Инструменты антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Жуков, Владислав Владимирович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Инструменты антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий"
ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНОЙ ПЕРЕСТРОЙКОЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2005
Работа выпонена на кафедре Национальная экономика Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова
Научный руководитель - кандидат экономических наук, профессор
Тарханов Алексей Васильевич.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Воков Ольгерд Иванович;
доктор экономических наук, профессор Лапыгин Юрий Николаевич.
Ведущая организация - Институт региональных экономических исследований
Защита состоится 22 апреля 2005 г. в 15 часов на заседании диссертационного совета К 212.196.03 при Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова по адресу: 115998, Москва, Стремянный пер. д.36., ауд. 353.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.
Автореферат разослан л_ марта 2005 г.
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент
С.В. Малинин
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования определяется тем, что развитие промышленных предприятий, как хозяйствующих субъектов затрагивает жизненно важные интересы большинства населения страны. Организация промышленных предприятий непосредственно влияет на весь народнохозяйственный комплекс. Однако в недавнем прошлом интерес исследователей был направлен на тактический менеджмент промышленных предприятий, что обусловливалось разгосударствлением, приватизацией и затянувшимся пределом собственности.
Одним из результатов реализации экономической политики в современной России является реформирование антикризисного управления. Это обусловлено тем, что Российский вариант экономических реформ включает периоды разрушения административно-командной экономики, оживления ее ресурсного и топливно-энергетического секторов, перераспределение имущественного комплекса и восстановления реального сектора на основе реструктуризации и проведения антикризисных мероприятий, для чего дожна быть сформулирована некая модель развития.
Практика последнего десятилетия в части управления промышленными предприятиями в регионах России свидетельствует о том, что эмпирический поиск эффективного управления на основе реструктуризации предприятий не находит достаточного обоснования в научной литературе, что сдерживает не только динамичное развитие экономики регионов, но и не позволяет осуществлять поноценную консультационную и образовательную деятельность в отношении повышения квалификации лиц, принимающих решения.
Одновременно с этим, в разработках иностранных специалистов появляются новые инструменты, открывающие новые возможности для реализации стратегических направлений развития организаций. К таким инструментам, в частности, относится сбалансированная система показателей, а также новые модели формирования стратегий развития организаций и процедуры определения факторов, определяющих стратегические направления развития.
В этих условиях рассмотрение вопросов, ориентированных на разработку инструментов антикризисного управления в процессе структурной перестройки отечественных предприятий с их спецификой и спецификой факторов внешней среды представляет собой значимую задачу, требующую разрешения на основе системного исследования и построения адекватных моделей, позволяющих обеспечить развитие отечественное экономики, ориентированной на удвоение ВВП в ближайшие годы.
Степень научной разработанности проблемы. В работах целого ряда видных учёных России предприняты попытки глубокого осмысления проблем стратегического развития организаций. Среди них следует назвать работы Ви-ханского О.С., Ефремова B.C., Зуба А.Т., Кныша М.И., Лапыгина Ю.Н., Панова А.И., Попова С.А., Смирнова Н.Н., Тренева Н.Н., Уткина Э.А., Шапиро В.Д.
Что же касается аспектов антикризисного управления промышленными предприятиями, то из отечественной научной литературы следует отметить работы Короткова Э.М., Крыжарювского В.Г., Минаева Е.С., Панагушина В.П., Попова Р.А., Поршнева А.Г., Родионовой Н.В., Фомина Я.А., Шмелева Н. О., Яковца Ю.В.
Значительный интерес представляют работы таких известных зарубежных исследователей в области стратегического управления как Аакера Д., Бо-умэна К., Горана О., Гошала С, Кемпбэла Э., Куинна Дж., Магнуса В., Минц-берга Г., Пера Дж., Портера М., Прахалада К., Коха Р., Роя Ж., Стрикленда А., Томпсона А., Кита У., Хамела Г., Хасси Д.
В части исследования проблем антикризисного управления следует выделить научные исследования Говиндараджана В., Дайнеко П., Маурика Дж., Шанка Дж., Каплана Р., Нортона Д., Сучковича С, Юна Г.
Однако, несмотря на широкий диапазон и глубину исследования вопросов стратегического управления в процессе реструктуризации, ряд теоретических и практических положений применительно к промышленным предприятиям ещё не достаточно разработаны. В частности, представляют интерес вопросы по определению внешних и внутренних факторов, влияющих на форми-
рование политики реструктуризации; по разработке практических рекомендаций в части определения инструментов реализации антикризисного управления, необходимых для реализации политики реструктуризации промышленных предприятий и т.д.
Поиск ответов на указанные вопросы обусловил определение цели и задач исследования.
Цель настоящего исследования состояла в разработке инструментов антикризисного управления, необходимых для структурной перестройки промышленных предприятий.
Такая постановка цели обусловила потребность в решении следующих задач данного исследования:
1. Рассмотреть тенденции антикризисного управления промышленными предприятиями.
2. Выявить наиболее значимые проблемы, влияющие на формирование механизмов и инструментов антикризисного управления промышленными предприятиями.
3. Обосновать потребность применения подходов и методов стратегического управления промышленными предприятиями в процессе антикризисного управления.
4. Определить методы и инструменты антикризисного управления в процессе реализации структурной перестройки промышленных предприятий.
5. Определить содержание стратегии реструктуризации с позиций антикризисного управления промышленными предприятиями.
Объектом исследования является система управления промышленным предприятием.
Предмет исследования составляют стратегические основы антикризисного управления в процессе структурной перестройки промышленных предприятий.
Теоретической и методологической основой исследования является абстрактно-логический метод при широком применении приема восхождения
исходных принципов к конкретным системам, и, наоборот: от чувственно-конкретного к абстрактному при построении моделей окружающей действительности.
Стремление обеспечить целостное представление рассматриваемых предмета и объекта исследования потребовало применения системного подхода, а поскольку, как любая социально-экономическая система, промышленное предприятие характеризуется воздействием несистемных факторов были применены методы социологических исследований.
В системных исследованиях применен анализ и синтез, которые позволили осуществить декомпозицию и агрегирование рассматриваемых систем. Как неотъемлемый этап любой целенаправленной деятельности. Рассматривающей познание окружающего мира, используется моделирование, а также кластерный и корреляционный анализы.
В качестве агрегатов использованы различные классификации исследуемых объектов и явлений.
Исследованию поставленных в диссертации вопросов способствовал анализ монографий, книг, статей в научных сборниках и материалах конференций, периодической печати, сайтов Интернета, касающихся различных проблем антикризисного управления промышленными предприятиями.
Логика исследования отражает последовательность ниже перечисленных этапов. После рассмотрения подходов к формированию инструментов антикризисного управления выбраны методы реструктуризации и выпонен анализ показателей внешней и внутренней среды промышленных предприятий. По результатам анализа определена политика реструктуризации, для реализации которой разработаны инструменты на основе сбалансированной системы показателей. Оценка выпоненной апробации разработанных инструментов показала их эффективность.
Результаты научного исследования позволили автору обосновать концепцию системного формирования управленческих команд и сделать следующие выводы, обладающие научной новизной, которые выносятся на защиту:
1. Выявлены тенденции антикризисного управления на промышленных предприятиях региона.
2. Определены наиболее значимые проблемы реструктуризации промышленных предприятий в регионе, в числе которых необходимо выделить несбалансированность амортизации и воспроизводства основных средств в промышленной сфере и устаревшая структура издержек, основанная на экстенсивных методах организации производства, а также неэффективное коммерческое использование результатов научно-технической деятельности в промышленности и отток интелектуального ресурса.
3. Обоснована потребность применения подходов и методов стратегического управления в антикризисном управлении промышленными предприятиями, обоснована также и модель перехода от корпоративной стратегии предприятия к функциональным стратегиям, стратегическим (межфункциональным) проектам и программам.
4. Разработана модель реализации стратегии антикризисного управления промышленными предприятиями, в основе которой лежат подходы формирования сбалансированной системы показателей и которая состоит из четырех инструментов в виде стратегических карт: организационной, финансовой, управленческой и правовой.
5. Определено содержание стратегии реструктуризации в рамках антикризисного управления промышленными предприятиями, основанное на разработке модели состава каждой карты сбалансированной системы показателей:
Х Управленческая: повышение эффективности системы управления; обеспечение соотнесения личных целей сотрудников с целями предприятия; внедрение системы контролинга, разработанной на основе ССП.
Х Правовая: получение мажоритарным акционером пакета акций, дающего право на проведение любых структурных преобразований; консолидация всех 100% акций.
Х Финансовая: увеличение прибыли; повышение рентабельности собственного капитала; поддержание общей ликвидности.
Х Организационная: обособление управления производством по целевым сегментам рынка; выделение научной работы и скорейшее внедрение результатов разработок в производство; создание служб, отвечающих за продвижение продукции.
Теоретическая и практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что в работе представлены новые подходы к формированию политики реструктуризации и определению инструментов для ее реализации, разработанных на базе сбалансированной системы показателей.
Основные положения и полученные выводы диссертационной работы способствуют развитию теорий стратегического и антикризисного управления организациями.
Полученные в ходе исследования выводы и обобщения могут послужить исходным материалом для научных работников и преподавателей учебных заведений, занимающихся проблемами стратегического и антикризисного управления.
Апробация основных теоретических положений и практических выводов осуществлена на: трех международных конференциях (2002 и 2004 гг.), пятнадцатых и семнадцатых Международных Плехановских чтениях (2002 и 2004 гг.).
Авторская модель формирования инструментов реализации политики реструктуризации в процессе антикризисного управления, обоснованная в работе, реализована в ОАО НПО Магнетон, а также использована при формировании концепции стратегии развития Владимирской области и в учебном процессе Владимирского государственного университета.
По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,02 п.л.
Круг поставленных задач, а также логика исследования определили объем и структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.
Работа изложена на 140 страницах машинописного текста и содержит 26 рисунков, 8 таблиц и 8 приложений. Список литературы включает 147 наименований.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов. Практика же показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, подсказывающие или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений.
При этом следует выделить две взаимосвязанные проблемы: распознания кризиса и его предотвращения. Первая из них - наиболее трудная и важная, поскольку для решения второй проблемы необходимо своевременно заметить наступление кризиса, определить его ранние признаки, понять его характер.
Практическая польза от модели жизненного цикла предприятия заключается в том, что она может прогнозировать возникновение кризиса еще задого до него.
Особенностью антикризисного менеджмента является то, что в качестве предмета выступают лишь профилактические меры финансового оздоровления предприятия, попавшего в кризисную ситуацию, а не развитие объекта управления вообще.
Антикризисное управление - микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия выработку и реализацию руководством предприятия экономической политики по предупрежде-
нию несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления -по оздоровлению состояния предприятия. Главная функция антикризисного управления состоит в том, что оно помогает предприятию перейти на новый, более высокого уровня виток спиралевидного развития.
В результате произошедших за последнее десятилетие перемен российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения структурных изменений в системе управления.
Анализ специализированных источников литературы показал, что центральное место среди категорий, определяющих структурные преобразования в системе управления, занимает реструктуризация. Это основное средство реформирования предприятия в свою очередь воплощает в себе тактические приёмы, связанные с ключевыми инструментами реинжиниринга бизнес-процессов и формами реорганизации.
В результате исследования было выявлено, что реструктуризация предприятия - изменение структуры, способа организации системы функционирования предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающееся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) и организации (присоединения) новых структурных подразделений.
В основе процесса структурных преобразований на предприятии лежит системный подход. При этом проблема реструктуризации системы управления разбивается на решение задач двух типов. Задачи системного анализа предполагают определение свойств системы по известной структуре, а задачи системного синтеза - создание структуры системы по желаемым свойствам.
Анализ и синтез системы управления представляют собой многошаговый, циклический процесс, включающий последовательную реализацию следующих этапов: анализ динамики внешней среды и оценка внутреннего состояния организации; определение целей системы управления и их декомпозиция; разработка стратегии промышленного предприятия; проектирование функциональных элементов и вариантов организационной структуры системы управ-
ления; технико-экономическое обоснование ресурсного обеспечения системы управления; организационно-управленческое построение системы управления; оценка эффективности рабочей системы управления.
Реализация данных этапов подразумевает использование широкого набора инструментов. Правильный выбор с учётом специфики предопределяет эффективность их применения на конкретном предприятии. А это в свою очередь вызывает необходимость обобщение опыта и выделения существенных признаков реструктурируемых предприятий в рамках их классификации.
Так, например, динамика отраслевой структуры ВРП Владимирской области свидетельствует о том, что доля промышленности в нем сократилась с 51% до 39,6%, а динамика количества неплатежеспособных предприятий свидетельствует о том, что можно выделить два пиковых подъема. Первый подъем числа неплатежеспособных предприятий в регионе (1998-1999 годы) связан с системным финансовым кризисом в России этого периода, а второй (20012002 годы) - с ликвидацией мертвых обществ с ограниченной ответственностью, созданных в период финансовых проблем (до 1998 года), деятельность которых стала невостребованной. Отчасти рост числа неплатежеспособных предприятий в отмеченный период связан с вступлением в силу нового закона о банкротстве (см. рис. 1).
Так как рост числа акционерных обществ по сравнению в 1998 годом в 2002 году составляет 62%, последнее наводит на мысль о том, что в период роста всей экономики страны, и регионов в том числе, конкурентная борьба не прекращается, а усиливается, вскрывая те проблемы акционерных обществ, которые не позволяют им развиваться.
Результаты анализа статистического материала свидетельствует о том, что восстановление платежеспособности предприятий, скорее исключение, чем правило в антикризисном управлении в регионе.
Кроме того, установлено, что экономический потенциал типичного для области предприятия позволяет обеспечить эффективную работу, однако, в ре-
альности этот потенциал используется неэффективно, что, скорее всего, связано с недостаточно квалифицированным управлением.
200 150 100 50
^ } * ' ! I ' *
1 * !< , ' ' > 1 1* ' л ' 1 \ -1 - ,, Х < яг, т -ч ,, ш Х>< ' > рь'удр
-Акционерные общества
- Кооперативы
Частные предприниматели
- Общества с ограниченной ответственностью
- Государственные унитарные предприятия
- Муниципальные унитарные предприятия
Рис.1 Распределение неплатежеспособных предприятий
В основу анализа методов реструктуризации предприятий положен системный подход к процессу реструктуризации, а в качестве исходной позиции сформулировано предположение о том, что реструктуризация дожна определяться тремя ключевыми параметрами:
- диагностика и анализ проблемы;
- формирование образа нового состояния организации (цели);
- модель перехода в качественно новое состояние системы.
В этом отношении осуществлен сравнительный анализ 14 существующих методов анализа и диагностики финансового состояния предприятия. Сформулирован вывод о необходимости комплексного подхода к диагностике финансо-
вого состояния предприятия с предпочтительным использованием методов, основанных на информации по отечественным предприятиям.
В части методов управленческого анализа приоритетным выбран SWOT -анализ, являющийся наиболее универсальным с точки зрения исследования внешней и внутренней среды организации.
В работе осуществлен анализ распределения факторов, влияющих на формирование целей реструктуризации с точки зрения срочности, социально-экономической ориентации, пространства определения целей, установок субъектов целеполагания, объективных свойств организационных структур и философии бизнеса организации. В качестве методической основы формирования альтернативных вариантов решения (целей реструктуризации) рассмотрены рациональные (анализ и синтез) и эвристические (эффект озарения и эффект синергии) методы получения новых знаний.
С точки зрения выбора наиболее оптимального варианта реструктуризации осуществлена сравнительная оценка критерия оптимальности и критерия пригодности.
По результатам анализа сделано заключение о том, что среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающий эффектом синергизма и раскрывающим более поно потенциал организации целесообразно использовать метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации.
Анализ научной литературы по теме исследования и материалов практики арбитражных дел по Владимирской области позволили сформулировать перечень отраслевых проблем.
Несмотря на предпринимаемые администрацией области усилия в сфере промышленной политики, нацеленные на создание условий, обеспечивающих развитие конкурентоспособного промышленного комплекса области, и достигнутые положительные результаты, пока не удалось решить ряд проблем промышленного развития. Прошедшее в недавнем времени перераспределение собственности, разрыв межрегиональных экономических связей, резкое (до
100% по отдельным позициям) сокращение государственного заказа, изменения политики государственного регулирования привели к существенным деформациям производственного потенциала области. По сравнению с 1990 годом уровень производства в 2003 году составил только 65,9%.
В целом проблемы развития промышленного комплекса области связаны с адаптацией к изменениям экономической ситуации и отражают проблемы трансформации российской промышленности.
В результате анализа сильных и слабых сторон выделены также по 3 наиболее значимых параметра.
Сильные стороны:
1. Благоприятное геополитическое положение, наличие развитой инфраструктуры области.
2. Наличие мощного производственного потенциала, высокая степень отраслевой диверсификации, отсутствие доминирующих отраслей и производств.
3. Наличие собственной сырьевой базы.
Слабые стороны (проблемы):
1. Несбалансированность амортизации и воспроизводства основных средств в промышленной сфере. Устаревшая структура издержек, основанная на экстенсивных методах организации производства.
2. Неэффективное коммерческое использование результатов научно-технической деятельности в промышленности. Отток интелектуального ресурса.
3. Дефицит квалифицированных кадров в производственной сфере.
Отрасли, в которых функционируют, промышленные предприятия,
сильно различаются между собой, поэтому конструкция и методика отраслевого анализа дожны ответить на все вопросы, чтобы соответственным образом осуществлять структурную перестройку. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций
Ч деловых, образовательных, государственных Ч под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации.
Но реакция каждого конкретного предприятия на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждого предприятия и ту конкретную ситуацию, в которой оно находится.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. Таким образом, при структурной перестройке промышленных предприятий необходимо: учитывать внешнее окружение в целом, поскольку промышленные предприятия являются открытыми системами, зависящие от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром; значение внешних факторов меняется от предприятия к предприятию и от подразделения к подразделению на одном и том же предприятии.
Факторы, оказывающие медленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия; все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой.
Разработка стратегии сложный многофакторный процесс, который дожен охватывать все грани деятельности сложной многогранной системы, которую представляет собой предприятие. Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.
Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возмож-
ностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии. Для того, чтобы разработанная стратегия была поноценной достигала своих целей необходима её детализация в систему функциональных стратегий. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения это может привести к реализации не-скоординированных или конфликтных политик. Скоординированные и взаимодопоняющие функциональные политики необходимы для успешной реализации деловой стратегии.
Что касается проблем формирования политик в организации, то они представляют собой ничто иное, как результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей подразделений, а не из общей корпоративной цели и миссии компании. При построении функциональных политик в организации необходимо решить проблему их поноты, совместимости и непротиворечивости.
Политика реструктуризации является одним из основных функциональных направлений в стратегической деятельности предприятия и представляет собой выбор целевых ориентиров направленных на перестроение внутренней среды предприятия исходя из особенностей внешней среды, в которой оно функционирует для обеспечения реализации общей стратегии предприятия.
Ограниченность ресурсного потенциала предприятия обуславливает такую организацию его деятельности, при которой все направления в структуре бизнеса, являясь многофакторными и многоцелевыми, по своему составу нуждаются в выделении наиболее важных акцентов при реализации. Иными словами ни один хозяйствующий субъект рынка не может осуществлять все запланированные мероприятия паралельно, затрачивая все виды ресурсов на все направления деятельности. Именно через реализацию первоочередных функциональных политик может быть обеспечена эффективность реализации
стратегии и в максимальной степени достигнуты стратегические цели поставленные изначально.
Таким образом, становится очевидным что деятельность промышленного предприятия по функционалу реструктуризации дожна основываться на системе целевых ориентиров, подкрепленных инструментами и механизмами а также методами их достижения. Данная система выстраивается в виде политики реструктуризации промышленного предприятия, построение которой возможно исходя из следующего агоритма:
- поиск объектных проблем политики реструктуризации;
- анализ внешних и внутренних факторов влияющих на процессы реструктуризации;
- группировка и ранжирование результатов SWOT-анализа и построение матрицы решений;
-разработка структуры политики реструктуризации и определение первоочередных мероприятий по её реализации;
- определение поноты политики в соответствии с главной стратегической целью и обеспечение её совместимости с остальными функциональными стратегиями предприятия.
В заключительной главе кратко проанализированы основные требования, которым дожны отвечать инструменты управления структурной перестройкой предприятия во время кризиса.
Показано, что в современных условиях сформулированному критерию отбора инструментов антикризисного управления соответствует сбалансированная система показателей (ССП).
Дано описание классической модели ССП Роберта Каплана и Дэвида Нортона как целостной системы стратегического управления предприятием и как инструмента антикризисного управления.
Проанализированы возможности ССП в сфере реализации выработанной стратегии структурной перестройки, а также в сфере контроля процесса преобразований.
Приведен общий агоритм формирования и внедрения сбалансированной системы показателей.
Предложена оригинальная модель (рис.2) ССП для антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий региона, включающая следующие приоритетные сферы: финансовую, правовую, организационную и управленческую.
Управленческая ** карта
Рис.2. Предлагаемая схема ССП структурной перестройки промышленного предприятия региона
Описаны значимые в условиях реструктуризации аспекты в каждой из четырех сфер.
Даны общие подходы к формированию целей стратегических карт ССП реструктуризации и выбору адекватных измерителей для них.
В работе представлена модель ССП (см. рис. 3), разработанная и внедренная автором работы в качестве инструмента управления структурной перестройкой в условиях кризиса на типичном промышленном предприятии региона - ОАО НПО Магнетон.
Эффективность любой системы, в том числе и системы реструктуризации промышленного предприятия, отражает соотношение эффекта и затрат на его получение. Исходя из того, что ответ на вопрос о необходимости реализации на промышленном предприятии инструментов антикризисного управления является управленческим решением, то для оценки эффективности такой реа-
лизации автором в работе применен косвенный метод сопоставления различных вариантов управленческих решений.
В работе экономическая эффективность реализации инструментов антикризисного управления рассчитана по формуле:
К - коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение, связанное с внедрением инструментов антикризисного управления на предприятие, автором принят равным 1, т.к. влияние правовой, организационной и управленческой сфер сбалансированной системы показателей в конечном итоге отразилось в реализации будущих финансовых результатов предприятия (т е. в финансовой сфере).
= (1,4149 -1,2451) Ч 100% = 16,98%, где
171682 - 202432 / 162577) Ч 100%
Финансовая карта увеличение прибыли повышение рентабельности собственного капитала
поддержание общей ликвидности
Правовая карта
Организационная карта
получение мажоритарным акционером пакета акций, дающего
Широкая дифференциация и опережающий рост экспорта продукции
обособление управления производством по целевым сегментам рынка
право на проведение любых структурных
выделение научной работы и скорейшее внедрение результатов разработок в производство
преобразований
консолидация всех
создание служб, отвечающих за продвижение продукции
100% акций
обеспечение соотнесения личных целей сотрудников с целями предприятия
повышение эффективности системы управления
Управленческая карта
внедрение системы контролинга, на основе ССП
Рис. 3. Схема ССП структурной перестройки ОАО НПО Магнетон
- это значения выручки (прибыли) от реализации продукции за первое полугодие 2004 г. при первом варианте управленческого решения, связанного с отказом от внедрения на предприятии инструментов антикризисного управления (данный показатель дан прогнозно), а также при втором варианте управленческого решения (по реализации данных инструментов на предприятии), которое фактически было осуществлено автором.
" эт0 затраты на производство продукции при первом и втором вариантах
управленческих решений, расписанных в предыдущем абзаце. Значение также дано прогнозно, исходя из предшествующей динамики развития предприятия.
Динамика показателей успешности деятельности предприятия приведены в таблицах 1-4.
Таблица 1
Динамика показателей платежеспособности предприятия, тыс. руб._
Наименование показателя 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 1 полугодие 2004 года
Денежные средства 350 197 1687 73 14269
Краткосрочные финансовые вложения 150 - - - -
Дебиторская задоженность 13934 11884 20286 33040 46374
Производственные запасы и затраты 25729 35637 36146 45950 82047
Краткосрочные обязательства 21399 26894 40108 62863 71345
относительные единицы
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,02 0,01 0,04 0,001 0,20
Промежуточный коэффициент покрытия 0,67 0,45 0,55 0,53 0,85
Общий коэффициент покрытия 1,88 1,77 1,45 1,26 2,00
Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств 1,20 1,33 0,90 0,73 1,15
Также в работе автором рассмотрена динамика основных финансово-экономических показателей ОАО НПО Магнетон за период 2001-2003 гг., а также проведен их анализ на начало и на середину 2004 г., т.е. до и после внедрения инструментов антикризисного управления при одинаковом характере производства продукции. Этот анализ показал, что, реализовав инструменты антикризисного управления на ОАО НПО Магнетон, автор добися боль-
шей независимости экономики предприятия от внешних заимствований, повысил маневренность собственных средств предприятия.
Таблица 2
Динамика показателей финансовой устойчивости, тыс. рублей
Наименование показателя 2000 2001 2002 2003 1 полугодие
год год год год 2004 года
Собственные средства 71416 74729 76177 76881 81486
Сумма обязательств предпри- 24163 30959 46288 66863 71345
ятия
Сумма дебиторской задожен- 13934 11884 20286 33040 46374
ности
Имущество предприятия 53718 56001 61175 60140 61766
относительные единицы
Коэффициент финансовой за- 1,0 0,4 0,6 0,9 1,9
висимости
Коэффициент автономии соб- 0,84 0,7 0,6 0,54 0,54
ственных средств
Обеспеченность запасов соб- 0,6 0,5 0,4 0,37 0,6
ственными оборотными сред-
ствами
Коэффициент маневренности собственных средств 0,34 0,31 0,28 0,27 0,51
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,33 0,38 0,24 0,20 0,28
Коэффициент соотношения заемных и собственных 0,34 0,41 0,61 0,87 0,88
средств
Количественно экономический эффект от реализации инструментов анти-
кризисного управления определен автором на основе увеличения размеров чистой прибыли предприятия.
Внедренная ССП обеспечила резкое уменьшение управленческих расходов, которые в 2002-2003 гг. составляли около 20 мн. рублей ежегодно, а также значительный рост выручки от реализации продукции.
Рост чистой прибыли на ОАО НПО Магнетон составил более 14 мн. рублей.
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования; обосновываются достоинства разработанных инструментов; дается оценка их практического значения для теории и практики современного этапа развития антикризисного управления промышленными предприятиями региона.
Таблица 3
Показатели деловой активности предприятия, тыс. рублей_
Наименование показателя 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 1 полугодие 2004 года
Выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ, услуг) 105656 128068 129903 161946 242919
Затраты на производство реализованной продукции 98334 115839 106580 130062 171682
Запасы и затраты 25729 35637 36146 45950 82047
Стоимость имущества 53718 56001 61175 60140 61766
Собственные средства 71416 74729 76177 76881 81486
относительные единицы
Оборачиваемость запасов 3,82 3,25 2,95 2,83 2,10
Оборачиваемость собственных средств 1,38 1,55 1,40 1,69 2,11
Общий показатель оборачиваемости 1,83 2,07 1,74 2,16 2,77
Таблица 4 Показатели рентабельности предприятия, тыс. рублей
Наименование показателя 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 1 полугодие 2004 года
Балансовая прибыль 7322 12229 23323 31884 71237
Управленческие расходы - - 15573 22221 12087
Платежи в бюджет 2431 3753 789 790 11862
Чистая прибыль 527 3711 1448 704 14959
Собственные средства 71416 74729 76177 76881 81486
Догосрочные заемные средства 2764 4065 6180 4000 1000
Основные средства 44349 42826 45339 44440 45816
Запасы и затраты 25729 35637 36146 45950 82047
Стоимость имущества 53718 56001 61175 60140 61766
Выручка от реализации продукции (работ и услуг) 105656 128068 129903 161946 242919
Доходы по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях 3289 3043 14210 37930 40779
относительные единицы
Коэффициент рентабельности имущества 0,14 0,22 0,38 0,53 1,15
Коэффициент рентабельности собственных средств 0,10 0,16 0,31 0,42 0,87
Коэффициент рентабельности производственных фондов 0,17 0,29 0,51 0,72 1,55
Коэффициент рентабельности собственных и догосрочных заемных средств 0,10 0,16 0,28 0,39 0,86
Публикации по теме диссертации
1. Необходимость государственного регулирования внешнеэкономических связей в условиях становления рыночных основ в экономике российских регионов // Экономика России: теория и практика возрождения - М.: Межвузовский сборник научных трудов / Под ред. В.А. Шульги. Вып. 5 - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002 (0,25 п.л.).
2. Некоторые аспекты регулирования антикризисного управления в странах с рыночной экономикой // Дайджест финансы - Ежемесячный информационно-аналитический журнал. М.: Изд-во ООО ИД Финансы и кредит, 2002 (1,0 п.л.).
3. Некоторые особенности развития кризиса на предприятии. // Материалы Пятнадцатых Международных Плехановских чтений: Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников - М.Е: Изд-во Рос. экон. акад., 2002 (0,06 п.л.).
4. Роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием. // Материалы Международной научно-методической конференции, 2427 сентября 2004 г. / Ред. кол.: В.В. Ивантер и др. - Рязань РГУП, 2002 (0,1 п.л.).
5. Необходимость государственного регулирования внешнеэкономических связей в условиях становления рыночных основ в экономике российских регионов // Экономика России: теория и практика возрождения - М.: Межвузовский сборник научных трудов / Под ред. В.А. Попова. Вып. 6. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003 (0,25 п.л.).
6. Острая фаза развития кризиса на предприятии. // Материалы Семнадцатых Международных Плехановских чтений: тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004 (0,06 п.л.).
7. Проблемы реструктуризации промышленных предприятий региона. // Материалы международной конференции. Стратегическое управление развитием региона: теория, проблемы, практика. - Владимир: Транзит Икс, 2004 (0,1 п.л.).
8. Сбалансированная система показателей как инструмент антикризисного управления. // Материалы международной конференции. Современные модели стратегий развития организаций. - Владимир: АНО НИРР, АНО AMP, 2004 (0,2 п.л.).
Отпечатано в типографии Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова Заказ № 32 Тираж 100 экз.
2 2 МЛ? 2005
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Жуков, Владислав Владимирович
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования инструментов антикризисного управления
1.1. Антикризисное управление как фактор оздоровления предприятий. Сущность, основные понятия, критерии
1.2. Структурная перестройка в системе управления предприятием, роль и значение
1.3. Типология промышленных предприятий региона по степени успешности работы, принципы и задачи антикризисного управления
Глава 2. Анализ факторов антикризисного управления на промышленных предприятиях
2.1. Анализ методов реструктуризации промышленных предприятий
2.2. Оценка проблем структурной перестройки промышленных предприятий
2.3 Исследование влияния внешних факторов на структурную перестройку промышленных предприятий
Глава 3. Разработка инструментов антикризисного управления в период структурной перестройки промышленных предприятий
3.1. Формирование политики реструктуризации промышленных предприятий
3.2. Определение инструментов антикризисного управления в процессе реализации структурной перестройки промышленных предприятий
3.3. Оценка экономической эффективности от реализации инструментов антикризисного управления в период реструктуризации промышленных предприятий
Диссертация: введение по экономике, на тему "Инструменты антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий"
Актуальность темы исследования определяется тем, что развитие промышленных предприятий, как хозяйствующих субъектов затрагивает жизненно важные интересы большинства населения страны. Организация промышленных предприятий непосредственно влияет на весь народнохозяйственный комплекс. Однако, в недавнем прошлом интерес исследователей был направлен на тактический менеджмент промышленных предприятий, что обусловливалось разгосударствлением, приватизацией и затянувшимся пределом собственности.
Одним из результатов реализации экономической политики в современной России является реформирование антикризисного управления. Это обусловлено тем, что Российский вариант экономических реформ включает периоды разрушения административно-командной экономики, оживления ее ресурсного и топливно-энергетического секторов, перераспределение имущественного комплекса и восстановления реального сектора на основе реструктуризации и проведения антикризисных мероприятий, для чего дожна быть сформулирована некая модель развития.
Практика последнего десятилетия в части управления промышленными предприятиями в регионах России свидетельствует о том, что эмпирический поиск эффективного управления на основе реструктуризации предприятий не находит достаточного обоснования в научной литературе, что сдерживает не только динамичное развитие экономики регионов, но и не позволяет осуществлять поноценную консультационную и образовательную деятельность в отношении повышения квалификации лиц, принимающих решения.
Одновременно с этим, в разработках иностранных специалистов появляются новые инструменты, открывающие новые возможности для реализации стратегических направлений развития организаций. К таким инструментам, в частности относится сбалансированная система показателей, а также новые модели формирования стратегий развития организаций и процедуры определения факторов, определяющих стратегические направления развития.
В этих условиях рассмотрение вопросов, ориентированных на разработку инструментов антикризисного управления в процессе структурной перестройки отечественных предприятий с их спецификой и спецификой факторов внешней среды представляет собой значимую задачу, требующую разрешения на основе системного исследования и построения адекватных моделей, позволяющих обеспечить развитие отечественное экономики, ориентированной на удвоение ВВП в ближайшие годы.
Степень научной разработанности проблемы. В работах целого ряда видных учёных России предприняты попытки глубокого осмысления проблем стратегического развития организаций. Среди них следует назвать работы Виханского О.С., Ефремова B.C., Зуба А.Т., Кныша М.И., Лапыгина Ю.Н., Панова А.И., Попова С.А., Смирнова H.H., Тренева H.H., Уткина Э.А., Шапиро В.Д.
Что же касается аспектов антикризисного управления промышленными предприятиями, то из отечественной научной литературы следует отметить работы Короткова Э.М., Крыжановского В.Г., Минаева Е.С., Панагушина В.П., Попова P.A., Поршнева А.Г., Родионовой Н.В., Фомина Я.А., Шмелева Н. О., Яковца Ю.В.
Значительный интерес представляют работы таких известных зарубежных исследователей в области стратегического управления как Аакера Д., Боумэна К., Ветера М., Дженстера П., Гошала С., Кемпбэла Э., Куинна Дж. , Минцберга Г., Ольве Нильс-Горана, Портера М., Прахалада К., Коха Р., Роя Ж., Саммерса Лаче К, Стрикленда А.Дж., Томпсона А., Хамела Г., Хасси Д.
В части исследования проблем антикризисного управления следует выделить научные исследования Говиндараджана В., Дайнеко П., Джона ван Маурика, Шанка Д., Каплана Р., Нортона Д., П., Сучковича С., Юна Г.
Однако, несмотря на широкий диапазон и глубину исследования вопросов стратегического управления в процессе реструктуризации, ряд теоретических и практических положений применительно к промышленным предприятиям ещё не достаточно разработаны. В частности, представляют интерес вопросы по определению внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование политики реструктуризации; по разработке практических рекомендаций в части определения инструментов реализации антикризисного управления на основе реструктуризации промышленных предприятий и т.д.
Поиск ответов на указанные вопросы обусловил определение цели и задач исследования.
Цель настоящего исследования состояла в разработке механизмов макроэкономического регулирования и инструментов антикризисного управления, необходимых для структурной перестройки промышленных предприятий региона.
Такая постановка цели обусловила потребность в решении следующих задач данного исследования:
1. Рассмотреть тенденции антикризисного управления промышленными предприятиями.
2. Выявить наиболее значимые проблемы, влияющие на формирование механизмов и инструментов антикризисного управления промышленными предприятиями.
3. Обосновать потребность применения подходов и методов стратегического управления промышленными предприятиями в процессе антикризисного управления.
4. Определить методы и инструменты антикризисного управления в процессе реализации структурной перестройки промышленных предприятий.
5. Определить содержание стратегии реструктуризации с позиции антикризисного управления промышленными предприятиями.
Объектом исследования является система управления промышленным предприятием в регионе.
Предмет исследования составляют стратегические основы антикризисного управления в процессе структурной перестройки промышленных предприятий.
Теоретической и методологической основой исследования являются объективные экономические законы и закономерности регулирующие социально-трудовые и производственные отношения. Нормативно-правовую основу работы составили законы Российской Федерации, законодательные и нормативные акты Президента и Правительства Российской Федерации, отраслевых органов управления.
Использован абстрактно-логический метод при широком применении приема восхождения от исходных принципов к конкретным системам, и, наоборот: от чувственно-конкретного к абстрактному при построении моделей окружающей действительности.
Стремление обеспечить целостное представление рассматриваемых предмета и объекта исследования потребовало применения системного подхода, а поскольку, как любая социально-экономическая система, промышленное предприятие характеризуется воздействием несистемных факторов были применены методы социологических исследований.
В системных исследованиях применен анализ и синтез, которые позволили осуществить декомпозицию и агрегирование рассматриваемых систем. Как неотъемлемый этап любой целенаправленной деятельности. Рассматривающей познание окружающего мира, используется моделирование, а также кластерный и корреляционный анализы.
В качестве агрегатов использованы различные классификации исследуемых объектов и явлений.
Исследованию поставленных в диссертации вопросов способствовал анализ монографий, книг, статей в научных сборниках и материалах конференций, периодической печати, сайтов Интернета, касающихся различных проблем антикризисного управления промышленными предприятиями.
Логика исследования отражает последовательность ниже перечисленных этапов. После рассмотрения подходов к формированию инструментов антикризисного управления выбраны методы реструктуризации и выпонен анализ показателей внешней и внутренней среды промышленных предприятий. По результатам анализа определена политика реструктуризации, для реализации которой разработаны инструменты на основе сбалансированной системы показателей. Оценка выпоненной апробации разработанных инструментов показал их эффективность.
Результаты научного исследования позволили автору обосновать концепцию системного формирования управленческих команд и сделать следующие выводы, обладающие научной новизной, которые выносятся на защиту:
1. Выявлены тенденции антикризисного управления на промышленных предприятиях региона, заключающиеся в том, что:
Х Динамика признания неплатежеспособными предприятий различных организационно-правовых форм свидетельствует о том, что восстановление платежеспособности является скорее исключением, чем правилом в силу недостаточной квалификации лиц, принимающих решения.
Х На основе факторного анализа успешности работы промышленных предприятий региона показано, положительная корреляционная связь между ростом доли материальных затрат и ростом производительности труда и рентабельности предприятий в целом.
Х Проведенный кластерный анализ продемонстрировал, что уровень управления на промышленных предприятиях не позволяет поностью использовать имеющийся потенциал.
2. Определены наиболее значимые проблемы реструктуризации промышленных предприятий в регионе, в числе которых необходимо выделить несбалансированность амортизации и воспроизводства основных средств в промышленной сфере и устаревшая структура издержек, основанная на экстенсивных методах организации производства, а также неэффективное коммерческое использование результатов научно-технической деятельности в промышленности и отток интелектуального ресурса.
3. Обоснована потребность применения подходов и методов стратегического управления в антикризисном управлении промышленными предприятиями, обоснована также и модель перехода от корпоративной стратегии предприятия к функциональным стратегиям, стратегическим (межфункциональным) проектам и программам.
4. Разработана модель реализации стратегии антикризисного управления промышленными предприятиями, в основе которой лежат подходы формирования сбалансированной системы показателей и которая состоит из четырех инструментов в виде стратегических карт: организационной, финансовой, управленческой и правовой.
5. Определено содержание стратегии реструктуризации в рамках антикризисного управления промышленными предприятиями, основанное на разработке модели состава каждой карты сбалансированной системы показателей:
Х Управленческая: повышение эффективности системы управления; обеспечение соотнесения личных целей сотрудников с целями предприятия; внедрение системы контролинга, разработанной на основе ССП.
Х Правовая: получение мажоритарным акционером пакета акций, дающего право на проведение любых структурных преобразований; консолидация всех 100% акций.
Х Финансовая: увеличение прибыли; повышение рентабельности собственного капитала; поддержание общей ликвидности.
Х Организационная: обособление управления производством по целевым сегментам рынка; выделение научной работы и скорейшее внедрение результатов разработок в производство; создание служб, отвечающих за продвижение продукции.
Х Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что в работе представлены новые подходы к формированию политики реструктуризации и определению инструментов для ее реализации, разработанных на базе сбалансированной системы показателей.
Основные положения и полученные выводы диссертационной работы способствуют развитию теорий стратегического и антикризисного управления организациями.
Авторская модель формирования инструментов реализации политики реструктуризации в процессе антикризисного управления, обоснованная в работе, реализована в ОАО НПО Магнетон, а также использована при формировании концепции стратегии развития Владимирской области и в учебном процессе Владимирского государственного университета.
Полученные в ходе исследования выводы и обобщения могут послужить исходным материалом для научных работников и преподавателей учебных заведений, занимающихся проблемами стратегического и антикризисного управления.
Апробация основных теоретических положений и практических выводов осуществлена на: трех международных конференциях (2002 и 2004 гг.), пятнадцатых и семнадцатых Международных Плехановских чтениях (2002 и 2004 гг.).
По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,02 п.л.
Круг поставленных задач, а также логика исследования определили структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Жуков, Владислав Владимирович
Результаты исследования предприятия, полученные в ходе финансового и управленческого анализа являются основой формирования целей реструктуризации. Целевые установки, в данном случае, являются определяющими, что подтверждается следующими цитатами. У. Кинг и Д. Клиланд Ч профессоры Питтсбургского университета (США), рассматривая
5 См. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285 е.; Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 344 е.; Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Амазовой. - М.: ООО Издательство Проспект, 2003. - 336 е.; Стратегическое развитие организаций / Под ред. Лапыгина Ю.Н. - Владимир: ВГПУ, 2004. - 273 с. элементы стратегического выбора, утверждали, что в вершине пирамиды находится генеральная цель организации, ее миссия и характеристика ее рода деятельности [38, с. 148]. В период становления стратегического управления Игорь Ансофф, один из его основоположников (известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями и почетный профессор международного университета в Сан-Диего), рассматривал стратегию как набор правил для принятия решений в организации [8, с. 68]. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия Ч средство для достижения цели [8, с. 69].
Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели Ч есть система [77, с. 68]. Отсюда следует, что стратегия Ч есть система достижения цели.
В начале восьмидесятых годов А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы [85, с. 46].
Несмотря на то, что приведенный подход ограничивается рассмотрением только обозначенных целей организации, и потому не позволяет сформировать закрытый (полный, исчерпывающий) перечень главных целей организации, в нем заложена важная мысль, хотя и не прозвучавшая в указанной работе А.И. Приго-жина: система целей организации представляет собой системный конфигуратор [51] Ч систему, состоящую из подсистем, представленных на различных языках описания.
Таким образом, выбор метода реструктуризации промышленного предприятия дожен быть обоснован с точки зрения целевых установок (философии бизнеса организации (т.е. видения и миссии)), объективных свойств организационных структур, критериев, пространства определения целей и установок субъектов целеполагания.
С этой точки зрения чрезвычайно важно сформировать альтернативные варианты решений (целей реструктуризации), среди которых необходимо выбрать наиболее приемлемый по обозначенному критерию эффективности.
Структура методов получения решений задач представлена на рисунке 2.1.3, из которого следует, что эвристические [5, с. 105] методы занимают важное место наряду с методами анализа и синтеза и основаны на озарении участников процесса и реализации закона синергии систем.
Рис. 2.1.3. Структура методов получения новых знаний
Как отмечает Андреева Галина Михайловна (доктор экономических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ), в многочисленных экспериментах [5, с. 107] установлены наиболее типичные условия применения эвристик:
1) дефицит времени для обдумывания ситуации;
2) перегруженность информацией, затрудняющая возможность ее обработки;
3) относительно невысокая значимость воспринимаемого объекта, делающая достаточно безразличным точное знание о нем;
4) просто недостаточность информации для осмысленного вывода;
5) непроизвольность быстрого решения.
Наиболее распространенными колективными методами являются6: метод мозговой атаки и свернутая мозговая атака; морфологического анализа; ассоциаций; сценариев; суда; синектики; метод Гордона; метод контрольных вопросов; интегральный метод "Метра"; метод целевых обсуждений (комиссий).
Для выбора наиболее оптимального варианта реструктуризации необходимо выбрать критерии сравнения альтернативных вариантов.
Существуют два основных вида критериев эффективности, которые носят названия критерий оптимальности и критерий пригодности [122]. Критерии оптимальности используются для принятия оптимальных решений, которые обеспечивают максимальную эффективность операции. Критерии пригодности используются для принятия удовлетворительных решений, которые обеспечивают требуемую эффективность операции.
Критерий эффективности формулируется на основе показателей, описывающих количественно цель (или цели) принятия решения. В таком случает критерий эффективности является определяющим выбор критерием.
Существуют две концепции на основе которых формируется критерий эффективности: концепция максимизации полезности и концепция ограниченной рациональности [47].
На основе концепции максимизации полезности формируется критерий оптимальности, а на основе концепции ограниченной рациональности Ч критерий пригодности. Использование критерия оптимальности означает, что управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность.
6 Подробно см.: Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: ООО Издательство БАРО-ПРЕСС, 2001, С. 208; Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. - Мн.: Харвест, М.: ACT, 2000, С.41; Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. Ч СПб: ИВЭСЭП, Знание, 2003, С. 361; Шевырев A.B. Технология творческого решения проблем. Книга вторая. -Техника творчества. - Бегород: Крестьянское дело, 1995 , С. 123.
Скалярный показатель эффективности играет роль функции полезности, которую необходимо максимизировать. Например, оптимальным может быть признано стратегическое решение, которое обеспечивает захват максимальной доли рынка или минимальные риски.
Использование векторного показателя эффективности предполагает, что роль функции полезности будет играть некоторое математическое выражение в виде комбинации частных показателей, выражающих количественную модель достижения цели некоторой функцией эффективности. Например, если решение принимается с учетом двух показателей Ч доля рынка и риски, то функция эффективности может выглядеть как доли рынка к рискам, т.е. иметь физический смысл рыночной доли на единицу рисков. Оптимальным данном случае считают решение, которому соответствует максимальное значение этой функции.
Если взаимосвязи между показателями не выражены явно, т.е. выражение функции полезности неизвестно, то применяют специальные методы ее построения либо решение принимается путем непосредственного сравнения между собой значений векторного показателя для различных альтернатив. Если число частных показателей и число альтернатив велико, то при этом могут использоваться вспомогательные методы, облегчающие процесс поиска и выбор наилучшей альтернативы. В этом случае оптимальным считается наилучшее компромиссное решение, принятое человеком субъективно с учетом значений всех показателей эффективности.
Таким образом, критерий оптимальности Ч это такое решающее правило, согласно которому следует принимать только решение, обеспечивающее максимальную эффективность.
Критерий пригодности используются для принятия решений, соответствующих требованиям целедостижения в соответствие с концепцией ограниченной рациональности. Управленческое решение считается удовлетворительным, если оно обеспечивает требуемую эффективность операции [47, с. 25].
Если для принятия решения используется скалярный показатель эффективности, то удовлетворительными будут такие решения, которым соответствует оценка данного показателя не хуже, чем некоторое пороговое значение, но не обязательно обеспечивающие максимальную эффективность операции. Например, ожидаемая производительность дожна быть не меньше требуемой или процент брака не дожен быть выше допустимого. Если используется векторный показатель, то удовлетворительными следует признать такие решения, которые удовлетворяют всем требованиям по частным показателям одновременно либо обеспечивают требуемое значение обобщенного показателя эффективности или функции полезности, если она известна [47, с. 25].
Таким образом, критерий пригодности Ч это решающее правило, согласно которому принимаются только такие решения, которые обеспечивают требуемую, но не обязательно максимальную эффективность операции. Если таких решений несколько, то считается, что все они одинаковы по предпочтительности и человеку безразлично, какое из них выбрать. Обычно в этом случае принимается решение, соответствующее личным предпочтениям (по скрытым или как еще говорят - латентным критериям) и дальнейший поиск на этом прекращается.
Процесс принятия решения о выборе метода реструктуризации не заканчивается после выбора альтернативы. Решение - это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение дожно быть реализовано, поскольку реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления [62].
Вместе с тем успех в реализации реструктуризации промышленного предприятия зависит от множества других факторов, таких как разработка плана реализации программы реструктуризации, организация взаимодействия и мотивирование испонителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных пономочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация программы реструктуризации требует от руководителей выпонения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных связующих процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).
Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль - это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.
Необходимость причин контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами [62]:
1. Неопределенность.
2. Предупреждение кризисных ситуаций.
3. Поддержка успеха.
Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении сильных сторон управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить Ч по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на не решенных проблемах.
Таким образом, среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающим синергизмом и раскрывающим более поно потенциал организации, следует признать метод стратегического развития, основанный на переходе от стратегической цели к новому состоянию организации.
2.2. Оценка проблем структурной перестройки промышленных предприятий
Из общей теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но, вместе с тем, внесение разнообразия в систему понижает ее стабильность, приводит к отклонениям от нормы. Когда отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии [44]. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Описания проблемных ситуаций могут быть вербальными, графическими, матричными или иными. В любом случае, необходимо выявить полный объем знаний о потребности и возможных средствах ее удовлетворения. Когда выясняется, что знания, необходимые для удовлетворения потребности, имеются, тогда необходимо только начать совершать поступки и проблема будет решена. То есть проблема трансформируется в задачу, которая решается по известному агоритму: определяются процедуры перехода от текущего состояния проблемной ситуации к желаемому конечному результату.
Методы выявления проблем разнообразны и выбираются, исходя из целей исследования проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в таблице 2.2.1.
В организационных системах существенное значение имеют отношения причинно-следственного характера, поэтому связь между проблемами чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения "причина-следствие". Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рисунке 2.2.1, которая демонстрирует, как, по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации, система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем проблемы значимые (узловые - которые являются причиной возникновения других проблем из каталога) и проблемы, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы). Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы каталога, а она сама ни от одной из них не зависит.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведённое исследование показало, что экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов. Практика же показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, подсказывающие или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений.
В результате произошедших за последнее десятилетие перемен российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения структурных изменений в системе управления.
Анализ специализированных источников литературы показал, что центральное место среди категорий, определяющих структурные преобразования в системе управления, занимает реструктуризация предприятий. Это основное средство реформирования предприятия в свою очередь воплощает в себе тактические приёмы, связанные с ключевыми инструментами реинжиниринга бизнес-процессов и формами реорганизации.
В результате исследования было выявлено, что реструктуризация предприятия - изменение структуры, способа организации системы функционирования предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающееся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) и организации (присоединения) новых структурных подразделений.
Анализ и синтез системы управления представляют собой многошаговый, циклический процесс, включающий последовательную реализацию определенных этапов.
Реализация данных этапов подразумевает использование широкого набора инструментов. Правильный выбор с учётом специфики предопределяет эффективность их применения на конкретном предприятии. А это в свою очередь вызывает необходимость обобщение опыта и выделения существенных признаков реструктурируемых предприятий в рамках их классификации.
Динамика отраслевой структуры ВРП региона свидетельствует о том, что доля промышленности в нем сократилась с 51% до 39,6%, а динамика неплатежеспособных предприятий свидетельствует о следующем.
Первый подъем числа неплатежеспособных предприятий в регионе (1998-1999 годы) связан с системным финансовым кризисом в России этого периода, а второй (2001-2002 годы) Ч с ликвидацией мертвых обществ с ограниченной ответственностью, созданных в период финансовых проблем (до 1998 года), деятельность которых стала невостребованной. Отчасти рост числа неплатежеспособных предприятий в отмеченный период связан с вступлением в силу нового закона о банкротстве.
Так рост числа неплатежеспособных акционерных обществ по сравнению в 1998 годом в 2002 году на 62% наводит на мысль о том, что в период роста всей экономики страны, и регионов в том числе, конкурентная борьба не прекращается, а усиливается, вскрывая те проблемы акционерных обществ, которые не позволяют им развиваться.
Показано, что восстановление платежеспособности, скорее исключение, чем правило в антикризисном управлении в регионе.
Установлено, что экономический потенциал типичного для области предприятия позволяет обеспечить эффективную работу, однако, в реальности этот потенциал используется неэффективно, что, скорее всего, связано с недостаточно квалифицированным управлением. Так почти четверть предприятий (24,2%) обладает относительно приемлемым потенциалом, но лишь 17,2% предприятий смогли этот потенциал использовать (второй квинтиль) И, наоборот, при наличии в пятом квинтиле лишь 10,6% предприятий с наиболее низким потенциалом гораздо больше предприятий - 18,3% - обеспечивают конечные результаты хозяйствования, соответствующие поному их банкротству.
При общем улучшении работы отрасли машиностроения и металообработки после девальвации рубля выделяются предприятия, работающие успешно независимо от курса валюты. Такое предприятие, как Магнетон, в 1996 году относилось к 13 - 14 классу (IV квинтиль), а затем - к 5 - 6 классу (II квинтиль), то есть резко улучшило работу ещё до кризиса. В начале текущего столетия Магнетон использовал сложившуюся ситуацию максимально эффективно; его потенциал, характеризующий экономическую политику предприятия, обеспечил переход предприятия в 4-й класс, а конечные результаты хозяйствования - во 2-й класс (I квинтиль).
Исходной гипотезой явилось предположение о том, что реструктуризация дожна определяться тремя ключевыми параметрами:
- диагностика и анализ проблемы;
- формирование образа нового состояния организации (цели);
- модель перехода в качественно новое состояние системы.
Осуществлен сравнительный анализ 14 существующих методов анализа и диагностики финансового состояния предприятия. Сформулирован вывод о необходимости комплексного подхода к диагностике финансового состояния предприятия с предпочтительным использованием методов, основанных на информации по отечественным предприятиям.
В части методов управленческого анализа приоритетным выбран SWOT -анализ, являющийся наиболее универсальным с точки зрения исследования внешней и внутренней среды организации.
Осуществлен анализ распределения факторов, влияющих на формирование целей реструктуризации с точки зрения срочности, социально-экономической ориентации, пространства определения целей, установок субъектов целеполагания, объективных свойств организационных структур и философии бизнеса организации.
С точки зрения выбора наиболее оптимального варианта реструктуризации осуществлена сравнительная оценка критерия оптимальности и критерия пригодности.
Сделано заключение о том, что среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающий эффектом синергизма и раскрывающим более поно потенциал организации целесообразно использовать метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации.
Анализ научной литературы по теме исследования и материалов практики арбитражных дел по Владимирской области позволили сформулировать перечень отраслевых проблем, среди которых наиболее значимыми являются приведенные ниже.
Слабые стороны (проблемы):
1. Несбалансированность амортизации и воспроизводства основных средств в промышленной сфере. Устаревшая структура издержек, основанная на экстенсивных методах организации производства.
2. Неэффективное коммерческое использование результатов научно-технической деятельности в промышленности. Отток интелектуального ресурса.
3. Дефицит квалифицированных кадров в производственной сфере.
К потенциалу следует отнести такие сильные стороны:
1. Благоприятное геополитическое положение, наличие развитой инфраструктуры области.
2. Наличие мощного производственного потенциала, высокая степень отраслевой диверсификации, отсутствие доминирующих отраслей и производств.
3. Наличие собственной сырьевой базы.
Реакция каждого конкретного предприятия на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждого предприятия и ту конкретную ситуацию, в которой оно находится.
Установлено, что при структурной перестройке промышленных предприятий необходимо: учитывать внешнее окружение в целом, поскольку промышленные предприятия являются открытыми системами, зависящие от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром; значение внешних факторов меняется от предприятия к предприятию и от подразделения к подразделению на одном и том же предприятии.
Факторы, оказывающие медленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия; все другие Ч к среде косвенного воздействия; все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой.
В работе проанализированы основные требования, которым дожны отвечать инструменты управления структурной перестройкой предприятия во время кризиса.
Показано, что в современных условиях сформулированному критерию отбора инструментов антикризисного управления соответствует Сбалансированная система показателей.
Дано описание классической модели ССП Роберта Каплана и Дэвида Нортона как целостной системы стратегического управления предприятием и как инструмента антикризисного управления.
Проанализированы возможности ССП в сфере реализации выработанной стратегии структурной перестройки, а также в сфере контроля процесса преобразований.
Приведен общий агоритм формирования и внедрения сбалансированной системы показателей
Предложена оригинальная модель ССП для антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий региона, включающая следующие приоритетные сферы: финансовую, правовую, организационную и управленческую.
Описаны значимые в условиях реструктуризации аспекты в каждой из четырех сфер.
Даны общие подходы к формированию целей стратегических карт ССП реструктуризации и выбору адекватных измерителей для них.
В заключительном параграфе представлена модель ССП, разработанная и внедренная автором работы в качестве инструмента управления структурной перестройкой в условиях кризиса на типичном промышленном предприятии региона - ОАО НПО Магнетон.
Эффективность любой системы, в том числе и системы реструктуризации промышленного предприятия, отражает соотношение эффекта и затрат на его получение. Исходя из того, что ответ на вопрос о необходимости реализации на промышленном предприятии инструментов антикризисного управления является управленческим решением, то для оценки эффективности такой реализации автором в работе применен косвенный метод сопоставления различных вариантов управленческих решений.
В работе экономическая эффективность рассчитана по формуле:
К - коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение, связанное с внедрением инструментов антикризисного управления на предприятие, автором принят равным 1, т.к. влияние правовой, организационной и управленческой сфер Сбалансированной Системы Показателей в конечном итоге отразилось в реализации будущих финансовых результатов предприятия (т.е. в финансовой сфере).
100% = (1,4149 - 1,2451) * 100% = 16,98%, где
242919 / 171682 - 202432 / 162577)
2) - это значения выручки (прибыли) от реализации продукции за первое полугодие 2004 г. при первом варианте управленческого решения, связанного с отказом от внедрения на предприятии инструментов антикризисного управления (данный показатель дан прогнозно), а также при втором варианте управленческого решения (по реализации данных инструментов на предприятии), которое фактически было осуществлено автором.
- это затраты на производство продукции при первом и втором вариантах управленческих решений, расписанных в предыдущем абзаце.
Значение Х также дано прогнозно, исходя из предшествующей динамики развития предприятия.
Анализ основных финансово-экономических показателей ОАО НПО Магнетон за период 2001-2003 гг., а также анализ параметров на начало и на середину 2004 г., т.е. до и после внедрения инструментов антикризисного управления при одинаковом характере производства продукции показал, что, реализовав инструменты антикризисного управления на ОАО НПО Магнетон, автор добися большей независимости экономики предприятия от внешних заимствований, повысил маневренность собственных средств предприятия.
Внедренная ССП обеспечила резкое уменьшение управленческих расходов, которые в 2002-2003 гг. составляли около 20 мн. рублей ежегодно, а также значительный рост выручки от реализации продукции. Рост чистой прибыли на ОАО НПО Магнетон составил более 14 мн. рублей.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Жуков, Владислав Владимирович, Москва
1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1999, №3.
2. Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. -СПб.: СПбГИЭУ, 2002.
3. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации Модуль 12. -М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие/Э.И. Крылов, В.М. Власова, М.Г. Егорова и др. М.: Финансы и статистика, 2003.
5. Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Ч М.: Аспект Пресс, 2000.
6. Анискин Ю.П., Бударов Л.Ю., Попов Л.Н., Привалов В.В. Управление инвестиционной активностью / Под ред. Ю.П. Анискина. М.: ИКФ Омега-Л, 2002.
7. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контролинг: Учебник. Ч М.: Омега-Л, 2003.
8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
9. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических Вузов./Под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. М.: Приор, 1998.
10. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003.
11. П.Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. Ч М.: Изда-тельско-торговая корпорация Дашков и К;, 2002.
12. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления, 1998, № 5.
13. Беляев A.A., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. Ч М.: ИНФРА-М, 2000.
14. М.Берталанфи JI. Общая теория систем: критический обзор. Ч М.: Прогресс, 1969.
15. Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.
16. Бочаров В. В. Инвестиции. Ч СПб.: Питер, 2003.
17. Бочкарёв А., Кондратьев В, Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание третье, допоненное. Ч М.: Экономика, 1997.
18. Бригхен Ю., Гапенски JL. Финансовый менеджмент: полный курс, в 2-ух т./ Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 1999.
19. Бурмистров А.Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании // Управление персоналом, 2002, №3, с. 46-48.
20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гарда-рики, 2002.
21. Выборова E.H. Методы и процедуры финансовой диагностики субъектов хозяйствования. С-Петербург: СпбГУ, 2003.
22. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер с англ. Ч М.: ИНФРА-М. 2002.
23. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп.- СПб.: Издательство Лань, 2002.
24. Голубков Е.П. Какое решение принять? Ч М.: Экономика, 1990.
25. Дайнеко П., Сучкович С. Реструктуризация предприятий в условиях экономического роста в Республики Беларусь. Институт приватизации и менеджмента, 2001.
26. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 2003.
27. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. Ч М.: ИНФРА-М, 2002.
28. Игнатьева A.B., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
29. Инвестиционная политика в регионе / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. Ч Владимир: Владимирская книжная типография, 2004.
30. Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. Ч СПб.: Изд. дом Бизнес-пресса, 2002.
31. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Ч 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.
32. Кемпбэл Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм, 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.
33. Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. Ч 2-е изд., изм. и доп. Ч М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К;, 2003.
34. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политикаЧМ.: Прогресс, 1982.
35. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002.
36. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2000.
37. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996.
38. Контролинг в бизнесе. Методологически и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. Ч 2-е изд. Ч М.: Финансы и статистика, 2002.
39. Контролинг функциональных стратегий / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. Ч Владимир: Владимирская книжная типография, 2004.
40. Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.
41. Котлер, Филип, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. Ч 2-е европ. изд. Ч М.; СПб.; К.; Издательский дом "Вильяме", 2001.
42. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятий. Ч М.: ПРИОР, ИВА-КО Аналитик, 1998.
43. Кулагин O.A. Принятие решений в организациях: Учебное пособие СПб.: Изд-во дом Сентябрь, 2001.
44. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Лайм Фаэйа, Роберта Рэндела / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. Ч 608 с.
45. Лапыгин Ю.Н. Основы стратегического управления / 2-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2004.
46. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования / 3-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2004.
47. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. (Курс лекций. Части 1 и 2). Владимир: Изд-во ВГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003.
48. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. (Курс лекций. Части 1 и 2). Владимир: Изд-во ВГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003.
49. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Ч М.: Экономика, 2001.
50. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. Ч М.: Высшая школа, 2003.
51. Макконнел K.P., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 14-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2003. - XXXVI, 972 с.
52. Макхем К.Управленческий консатинг / Пер с англ. М.: Дело и Сервис, 1999.
53. Малин A.C., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.5 8.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
54. Марченко A.A. Маркетинг: Учеб. Пособие / Владим. гос. ун-т. Владимир, 1997.
55. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. Ч М.: Сирин, 2003.
56. Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. -Мн.: Харвест, М.: ACT, 2000.
57. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1995.
58. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. Ч 4 Че изд., перераб., и доп. -М.: ИНФРА-М, 2004.
59. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
60. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. Ч 2-е изд. перераб. и доп. Ч М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2003.
61. Муратов А.И. Реструктуризация российской экономики и ее региональные аспекты. Владимир: ВГПУ, ООО Издательство Пасад, 2001.
62. Настольный словарь финансово-экономических терминов и понятий. / Под ред. М.А. Коробейникова. -М.: СпортАкадемПресс, 1999.
63. Организационное поведение в таблицах и схемах. Ч М.: Айрис-пресс, 2002.72.0садник В. Выбор стратегии с помощью аналитико-иерархического процесса // Проблемы теории и практики управления, 1994, №6.
64. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов./ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, H.A. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова,- М.: Высш. Школа, 2002.
65. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
66. Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. СПб: ИВЭСЭП, Знание, 2003.
67. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа.-СПб.: Питер, 2003.
68. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М.: Высшая школа, 1989.
69. Попов P.A. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2004.
70. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации Модуль 4. Ч М.: ИН-ФРА-М, 1999.
71. БО.Портер Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. Ч М.: Издательский дом "Вильяме", 2001.
72. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО Мегаполис - Контракт, 1993.
73. Постановление Министерства экономики РФ № 118 от 12.03.1997 г. Об утверждении концепции формирования отраслевых программ реструктуризации.
74. Постановление Правительства РФ №367 от 25.06.2003 г. Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа.
75. Пригожин А.И. Методы развития организаций. -М.: МЦФЭР, 2003.
76. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: Наука, 1980.
77. Программа развития Владимирской области на 2004-2006 годы. Владимир: Пасад, 2004.
78. Регион: к новому качеству управления / под ред. Алексеева Ю.П. и Паду-чина А.Н. М.: Изд-во Луч, 2000.
79. Региональная экономика: Учебник для вузов / Т.Г. Морозова, М.П. Побе-дина, Г.Б. Поляк и др.; Под ред. Проф. Т.Г. Морозовой. Ч 2-е изд., перераб и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
80. Реструктурирование предприятий. -М.: Дело, 1996.
81. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. Ч М.: Издательство Ось-89, 1998.
82. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
83. Родионова В.Н. Федоркова Н.В.,Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Ч М.: Издательство РИОР, 2003.
84. Родионова H.B. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
85. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 2. Ч М.: ИНФРА-М, 2000.
86. Социально-экономическое положение Владимирской области Ч 2003г. -Владимир: Владимирский областной комитет государственной статистики, 2004.
87. Степанов В.В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. -М.: Статус, 1999.
88. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Амазовой. Ч М.: ООО Издательство Проспект, 2003.
89. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Ч Издательство ЭКМОС, 1998.
90. Стратегическое развитие организаций / Под ред. Лапыгина Ю.Н. Ч Владимир: ВГПУ, 2004.
91. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В Л. Дикань, А.Г. Дейнека, J1.A. Позднякова. Ч X.: ООО Олант, 2002.
92. Стратегия развития муниципалитета. М.: ЮРКНИГА, 2003.
93. Теория и практика антикризисного управления./ Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
94. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
95. Тренев H.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. Ч М.: Издательство ПРИОР, 2003.
96. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО ОлимпЧБизнес, 2002.
97. Управление региональной экономикой / Г.В. Гутман, A.A. Мироедов, C.B. Федин; под ред Г.В. Гутмана. М.: Финансы и статистика, 2001.
98. Уткин Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика. М.: ЭКМОС, 2000.
99. Фатхутдинов P.A. Управленческие решения. Ч М.: ИНФРА-М, 2002.
100. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".
101. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
102. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с англ. Ч М.: ЗАО ОлимпЧБизнес, 2002.
103. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ч СПб.: СпбУ, 1997.
104. Чайковская Н.В., Эйдельман Я.Л. Мотивационный мониторинг, эффективность и типология предприятий на мезоуровне. Ч Муром: ВИ ВГУ, 2000.
105. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.
106. Шевырев A.B. Технология творческого решения проблем. Книга вторая. Ч Техника творчества. Ч Бегород: Крестьянское дело, 1995.
107. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Методика финансового анализа М. :ИНФРА-М, 1995.
108. Шмелев Н. О. консенсусе в российской экономической и социальной политике / Вопросы экономики, 1999, № 8, С.52.
109. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по экономическим специальностям / В.Я.Горфинкель, Е.М. Купряков, В.А. Швандар и др. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. 3-е изд.-М.: ЮНИТИ, 2001.
110. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2000.
111. Экономическая теория национальной экономики и мирового хозяйства. М., 1997.
112. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика/ Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И.- СПб.: Изд. дом Бизнес-пресса, 1999.
113. Эффективность стратегического управления / Под ред. д.э.н., профессора Ю.Н. Лапыгина. Владимир: ВГПУ, ВГУ, ВИБ, 2004.
114. Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. Ч М.: Московский издательский дом, 2002.
115. Яковец Ю.В. Возникновение и этапы развития научной школы русского циклизма // Философия хозяйства. Ч 1999. № 1.- С. 200-201.125. лBaby Boomers Push for Power, op. cit., pp. 52-62.
116. Aldag, and Ronald Storey, лOn the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Subscales, Administrative Science Quarterly, vol. 18 (1973), no. 1, pp. 27-36;
117. Charles R. Walker, Technology, Industry, and Man: The Age of Acceleration (New York: McGraw-Hill, 1968).
118. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society (New York: Basic Books, 1973).129. Elbing, op. cit., p. 282.
119. Emanual G. Mesthene, Technological Change: Its Impact on Man andSo-ciety (New York: Mentor Books, 1970); Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam Books, 1970).
120. Emery and Trist, op. cit,; Tom Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock Publications, 1961).
121. F. W. Emery and E. L. Trist, лThe Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations, vol. 18 (1963), pp. 20-26.
122. George A. Steiner and John В. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), pp. 41-42.
123. George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New York: Financial Executives Research Foundation, 1969).
124. Gerald D. Bell, лOrganizations and the External Environment, in McGuire, op. cit., p. 260.
125. H. Kirk Downey, Don Hellriegel, and John W. Slocum, Jr., лEnvironmental Uncertainty: The Construct and Its Application, Administrative Science Quarterly, vol. 20 (1975), no. 4, pp. 613-629.137. Ibid., p. 24.
126. J. E. McCann and J. Selsky, лHyperturbulence and the Emergence of iype Five Environments, Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp. 460470; M. Magnet, лIt's Shake Up or Shake Out in a Shook Up World, Fortune, June 10,1985, pp. 166-172.
127. John B. Miner, The Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D. C: BNA Books, 1974).
128. John Child, лOrganizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice, Sociology, vol. 6 (1972), pp. 2-21.
129. Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row, 1980), pp. 3,153,154.
130. Reginald H. Jones, лWhat Is the Futyre of the Corporation? Address to the Detroit Economic Club, Detroit, Mich., November 25,1974.
Похожие диссертации
- Формирование организационно-экономического инструмента управления человеческими ресурсами промышленного предприятия
- Стратегии и инструменты антикризисного управления промышленным предприятием
- Управление системой взаимосвязей промышленных предприятий и коммерческих банков
- Управление организационным развитием промышленных предприятий
- Совершенствование процесса управления оборотными средствами промышленного предприятия: организационно-методический аспект