей и пространства, рациональное планирование работ, устранение лузких мест в производстве, углубление специализации, развитие кооперирования подразделений и предприятий; 2) сокращения трудоёмкости оказания услуги - совершенствование технологии оказания услуги, повышение серийности производства, унификация услуги и её компонентов, обновление и модернизация оборудования, повышение уровня технологической оснащённости производства, постоянное обновление и пересмотр норм времени, рациональная организация труда на рабочих местах;
- аренда допонительных помещений и оборудования (заключение субконтрактов, лизинг оборудования);
- увеличение производственных мощностей за счёт допонительных инвестиций;
- разработка программ предоставления услуг совместными силами нескольких предприятий сферы обслуживания (заключение договоров с другими фирмами на совместную эксплуатацию оборудования и помещений).
В рамках второй из выделенных нами групп, включающей использование переменного ресурса, могут быть предложены следующие инструменты управления мощностью: 1) изменение численности и занятости рабочей силы (привлечение временного персонала, непоная занятость, сверхурочные работы, изменение графика работы, ротация кадров); 2) многопрофильная подготовка (обучение персонала совмещению профессиональных обязанностей); 3) вовлечение клиента в процесс предоставления услуги (получение нужной информации с \УеЬ-сайтов компаний и предварительный заказ на услугу без посещения сервисной организации, самообслуживание у терминала и ряд других).
8. В диссертационной работе обслуживание рассматривается как часть технологического процесса оказания услуги и как важнейший фактор эффективного использования мощностей организации. Одним из важнейших ресурсов организаций сферы услуг является контактный персонал, который, будучи вовлеченным, в непосредственный контакт с клиентами, влияет на продажи, напрямую причастен к повышению качества услуг и, соответственно, к использованию мощностей организации. Наряду с качеством работы, внешний вид, стиль поведения, манера общения персонала, эмоциональная составляющая как проявление внимания и доброжелательности или безразличия и раздражения оказывают влияние на принятие решения о покупке, на степень удовлетворенности клиента полученной услугой и, в конечном счете, на загрузку и использование мощностей сервисной организации.
В работе обоснованы основные задачи, решаемые контактным персоналом: 1) исследование мотивов поведения клиентов, позволяющих осуществлять сегментирование покупательских групп, в частности, по психологическим факторам; 2) аккумулирование фактических данных о состоянии спроса, востребованности или, напротив, не пользующихся спросом услугах; 3) стимулирование потребительского поведения клиентов посредством влияния на их выбор; 4) превращение процесса обслуживания в увлекательную процедуру, вызывающую стремление клиента к повторному потреблению; 5) установление обратной связи, дающей возможность получить информацию о результатах воздействия управляющей системы на управляемую путем сравнения фактического состояния с заданным.
При догосрочных взаимоотношениях удовлетворение клиента приводит к получению синергетического эффекта, который проявляется в формировании приверженности и преданности клиента продавцу, в его нежелании менять фирму при следующих покупках услуг. Когда у сервисной службы формируется постоянная клиентура, требования и запросы которой известны персоналу, таких клиентов проще качественно обслужить, предупредить все их запросы и пожелания. Таким образом, работа контактного персонала, его высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно и прямо влияет на рост эффективности использования мощностей организации сферы услуг.
9. При принятии решений о планируемом уровне производственных мощностей Организации сферы услуг и сервисных подразделений промышленных предприятий в качестве инструмента могут выступать модели массового обслуживания. Практически все сервисные системы связаны с обслуживанием требований и заявок. На примере сервисной организации Глобус ТВ, занимающейся оптовой продажей бытовой техникой, в работе рассмотрен методический подход к управлению мощностью, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов. Данный подход позволяет проводить сравнительный анализ вариантов в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг. Инструментарно-методический
аппарат идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, сформирован на основе положений теории массового обслуживания, кластерного анализа, адаптированных к специфике решаемых задач.
Как видно из данных, приведенных на рисунке 4, объемы продаж фирмы Глобус ТВ имеют выраженный сезонный тренд. Кроме того, на протяжении всего исследуемого периода сложилась тенденция роста объема продаж, за исключением последних месяцев наблюдения, когда наметилось некоторое его снижение, связанное с изменением макроэкономической ситуации в связи с разразившимся мировым финансовым кризисом. Все это актуализирует поиск новых подходов к управлению мощностью организации в рыночной среде, способных обеспечить догосрочные конкурентные преимущества предприятию.
45300 -----.-.---
5000 i-------------------------
апрель 2007 года октябрь 2007 года апрель 2008 года октябрь 2008 года . январь 2007 года июль 2007 года январь 2008 года июль 2008 года январь 2009 года
Рис. 4. Динамика объемов продаж фирмы Глобус ТВ
В соответствии с рассматриваемым в работе подходом гибкой реакции мощностей организации на изменения спроса, структуру и параметры фирмы необходимо подстроить таким образом, чтобы они в рамках определенного критерия соответствовали спросу на оказываемые услуги. В качестве базовой задачей нами выделена задача территориальной распределенности каналов обслуживания. Уменьшение времени переездов между каналами обслуживания, а также снижение транспортных расходов могут обеспечить допонительное конкурентное преимущество для предприятия, повысить качество обслуживания потребителей, улучшить использование мощностей организации. В соответствии с этим в качестве критерия принято количество обращений к различным каналам обслуживания сервисной системы.
Формирование заказов в фирме Глобус ТВ производится различными каналами обслуживания, работающими с определенными группами товаров, что видно из рисунка 5. В соответствии с выбранным критерием - количество обращений клиентов к различным каналам обслуживания в приведенной структуре выделяется пять таких каналов.
Идея реструктуризации состоит в поиске распределения групп товаров между каналами обслуживания, при котором общее количество обращений к
ним клиентов будет минимально. Одним из наиболее адекватных аппаратов, способных решать такие задачи является кластерный анализ. В проведенных расчетах под объектом понималась определенная товарная группа. Степени похожести объектов друг на друга определяются в кластерном анализе на основании сопоставления мер близости. Рассматривая товарные группы в процессе времени формирования совокупности заказов, можно установить, что в одну группу целесообразно объединять те из них, которые отличаются как можно меньшим числом позиций. В результате объединять в один класс товарные группы, которые обеспечивают заказ целиком. При этом можно ожидать снижения общего количества обращений к каналу обслуживания.
Структура обслуживания клиентов
Рис. 5.Структура обработки заказов в фирме Глобус-ТВ Для целей исследования в приведенном случае использовалась мера таксиста (city-block): -1 , (1) где Xjj Ч значение для i-й группы товаров в j-ом заказе. Как следует из приложения, xij принимает значения л1, если имеются заказы из данной группы товаров и О в противном случае;
N Ч общее количество заказов (в нашем случае 43).
Использование меры таксиста обусловлено тем, что количественной мерой различий между двумя конкретными заказами будет число несовпадающих позиций (товарных групп). Таким образом, чем менее заказы отличаются друг от друга наборами товарных групп, тем больше вероятность включения их в один класс и работы с одним каналом обслуживания.
Результаты классификации приведены в виде дендрограммы на рисунке 6.
Tree Diagram tor Variables Ward's method City-ЫосК (Manhattan) distances
Рис. 6. Результаты классификации товарных групп
Как видно из рисунка 6, все товарные группы фирмы Глобус - ТВ хорошо разделяются на два класса. На одном из них также можно выделить два подкласса. Данный вариант распределения товарных групп между менеджерами отражен в таблице 2 (вариант 1).
Таблица 2. Сравнительный анализ вариантов распределения нагрузки между каналами обслуживания в фирме Глобус ТВ
Количество обращений за период наблюдения Средняя нагрузка на один канал обслуживания Относительное изменение количества обращений Относительное изменение нагрузки на один канал обслуживания
Вариант 1 97 8,5 -34,00% 6,00%
Вариант 2 152 5,8 3,00% -27,00%
Вариант 3 120 7,5 -18,00% -6,00%
В ситуации, когда менеджмент фирмы не ставит целью сокращение количества сотрудников возможно выделение пяти классов - по количеству складских менеджеров (вариант 2). Возможны и промежуточные варианты (например, вариант 3 в таблице 2). Как следует из приведенных в таблице 2 результатов расчетов, при реализации предлагаемых мероприятий достигается снижение числа обращений к каналам обслуживания, либо - улучшение условий труда сотрудников фирмы. Выбор соответствующего решения остается за высшим руководством фирмы и определяется сложившейся ситуацией как внутри фирмы, так и на внешнем конкурентном рынке.
Адаптация положений теории массового обслуживания к решаемым задачам, позволила найти баланс между издержками, связанными с ожиданием клиента в очереди или его потерей, с одной стороны, и издержками на обес-
печение соответствующего уровня мощности фирмы - с другой. Апробация данного подхода на примере фирмы Глобус ТВ подтвердила, что моделируемый таким образом процесс управления мощностью ориентирован на удовлетворение запросов клиентов и эффективное использование ресурсов предприятия.
В работе на основе инструментария теории массового обслуживания рассмотрены основные параметры существующей и предлагаемых схем организации обслуживания на предприятии Глобус ТВ. Данное предприятие с точки зрения теории массового обслуживания относится к классу систем с неограниченным ожиданием. Кроме того, будем полагать, что каждый канал включает только один блок обслуживания заявок, процесс поступления которых является марковским [ТМО - любая]. В соответствии с приведенными предположениями формулы для определения основных характеристик системы сведутся к следующему виду:
Среднее число заявок в очереди: С1 />) (1)
Среднее число заявок в системе: 1 р (2)
--- 1 р ~ Р1
Среднее время ожидания: м(\~р) (1 ~р) (3)
Наконец, среднее время пребывания заявки в СМО ~ ^, (4)
где р-^'м .
Распределение заявок между каналами системы массового обслуживания для фактического состояния и вариантов предлагаемых структурных схем обслуживания приводится в таблице 3.
Таблица 3. Распределение заявок на обслуживание между каналами системы массового обслуживания.
Номер канала моделируемой системы массового обслуживания Фактическое количество заявок Количество заявок по предлагаемому распределению товарных групп между каналами обслуживания
Вариант 1 Вариант2 Вариант 3
1 40 73 41 73
2 39 64 32 38
3 40 15 38 26
4 28 - 26 15
5 - - 15 -
Полученные по формулам (1 - 4) значения сведены в таблицу 4.
Таблица 4. Характеристики обслуживания заявок при различных способах организации рабоп
Характеристика Фактическое состояние Предлагаемое распределение товарных групп между канала
канала (4 канала обслуживания) Вариант 1 Вариант 2
1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 5 1
Вероятность занятости 0,417 0,406 0,417 0,292 0,735 0,645 0,151 0,413 0,322 0,383 0,262 0,151 0,73!
канала
Вероятность наличия 0,174 0,165 0,174 0,085 0,541 0,416 0,023 0,171 0,104 0,147 0,069 0,023 0,54
очереди
Среднее число заявок 0,298 0,278 0,298 0,120 2,044 1,170 0,027 0,291 0,153 0,237 0,093 0,027 2,04^
в очереди
Время ожидания об- 0,250 0,239 0,250 0,144 0,973 0,635 0,062 0,246 0,167 0,217 0,124 0,062 0,97:
служивания
Среднее время пребывания 0,600 0,589 0,600 0,494 1,323 0,985 0,412 0,596 0,517 0,567 0,474 0,412 1,32:
заявки в канале
Как следует из анализа полученных значений, варианты 1 и 3 несколько повышают вероятность появления очереди, однако сами значения остаются на приемлемом уровне, поскольку время пребывания заявки в системе составит 0.6 часа, что сопоставимо со временем перемещения потребителя между каналами обслуживания. Вариант 2 приводит к улучшению показателей работы предприятия (снижение длины очереди и вероятности ее появления, времени пребывания заявки в системе).
Таким образом, реализация одного из обозначенных в диссертации подходов, а именно - приведение в соответствие производственных мощностей предприятия к внешним условиям, позволяет улучшить качественные характеристики его функционирования. В результате использования предложенных мероприятий возможно уменьшение суммарного количества обращений клиентов к различным структурным подразделениям фирмы, что снизит затраты времени на обслуживание для потребителей, транспортные расходы, а также нагрузку на персонал предприятия.
Основные положения и выводы диссертационного исследования опубликованы в следующих работах соискателя: 0,3.
Публикации в научных изданиях, рекомендованных ВАК.
1 .Сапфиров М.А. Подходы к управлению мощностью организации сферы услуг // Бизнес в законе: Экономико-юридический журнал. 2009._№3. - 0,5 п.л.
2. Сапфиров М.А. Контактный персонал как важнейший ресурс организаций сферы услуг И Бизнес в законе: Экономико-юридический журнал. 2009. №3.-0,4 п.л.
Прочие публикации
3. Сапфиров М.А. Основные показатели, используемые для обоснования принимаемых управленческих решений на предприятии // Сборник статей, выпуск 4. Московский открытый социальный университет, Адыгейский филиал. Краснодар, 2008. -0,2.
4. Сапфиров М.А. Роль предпринимательства в развитии сферы услуг на современном этапе развития // Актуальные проблемы права и судебной власти в современном российском обществе том 1. Краснодар, 2009. - 0,3.
5. Сапфиров М.А. Рынок продаж бытовой техники как быстро развивающаяся сфера российской экономики // Сборник научных статей студентов и аспирантов факультета управления ГОУ ВПО Майкопский государственный технологический университет, Майкоп, 2008. - 0,1.
6. Сапфиров М.А. Сфера услуг на современном этапе развития // Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития 2008. Одесса, 2008. - 0,3.
Сапфиров Максим Александрович
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МОЩНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Подписано в печать 25.05.09. Бумага типографская №1. Формат бумаги 60x84. Гарнитура Times New Roman. Печ.л. 1,2. Тираж 100 экз. Заказ 070.
Отпечатано на участке оперативной полиграфии Адыгейского государственного университета. 385000, г.Майкоп, ул.Первомайская, 208.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Сапфиров, Максим Александрович
Введение.
Глава 1 .Теоретико-методологические аспекты функционирования сферы услуг.
1.1 Функционирование и развитие сферы услуг.
1.2Современное состояние и проблемы развития сферы услуг в России.
1.3 Управление в сфере обслуживания.
Глава 2. Инструменты и методы воздействия на мощность и спрос организации сферы услуг.
2.1 Подходы к управлению мощностью организации сферы услуг.
2.2 Инструменты приведения спроса в соответствие с фиксированными производственными мощностями организации сферы услуг.
2.3 Инструменты воздействия на мощности с целью варьирования предложения сервисной организации.
2.4. Контактный персонал как важнейший ресурс управления мощностью организации сферы услуг.
Глава 3. Модели массового обслуживания как инструмент принятия решений об использовании производственных мощностей организации сферы услуг.
3.1. Подход к управлению мощностью предприятия сферы услуг, на основе структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов.
3.2. Расчет характеристик мощности предприятия сферы услуг на основе инструментов теории массового обслуживания.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Инструменты и методы управления мощностью организации сферы услуг"
Актуальность темы исследования. Сфера услуг удовлетворяет широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, тем самым эффективно развивая экономические и социальные отношения современного типа. Развитость рынка услуг является важнейшим критерием конкурентоспособности любой страны, способствуя функционированию рынка материально-вещественных благ, обеспечивая сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни. Его роль проявляется, прежде всего, в таких направлениях, определяющих вектор развития национальных экономик, как: занятость трудоспособного населения в сфере услуг, объём производства и номенклатура оказываемых услуг, число новых компаний, объём международной торговли услугами, потребительский спрос на услуги. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить > высокую эффективность их функционирования.
Управление в бизнес-структурах сферы услуг, функционирующих в условиях жесткой конкуренции, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой сервисной организации определяется эффективностью управления мощностью, организацией бизнес-процессов, эффективным использованием человеческого капитала. В условиях обострения конкуренции всё большее число организаций обслуживания проявляет интерес к системному комплексному подходу к управлению мощностью. Эффективное управление сервисной деятельностью приводит к -тому, что мощности фирмы сбалансированы между собой и со спросом на услуги.
Менеджмент организации способен корректировать процессы управления мощностью за счет превентивных мер, поиска и внедрения новых форм, подходов и инструментов. В этих условиях становится актуальным подход к решению проблем управления мощностью сервисной организацией на основе интеграции таких управленческих функций, как маркетинг, управление операционными процессами и человеческими ресурсами.
Степень разработанности проблемы. Многоаспектная проблема развития сферы услуг и управления сервисной организацией является предметом научного анализа многих зарубежных и российских исследователей. В монографиях и публикациях, по рассматриваем тематике, с различной степенью глубины исследовались многообразные теоретические и практические проблемы в этой области.
Методологические подходы к структурированию общественного производства, с выделением сервисной модели общества, анализ и оценка причин динамичного роста производства и потребления услуг исследовались в классических трудах Д. Бела, П. Дойла, К. Лавлока, К. Маркса, М. Портера, А. Смита, Р.Чейза, А. Фишера, и др.
Особенности функционирования и развития сферы услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений рассмотрены в трудах Л. Абакина, Г. Аванесовой, В.Андрианова, О.Белокрыловой, Т. Бурменко, М.Виноградовой, Г. Гукасьяна, В. Иноземцева, 3. Паниной, Е. Песоцкой, Е.Мердика, Т. Николаевой, Р. Рассела, Б. Рендера, К. Хаксевера.
Проблемы и перспективы развития сферы услуг в России, анализ различных её аспектов и структурных компонентов нашли отражение в работах Е. Башмачниковой, Т. Бурменко, Л. Ерохиной, Н. Зайцевой, С. Калачева, Г. Крыловой, В. Кулибановой, О. Лойко, В. Марковой, В. Николайчука, И. Павлова, В. Романовича, Ж. Романовича, А. Саака, В. Стаханова и Д. Стаханова, Ю. Пшеничных, А. Челенкова.
Проблемы управления мощностью организации сферы услуг исследуются в трудах отечественных и зарубежных ученых С. Ильенковой, В.
Козловского, В. Стивенсона, О. Туровца, Р. Чейза, Н. Дж. Эквилайна, Р.Якобса и др.
Модели массового обслуживания как инструмент анализа экономических процессов и принятия управленческих решений, в том числе, об использовании производственных мощностей в организациях сферы услуг, рассмотрены в работах Е. Горбунова, А. Левина, Н. Лябаха, Н. Орехова.
Вместе с тем, как показал анализ этих исследований, существуют различные подходы к решению проблемы управления мощностью организации сферы услуг, которые нуждаются в изучении их теоретической и практической значимости, систематизации и дальнейшем развитии. Среди существенных аспектов необходимо выделить проблему систематизации и адаптации инструментов управления мощностью организации сферы услуг на основе интеграции таких важнейших управленческих функций как маркетинг, управление операционными процессами, управление человеческими ресурсами. Это обстоятельство обусловило выбор цели и постановку задач диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретического базиса, разработке инструментарно-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию процессов управления мощностью организации сферы услуг.
Достижение данной цели обусловило необходимость постановки и решения комплекса взаимосвязанных задач: исследование тенденций и динамических характеристик функционирования и развития рынка услуг в современной экономике;
- определение влияния специфических характеристик услуг на процессы управления мощностью сервисной организации;
- представление концептуальной модели управления мощностью организации сферы услуг как инструмента эффективной поддержки договременной стратегии фирмы;
- выделение основных этапов реализации концепции управления мощностью организации сферы услуг и обоснование структурно-элементного состава управленческих решений на различных уровнях в процессе управления мощностью организации сферы услуг;
- обоснование рыночных инструментов воздействия на спрос для регулирования загрузки имеющихся мощностей;
- обоснование рыночных инструментов гибкой реакции со стороны мощностей организации на изменение спроса;
- оценка влияния контакт-персонала на эффективность загрузки производственных мощностей сервисной организации; формирование инструментарно-методического аппарата идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, включающего адаптированные к специфике решаемых задач положения теории массового обслуживания, кластерного анализа, его апробация на примере конкретного предприятия сферы услуг.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является процесс управления мощностью сервисной организации в социально-экономических условиях современной России. Предметом исследования выступают экономические отношения, инструменты и методы управления мощностью организаций, функционирующих на рынке сферы услуг.
Область исследований соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 15.103. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 15.117. Повышение эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг.
Теоретико-методологическую основу исследования составляют фундаментальные теоретические положения, изложенные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, и прикладные исследования, направленные на решение экономических, организационных и социальных проблем функционирования и развития сферы услуг.
Методологическая база исследования представлена диалектическим, системным и ситуационным подходами.
Инструментарно-методический аппарат исследования. В процессе решения поставленных задач использовались принципы системно-структурного подхода к исследованию социально-экономических объектов и теория принятия решений. Для обработки, анализа и обобщения материалов в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами применялись методы статистического и регрессионного анализа, кластерного анализа, а также модели систем массового обслуживания.
Информационно-эмпирическая база диссертационной работы сформирована на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики РФ, результатов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых по проблемам развития и функционирования сферы услуг, управления сервисными организациями, материалов научных конференций, Интернет-ресурсов, а также информации, собранной лично соискателем в процессе диссертационного исследования.
Гипотеза диссертационного исследования. Эффективное управление сервисной деятельностью предполагает сбалансированный характер мощности организации и спроса на её услуги Научной предпосыкой достижения сбалансированности становится необходимость комплексного подхода к управлению мощностью организации на основе реализации управленческих функций маркетинга, позволяющего формировать и использовать мощности на основе всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей; управления операционными процессами как целесообразности загрузки мощностей, расписания работ, диспетчирования и управления человеческими ресурсами как деятельности по формированию системы мотивации персонала на предоставление клиентам высококачественного сервиса. На основе данного подхода можно добиться координации действий операционных, кадровых менеджеров и специалистов по маркетингу в вопросах регулирования спроса и предложения, чтобы достичь желаемого равновесия между объёмом деятельности компании и спросом на её услуги.
Основные положения работы, выносимые на защиту:
1. Поноценное функционирование современного общества всё в большей степени детерминируется развитием сферы услуг. Одной из основных тенденций в его развитии стало исключительно быстрое расширение сферы услуг, представляющей собой важнейшую область общественной жизни и оказывающей заметное влияние на все стороны деятельности людей. Компании сферы услуг могут стать основой для создания новых моделей эффективного менеджмента, ориентированного на предвидение возможных изменений и активную адаптацию, как к внешним, так и к внутренним трансформациям. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ управления в компаниях данной сферы, в том числе управление мощностями.
2. Специфические характеристики услуги оказывают непосредственное влияние на программу управления мощностью фирмы: несохраняемость услуги ведёт к появлению избыточных мощностей; неоднородность (уникальность) услуги затрудняет планирование продожительности обслуживания потребителей; локальный характер услуг означает, что в сервисной системе нельзя создавать товарно-материальные запасы; индивидуальный характер оказания услуги приводит к тому, что наиболее важным становится не само предложение услуги, а субъективный способ её восприятия покупателем, что принципиально важно учитывать в процессе управления мощностью, поскольку ресурс-персонал становится определяющим фактором эффективного управления.
3. Концепция управления мощностью предполагает управление ресурсами фирмы таким образом, чтобы мощности и спрос на услуги соответствовали друг другу. Она основывается на двух подходах к управлению мощностью: с позиций фиксированного роста, где целью является наиболее эффективное использование организационных ресурсов, и с позиций стратегии следования за спросом, где основная цель - адаптация ресурсов к соответствующим изменениям спроса.
4. Основные этапы реализации концепции управления мощностью сервисной организации могут быть представлены в виде циклического процесса, в основе которого лежит причинно-следственная цепочка целей организации. Структурно-элементный состав управленческих решений на различных уровнях реализации операционной функции отражает в процессе управления мощностью организации: стратегический уровень, связанный с систематическим анализом потребностей рынка и разработкой более эффективных сервисных продуктов; тактический - устанавливающий размер производственной мощности, верхний предел объёма оказываемых услуг (возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (рентабельности оказания услуг); оперативный уровень включает контроль и текущую загрузку мощностей, их перераспределение в связи с непредвиденными причинами.
5. Авторская классификация инструментов управления мощностями организации сферы услуг сформирована на основе разграничительного признака по отношению к организационным ресурсам: приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями и гибкая реакция со стороны мощностей организации на изменения спроса.
6. Анализ влияния контакт-персонала на эффективность использования мощностей исходит из того, что удельный вес живого труда в сфере услуг значительно выше, чем в производстве, и увеличение объёмов обслуживания достигается часто за счёт повышения численности сотрудников, а не за счёт организационно-технических мероприятий, кроме того, высококачественный сервис по отношению к клиентам приводит к формированию приверженности и преданности клиента фирме. Все это актуализирует необходимость разработки на основе концепции внутреннего маркетинга организационно-экономического механизма системы мотивации персонала на предоставление клиентам высококачественного сервиса.
7. Решение задачи гибкой реакции мощностей на изменение спроса связано с применением кластерного анализа, позволяющего найти такое распределение товарных групп между каналами обслуживания, при котором общее количество обращений клиентов к ним будет минимально, что снизит для потребителей затраты времени, транспортные расходы и сократит нагрузку на персонал самого предприятия, а также положений теории массового обслуживания, позволяющих найти баланс между издержками, связанными с ожиданием клиента в очереди или его потерей, с одной стороны, и издержками на обеспечение соответствующего уровня мощности -с другой. Апробация данного подхода на примере конкретного предприятия подтвердила, что моделируемый таким образом процесс управления мощностью ориентирован на эффективное использование ресурсов предприятия и удовлетворение запросов клиентов.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретико-инструментарном обосновании концепции управления мощностью организации сферы услуг на основе комплексного подхода, реализующего управленческие функции - маркетинга, управления операционными процессами и управления человеческими ресурсами, а также разработке инструментов воздействия на спрос и предложение для регулирования использования мощностей сервисной организации в условиях колебания спроса.
Полученное в работе конкретное приращение научного знания представлено следующими основными элементами:
- предложена концептуальная модель управления мощностью сервисной организации, как система непрерывного согласования имеющихся мощностей с услугами, пользующимися спросом на рынке, основанная на подходах к управлению мощностью фирмы с позиций стратегии фиксированного роста и с позиций стратегии следования за спросом. Реализация концепции позволит найти баланс между спросом и предложением, посредством определения объема ресурсов, в которых нуждается фирма для удовлетворения спроса;
- выделены основные этапы реализации концепции управления мощностью сервисной организации: анализ рыночных возможностей; выбор целевых перспективных рынков; разработка стратегии сервисного предприятия, включающей функциональные стратегии (финансы - экономика, инфраструктура - персонал, бизнес-процессы, рынок - клиенты); формирование стратегии управления мощностью организации; выработка пакета инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации; разработка вспомогательных систем управления мощностью организации;
- систематизированы и адаптированы к специфике сервисной организации инструменты управления мощностью с позиций стратегии фиксированного роста, позволяющие привести спрос в соответствие с имеющимися мощностями, и стратегии следования за спросом, дающие возможность адаптировать ресурсы к соответствующим изменениям на рынке услуг, обеспечивая гибкую реакцию со стороны мощностей организации на изменения спроса; обоснован организационно-экономического механизм системы мотивации персонала для предоставление клиентам высококачественного сервиса на основе концепции внутреннего маркетинга фирмы, в рамках которой сотрудники выступают не только в качестве объекта управления персоналом, но и как объект маркетингового воздействия, Использование данного механизма позволит расширить клиентскую базу, увеличить объём оказываемых услуг, улучшить использование производственных мощностей фирмы. предложен методический подход к управлению мощностью предприятия сферы услуг, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов и позволяющий проводить их сравнительный анализ в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг.
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретическая значимость исследования состоит в развитии методического обеспечения процессов управления мощностью организации сферы услуг на основе инструментов и методов приведения спроса в соответствие с имеющимися мощностями и инструментов гибкой реакции со стороны мощностей организации на изменения спроса. Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней выводы, методические разработки и инструментарий, практические рекомендации могут быть использованы в системах управления предприятиями сферы услуг. Ряд положений и выводов диссертационного исследования использован при разработке учебных курсов по дисциплинам высшей школы Предпринимательство, Производственный менеджмент, Менеджмент и маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме.
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертации изложены в докладах на научных конференциях, семинарах в Майкопском государственном технологическом университете.
Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 6 научных публикациях общим объёмом 1,8 п.л., в том числе в 2 научных статьях, опубликованных в научных журналах, рекомендуемых ВАК РФ.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сапфиров, Максим Александрович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведённых исследований позволили сделать ряд выводов и предложений.
1. Исследование тенденций и динамики развития рынка услуг в современной экономики показало, что услуги, выйдя из процессов самообеспечения человека, успешно интегрировались в отношения рыночного обмена. С одной стороны, это привело к предпринимательской активности на рынке услуг, к разделению и профессионализации работников этой сферы, с другой - росту специфических требований к сервисной деятельности, привнесению новых ценностных ориентаций. Всё это, наряду с экономической составляющей сервисной деятельности, усилило её социальную и экономико-психологическую направленность и определённость. Сфера услуг, оказывая огромное воздействие на экономику любой страны, проявляется, прежде всего, в таких, определяющих вектор развития национальных экономик направлениях, как: занятость трудоспособного населения в сфере услуг; объём производства и номенклатуры оказываемых услуг; число новых компаний; объём международной торговли услугами; потребительский спрос на услуги.
В настоящее время доля услуг в валовом внутреннем продукте (ВВП) развитых стран приблизилась к 75% и продожает расти. Домашние хозяйства и фирмы требуют всё большего количества услуг и лучшего их качества. В соответствии со сложившимися в мировой практике критериями страна не может быть причислена к развитым, если в её сфере услуг создаётся меньше 65% ВВП.
Потребительский спрос на услуги имеет хорошую динамику и можно впоне конкретно утверждать, что дальнейшее, развитие и понокровное функционирование общества всё в большей мере детерминируется развитием сферы услуг. В основе этого лежит, прежде всего, рост потребностей человека. От качества и количества предоставляемых услуг зависит доход государства, прибыль фирм, комфорт, безопасность и благосостояние потребителей.
Разработка научно-практических проблем сервисного менеджмента актуальна для российской экономики, где сегодня бурно развивается бизнес услуг, многие промышленные предприятия активно. используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами.
2. Для совершенствования управления сервисной организацией необходимо оценить специфику сервисной деятельности, явные и скрытые факторы и механизмы процесса оказания услуг и сервиса и на основе этого обозначить направления и задачи совершенствования управления. Управление в сервисной деятельности представляет собой целенаправленное воздействие менеджмента в целях ориентации организации на удовлетворение потребностей людей в услугах, повышение эффективности работы и обеспечение приемлемого уровня прибыльности предприятий.
Управление в сфере услуг имеет ряд особенностей. Они обусловлены спецификой самих услуг и процессов их оказания и осложняют работу по управлению, в том числе по составлению планов деятельности соответствующих организаций. Если в материальном производстве существует жёсткая фиксированная связь между экономическими факторами, находящая выражение, например, в нормах времени или расхода сырья и материалов для всех выпоняемых работ, то при оказании услуг такая связь представляется более гибкой и сложной. Использование стандартов, правил, норм и нормативов при обслуживании клиентов часто затруднено или невозможно, а связь между экономическими или технологическими факторами во многом определяется самим потребителем услуг, его предпочтениями и возможностями. Деятельность в сфере услуг в значительной степени зависит от объёма и структуры спроса на оказываемые услуги, и планирование в организациях сферы услуг, в отличие от производственных предприятий, имеет более вероятностный характер. Следующей особенностью управления в сфере сервиса является то, что производственно-технологические процессы на предприятиях оказываются во многих случаях не определяющими в их деятельности. Это обусловлено тем, что отношения между производителями и потребителями услуг есть не только рыночный обмен, но и напряжённое взаимодействие, напоненное психологическими, социальными, культурными свойствами.
3. Интерес к системному комплексному подходу к управлению мощностью проявляют всё большее число организаций обслуживания в условиях обострения конкуренции, роста издержек, падения производства и нестабильности качества услуг. Как нам представляется, управление мощностью организации сферы услуг представляет собой систему непрерывного согласования имеющихся мощностей с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты. Под мощностью в работе понимается максимально возможный выпуск продукции / оказание услуг за определённый период в определённых количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определённого набора производственных ресурсов. Набор ресурсов, имеющихся на предприятии сферы услуг, именно данного состава и объёма, определённым образом взаимосвязанных во времени и в пространстве через организацию производства, определённые технологии, определяют возможность оказания услуг определённого качества и количества. Варьированием численности персонала, объёма закупок материалов, резервными площадями и оборудованием достигается гибкость в управлении мощностями. При определении производственной мощности берётся в расчёт то сочетание производственных ресурсов, которое обеспечивает максимум оказания услуги.
4. В целом все услуги имеют специфические характеристики, которые необходимо учитывать при разработке программ управления мощностью фирмы. Постоянно меняющееся качество сервисной услуги детерминирует такую её особенность, как невозможность сохранения, приобретения услуги впрок. Несохраняемость услуги - главная причина несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание, поскольку именно она ведёт к появлению избыточных мощностей. Уникальность, неоднородность каждой услуги связаны с различиями в реакции, поведении, восприятии каждого клиента. Это делает затруднительным планирование продожительности обслуживания потребителей, что в свою очередь осложняет процесс достижения- баланса спроса и предложения. Указанная характеристика сервисной услуги предполагает необходимость постоянного совершенствования качества сервисной услуги, что часто напрямую связано* с обновлением оборудования, использованием новых материалов и т.д. В сфере индивидуальных услуг основную роль в осознании удовлетворённости клиента играют вопросы личного взаимодействия с поставщиком услуги и обстановка, в которой это взаимодействие осуществляется. Это важно учитывать в процессе управления мощностью организации, поскольку ресурс Ч персонал становится определяющим фактором эффективного управления. Помимо этого предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что также затрудняет обеспечение гибкости производственных мощностей сервисной организации. Это значит, что в сервисной системе нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать в случае необходимости и сервисные мощности дожны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. Таким образом, указанные характеристики определяют сложность управления операциями в сфере услуг с точки зрения обеспечения эффективности и определяют специфику управления мощностями сервисной организации.
5. Управление мощностью организации сферы услуг дожно осуществляться с позиций системного подхода. Понятие системы подчёркивает упорядоченность, целостность, наличие определённых закономерностей. Предложенная в работе модель системы управления мощностью представляется как совокупность укрупнённых компонентов принципиально необходимых для её существования и функционирования. Целеориентированностью системы является согласование спроса на услуги и объёма деятельности фирмы, то есть важно найти баланс между спросом и предложением, посредством определения объёма ресурсов, в которых фирма нуждается для удовлетворения спроса. Маневрирование имеющимися ресурсами путём воздействия на производственный процесс в целях стимулирования, обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества оказываемых услуг способствует росту конкурентоспособности фирмы. Гибкое реагирование на динамику спроса приводит к удовлетворению требований потребителей и эффективному использованию мощностей, что обеспечивает максимально возможную устойч ивость в деятельности фирмы, планомерность развития и достижение экономических целей.
В системе мы выделяем три группы задач управления мощностью организации сферы услуг:
1) формирование и использование мощностей на основе тщательного и всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей,, оказание услуг, отвечающих этим требованиям. Своевременное распознавание возникающих проблем и возможностей в'оказании услуг позволяет разработать комплекс мер, направленных на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
2) приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями, за счет воздействия на потребителей и рынок последовательным воплощением в жизнь комплекса мер по ценовой, товарной, коммуникативной политике с помощью всех доступных средств, т.е. создание обоснованной и эффективной политики продвижения произведённой услуги. Это возможно лишь тогда, когда удаётся развить комплексную концепцию управления мощностью организации;
3) гибкое реагирование мощностей организации на изменение спроса за счет изменения объёма задействованных её ресурсов, адаптируясь к соответствующим изменениям внешней среды, что позволяет повышать рыночную власть производителя услуг.
6. Основные этапы реализации концепции управления мощностью организации могут быть представлены в виде циклического процесса: 1) анализ рыночных возможностей, что позволит сопоставить их с целями и ресурсами предприятия и оценить его мощности; 2) выбор перспективных целевых рынков для сосредоточения мощностей на удовлетворении клиентов, обслуживание которых возможно и выгодно; 3) формирование стратегии сервисного предприятия с целью концентрации ресурсов на выбранном направлении с учетом специфики деятельности; 4) разработка стратегии управления мощностью, обоснование и выбор инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации с целью реализации выбранной стратегии.
7. В теории и на практике выделяют два основных подхода две стратегии к управлению мощностью в условиях, связанных с колебанием спроса. Это стратегия фиксированного уровня и стратегия следования за спросом. Важнейшая цель бизнес-управления - спланировать ресурсы фирмы таким образом, чтобы объём деятельности компании и спрос на её услуги соответствовали друг другу. Таким образом, управление может сделать акцент на регулировании либо спроса, либо предложения, чтобы достичь желаемого равновесия.
В сервисном менеджменте при реализации подхода к управлению мощностью с позиций стратегии фиксированного роста целью является наиболее эффективное использование организационных ресурсов. При подходе с позиций стратегии следования за спросом - адаптация ресурсов к соответствующим изменениям спроса. Обе стратегии, исходя из специфики деятельности организации, могут применять различные инструменты и методы воздействия на мощность и спрос, во-первых, приведение спроса в соответствии с имеющимися мощностями, во-вторых, гибкая реакция со стороны мощностей организации на изменения спроса.
Определение требуемых производственных мощностей базируется на прогнозе будущего спроса и может осуществляться двумя способами. Первый способ применяется в экономической ситуации, когда спрос на услуги прогнозируется с достаточной степенью точности. В этом случае спрос прогнозируется традиционными методами, обьгчно применяется регрессионный анализ, и затем осуществляется прямой расчет требуемой мощности. Второй способ применяется в ситуациях, когда будущий спрос на услуги и нормативная мощность подвержены значительным случайным воздействиям. В этом случае при принятии плановых решений применяются вероятностные модели требуемой мощности.
8. Управленческие решения в процессе управления мощностью организации принимаются на стратегическом, тактическом и оперативном уровне. Это очень важно понимать и учитывать поскольку в краткосрочном периоде увеличение мощности возможно только за счет переменной составляющей: наем персонала, закупка допонительных материалов, тактические решения здесь связаны с достаточно точными прогнозами и конкретными заказами потребителей. Постоянная составляющая: оборудование, имеющиеся площади не может быть увеличена в краткосрочный период, если не создан резерв. Соответственно необходимо принятие стратегических решений, связанных с планированием и обоснованием целесообразного размера мощностей, исходя из прогноза максимального спроса.
9. Выделение и систематизация инструментов воздействия на спрос для регулирования загрузки имеющихся мощностей базируется на том, что производственные мощности на планируемый период остаются неизменными, и цель - максимальное использование организационных ресурсов, Основные инструменты направлены на приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями. Управление уровнем спроса в этом случае осуществляется с помощью маркетинговых стратегий для нивелирования пиков спроса и загрузки в периоды его спада, чтобы создать стабильный поток запросов. Важнейшими инструментами приведения спроса в соответствие с существующими мощностями компании являются: ценообразование; предложение услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер; изменение услуг или их характеристик; варьирование места и времени предоставления услуг; проведение различных рекламных мероприятий; создание запасов спроса с помощью системы резервирования; предложение допонительных услуг, в периоды максимального спроса, то может служить альтернативой для клиентов; моделирование гиперреальности; формирование сервисного ландшафта.
10. Инструменты гибкой реакции со стороны мощности организации на изменение спроса включают: повышение производственных мощностей как за счет увеличения располагаемого фонда времени работы, так и сокращения трудоемкости продукции; увеличение производственных мощностей за счет допонительных инвестиций; аренду допонительных помещений и оборудования; расширение или реконструкция зданий и сооружений, задействованных в сервисном процессе; изменение численности и занятости человеческих ресурсов; обучен ие персонала совмещению профессиональных обязанностей; вовлечение клиентов в процесс предоставления услуги; разработку программ предоставления услуг совместными силами нескольких, предприятий сферы обслуживания.
11. Одним из важнейших ресурсов организаций сферы услуг является контактный персонал, который, будучи вовлеченным, в непосредственный контакт с клиентами, влияет на продажи, напрямую причастен к повышению качества услуг и, соответственно, к достижению основной цели организации. Опытные квалифицированные работники выступают основным активом любой компании. Категория контактный персонал присуща исключительно предприятиям сферы услуг. Наряду с качеством работы, внешний вид, стиль поведения, манера общения персонала, эмоциональная составляющая как проявление внимания и доброжелательности или безразличия и раздражения оказывают влияние на принятие решения о покупке, на степень удовлетворенности клиента полученной услугой и, в конечном счете, на эффективность загрузки производственных мощностей сервисной организации.
Покупатель зачастую рассматривает продавца услуг как своего рода эксперта, на чьи знания и профессиональные навыки он полагается. При этом продавец услуги становится как бы её частью. Следует особо подчеркнуть, что роль контактного персонала является решающей не только на операционном уровне, но и на стратегическом, поскольку собранная информация используется при разработке и корректировке организационной стратегии.
12. При принятии решений о планируемом уровне производственных мощностей организации сферы услуг и сервисных подразделений промышленных предприятий в качестве инструмента могут выступать модели массового обслуживания. Практически все сервисные системы связаны с обслуживанием требований и заявок. На примере сервисной организации Глобус ТВ в работе рассмотрен методический подход к управлению мощностью, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов, позволяющий проводить их сравнительный анализ в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг. Инструментарно-методический аппарат идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, сформирован на основе положений теории массового обслуживания, кластерного анализа, адаптированных к специфике решаемых задач. Применение кластерного анализа, позволило найти такое распределение групп товаров между обслуживающим персоналом фирмы Глобус ТВ, при котором общее количество обращений клиентов к различным точкам обслуживания будет минимально, что снизит для потребителей затраты времени, транспортные расходы и сократит нагрузку на персонал самого предприятия. Адаптация положений теории массового обслуживания к решаемым задачам, позволила найти баланс между издержками, связанными с ожиданием клиента в очереди или его потерей, с одной стороны, и издержками на обеспечение соответствующего уровня мощности фирмы - с другой. Апробация данного подхода на примере фирмы Глобус ТВ подтвердила, что моделируемый таким образом процесс управления мощностью ориентирован на удовлетворение запросов клиентов и эффективное использование ресурсов предприятия
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Сапфиров, Максим Александрович, Майкоп
1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2005.
2. Аванесова Г.А. Культурно-досуговая деятельность: теория и практика. М.: Прогресс, 2006.
3. Андерсен К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Пер. с анг. М., 2003.
4. Андрианов В.Д. Россия в мировой экономике: учебное пособие. М.: ВЛАДОС, 2002.
5. Аникин О.Б. Мировой рынок телекоммуникационных услуг: учебное пособие/ГУУ. М., 2003.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999.
7. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
8. Антонов А. Н., Морозова Л.С. Основы современной организации производства. М.: Дело и сервис, 2004.
9. Антонов В., Самосудов М. Теоретические проблемы корпоративного управления. // Проблемы теории и практики управления -№5, 2008.
10. Анфилатов B.C. Системный анализ в управлении. М.: Финансы и статистика, 2003.
11. П.Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов. М.: ИНФРА М, 2001.
12. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2008.
13. Бадаева О. Предводителева М. Эра услуг: требуются профессионалы//. Бизнес-образование, 2002. №2.
14. Балаева О., Предводителева М. Управление мощностью организации сферы услуг // Проблемы теории и практики управления, № ,2008.
15. Балалова Е.И., Каурова O.B. Сервисная деятельность: учет и контроль: Учебное пособие.- М.: Изд-во Дело и сервис, 2006.
16. Багиев Г.Л., Голованов JT.C. Организация бизнеса в системе услуг. СПб.: Университет экономики и финансов. 1998.
17. Безгодов A.B. Теория предпринимательства. М.: Владос, 2001.
18. Беквит Г. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. 2-е издание //перевод с английского М.: Альпина. Бизнес Букс, 2005.
19. Бел Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования М.: Academia, 1999.
20. Бурменко Т.Д Сфера услуг: экономика: учебное пособие / Т.Д. Бурменко, H.H. Даниленко, Т.А. Туренко; под ред. Т.Д. Бурменко. М.: КНОРУС, 2007.
21. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: учеб. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
22. Бусыгин A.B. Предпринимательство. М.: ИНФРА-М, 2001.
23. Витерс Д., Випперман К. Как продать свои услуги. СПб., 1994.
24. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Издательский Дом Дашков и К,2000.
25. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. М.: Издательский Дом Дашков и К, 2008.
26. Воков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
27. Ворачек X. О состоянии теории маркетинга услуг // Проблемы теории и практики управления. 2002 - №1.
28. Выборнова В.В. Предпринимательство как социальное явление и форма экономического поведения. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2000.
29. Грибов В.Д. Экономика предприятия сервиса М., 2006.
30. ЗО.Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности фирмы. М.: ИНФРА-М, 2001.31 .Государственное регулирование рыночной экономики: учебное пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2002.
31. Государственное регулирование экономики: учебное пособие для вузов/ под ред. проф. Т.Г.Морозовой. М.: ЮНИТИ ДАНА,2001.
32. Государство в рыночной экономике: Новые подходы: сборник обзоров и рефератов / ИНИОН РАН, М., 2001.
33. Гукасьян Г.М. Экономическая теория: проблемы новой экономики. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003.
34. Демидова JI.C. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. - №2.
35. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. М., 2000.
36. Дибб С., Симкин JL, Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.: Питер, 2001.
37. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999.
38. Дойников И.В. Государственное предпринимательство: учебник. М.: ПРИОР, 2000.
39. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2000.
40. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Предприятия в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (теория и практика). М.: Издательство Флинта, 2005.
41. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса. Тольятти: ТГИС, 2003.
42. Иванов H.H. Менеджмент в сфере туризма. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2002.
43. Жеребин В.М., Романов A.M. Экономика домашних хозяйств. М.: Финансы; ЮНИТИ, 1998.
44. Жильцов E.H. Экономика общественного сектора и некоммерческих организаций: учебное пособие. М.: Изд.: МГУ, 1995.
45. Зайцева H.A. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: 2003.
46. Ивантер В.В. Об экономических проблемах Юга России // Стратегии и проблемы региональной экономики. Ростов-на-Дону: Терра, 2003.
47. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Мн.: Новое знание, 2002.
48. Иноземцев В. Структурирование общественного производства в системе постиндустриальных координат (методолого-теоретические аспекты) // РЭЖ, 1997. №11-12.
49. Иноземцев В. Современное постиндустриальное общество: природа противоречия, перспективы: учебное пособие. М: Логос, 2000.
50. Иноземцев В. Модели постиндустриализма: сходство и различия // Общество и экономика. Ч 2003 -№4/5.
51. Иноземцев B.JI. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. М.: Логос, 2000.
52. Иноземцев В. За пределами экономического общества: Научное издание. М:
53. Казарина Л.А., Туренко Т.А. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг. Иркутск, 2001.
54. Карлоф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. М.: Вильяме, 2004.
55. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
56. Кениг Д., Штойян Д. Методы теории массового обслуживания: Пер. с нем. / Под ред. Г.П. Климова. М., 1981.
57. Козловский В.А., Козловская Э. А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент. СПб.: Политехника, 1998.
58. Козырев В.М. Основы современной экономики: учебник, 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2000.
59. Козырев В.М. Туристская рента: Методологические рекомендации. М.: Финансы и статистика, 1998.
60. Компаниец О. Основные проблемы перехода современных компаний к маркетинго-ориентированному управлению. // Проблемы теории и практики управления. №5, 2008.
61. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. 2-е изд./пер. с англ.: под ред. С.Г.Божук. СПб.: Питер,2005.
62. Крутик А.Б., Решетова М.В. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Академия, 2007.
63. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Питер, 2001.
64. КулибановаВ.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2001.
65. Курс социально-экономической статистики: учебник для вузов // под ред. Проф. М.Г. Назарова. М.: Финстатинформ, 2002.
66. Курс экономики: учебник 3-е изд., доп./ под ред. Б.А. Райзберга. М.: ИНФА-М, 2001.
67. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. Пер/с англ. М.: Издательский дом Вильяме,2005.
68. Лапуста М.Г. Предпринимательство: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
69. Лойко О.Т. Сервисная деятельность: Учебное пособие для вузов,-Издательский центр Академия, 2008.
70. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во ПРИОР, 2002.
71. Малый бизнес: Организация, экономика. Управление / под ред.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.,2-е изд. М.: ЮНИТИ,2003.
72. Мандель И.Д. Кластерный анализ. М., 1988
73. Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения 2-е издание Т.26. 4.1.
74. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.
75. Математические методы и модели в экономике. / под ред. Орехова H.A. Х М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
76. Менеджмент в сфере услуг / под ред. В.Ф. Уколова. М.: Луч, 1995.
77. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб., 2000.
78. Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет / под ред. И.С. Королева. М.: Юристъ, 2003.
79. Мировая экономика и международный бизнес: учебник / под общ. ред. В.В. Полякова и Р.К. Щенина. М.: КНОРУС, 2005.
80. Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. Ч 2003. -№4.
81. Михеева H.A. Галенская JI.H. Менеджмент в социально-культурной сфере: учебное пособие. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.
82. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе
83. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг. М.: Деловая литература, 2001.
84. Николайчук В.Е. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. СПб.: Питер, 2005.
85. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2002.
86. Ноздлёва Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг: учеб. М.: Юристъ, 2000.
87. Нуреев P.M. Курс микроэкономики: учебник для вузов. М.: НОРМА, 20005.
88. Организация производства: Учебник / Под ред. О.Г. Туровца. Воронеж, 1993.
89. Орехов H.A., Сахаров Г.В., Карпушин A.A. Введение в моделирование экономических процессов и явлений Калуга: КФ МГЭИ, 1997.
90. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. СПб.: Питер, 2000.
91. Новый экономический и юридический словарь/ под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2003.
92. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2000.
93. Павлова И.П., Романович В.К. и др. Сервисная деятельность: Учеб. Пособие. СПб.: Изд-во СПбГУАП, 2002.
94. Парамонова Л., Низамова Э. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями //Проблемы теории и практики управления. 2008. - №1.
95. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. СПб.: Питер, 2000.
96. Пороховский A.A. Вектор экономического развития. М.: ТЕИС, 2002.
97. Портер М. Международная конкуренция : конкурентные преимущества стран / пер. с англ.; под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.
98. Производственный менеджмент/ под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2000.
99. Производственный менеджмент: Учебник / под ред. В.А.Козловского. Ч М.: ИНФРА-М,2006.
100. Публичные услуги и функции государственного управления/ под ред.А. Е. Шаститко. М.: ТЕИС, 2002.
101. Романович Ж. А., Калачев C.JI. Сервисная деятельность. М.: Издательский Дом Дашков и К, 2006.
102. Пузакова Е.П. Мировая экономика. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
103. Сажина М.А., ЧибриковГ.Г. Экономическая теория: учебник для вузов. М.: НОРМА, 2005.
104. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально культурном сервисе и туризме. СПб.: Питер, 2007.
105. Самаруха В.И. Становление регионального и муниципального рынка услуг. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004.
106. Седлок М. Тенденции развития секторальной структуры экономики // Проблемы теории и практики управления. 1998. №1.
107. Селезнёв А.З. Нематериальное производство и экономический рост. М.: Наука, 2001.
108. Семененко А.И. Предпринимательская логистика. СПб.: Политехника, 1997.
109. Семеникова Л.И. Россия в мировом сообществе цивилизаций: учебник для вузов. М.: КДУ, 2003.
110. Селезнёв А.З. Нематериальное производство и экономический рост. М.: Наука, 2001.
111. Сервисная деятельность: учебное пособие / под общ. ред. В.К. Романович, 3-е изд. СПБ.: Питер, 2005.
112. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
113. Скотт М.К. Фирма профессиональных услуг. Руководство для менеджеров по максимизации прибыли и стоимости / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
114. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
115. Солонкиеа О.В. Психодиагностика в социально-культурном сервисе и туризме. М.: 2004.
116. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. / Под ред. Ракова А. -М.:, 20002.
117. Стаханов В.Н., Стаханова Д.В. Маркетинг сферы услуг: Учеб. пособие. М.: Экспертное бюро, 2001.
118. Стивенсон В.Д. Управление производством. М.: Лаборатория базовых знаний, БИНОМ, 1998.
119. Стиглиц Дж. Экономическая роль государства. Оксфорд, 1989.Стрелец И.А. Новая экономика и информационные технологии. М.: Экзамен, 2003.
120. Сфера услуг: менеджмент / кол. авт. под ред. Т.Д. Бурменко. М.: КНОРУС, 2007.
121. Сфера услуг: экономика./под ред. Т.Д. Бурменко.-М.: КНОРУС,2007.
122. Угольников Г., Тихонов С. Модель инвестиционно-строительной124. организации в качестве системы массового обслуживания. // Проблемы теории и практики управления. 20008. - №4.
123. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.
124. Федцов В.Г. Культура сервиса. М.: 2000.
125. Фомичева В.И. Международная торговля: учебник. 2-е изд. Перераб. И доп. М.: Дашков и К, 2003.
126. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.
127. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкретных преимуществ/пер. с англ. М.: Вильяме, 2002.
128. Царев В.В.Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002.
129. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобе Р.Ф. Производственный иоперационный менеджмент. М.: Издательский дом Вильяме, 2001.
130. Челенков А.П. Маркетинг услуг. М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента. 2002.
131. Чернов В.П. Бизнес-план. СПб.: Питер, 2000.
132. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание // Проблемы теории и практики управления. 2004. №1.
133. Шамхалов Ф. Государство и экономика (власть и бизнес) / Отд. экон. РАН. М.: Экономика, 1999.
134. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций: учеб. СПб.: Лань, 2004.
135. Шепеленко И.Г. Экономика, организация и планирование деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.
136. Ширай В.И. Мировая экономика и международные отношения: учебное пособие. М.: Издательский Дом Дашков и К, 2003.
137. Экономика США: учебник для вузов / под ред. В.Б. Супяна. СПб.: Питер,2003
138. Экономическая теория. Микроэкономика 1,2: учебник// под общ.
139. Ред. Г.П. Журавлёвой. М.: Дашков и К, 2004.
140. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: АКАЛИС, 1996.
141. Юрьева Т.В. Некоммерческие организации: экономика и управлениеб учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 1998.
142. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика: учебник для вузов. М.: Русская деловая литература, 1999.
143. Якобсон Л.И. Государственный сектор экономики: экономическая теория и политика: учебник для вузов. М.: ГУ ВШЭ, 2000.
144. Albrecht К., Zemke R., Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985).
145. Lewis Bill, лThe Wealth of Nations, The Wall Street Journal, June 7,1996.
146. Fisher A.G.B., лEconomic Implication of Material Progress, International Labour Review (July 1935), pp. 5-18.
147. Fisher A.G.B., лPrimaty, Secondary and Tetriary Production, Economic Record (June 1973).
148. Hatwood-Farmer J., Nollet J., Service Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: Morin Publisher Ltd., 1991)
149. Lee S.H. and other, лThe strategic Role of Unused Service Capacity, International Journal of Service Industry Management, February 1999.
150. Sindelmann J. From Agriculture to Service: The transformation of Industrial Employment. Beverly Hills, 1978.
151. Irene C.L. Ng, Jochen Wirtz, Khai Sheang Lee, лThe strategic Role of Unused Service Capacity, International Journal of Service Industry Management, February 1999.
152. Lovelock C.H. and Young R.F., лLook to Customers to Increase Productivity, Harvard Business Review, March April 1989.
153. Lovelock C.H., лStrategies for Managing Demand in Capacity-Constrained Service Organizations, Service Industries Journal, November 1984.156. Ссыка на домен более не работает/www.economy.goy.ru.
Похожие диссертации
- Развитие организационно-экономических форм предприятий сферы услуг
- Инструменты и методы управления затратами в хлебопекарной промышленности
- Управление малыми предприятиями сферы услуг в динамических средах
- Совершенствование системы управления малыми предприятиями сферы услуг с использованием рыночных инструментов
- Совершенствование инструментов и методов управления в промышленности