Формирование системы равновесного управления субъектом банковского предпринимательства тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Власенко, Екатерина Александровна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование системы равновесного управления субъектом банковского предпринимательства"
На правах рукописи
ВЛАСЕНКО ЕКАТЕРИНА АЛЕКСАНДРОВНА
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАВНОВЕСНОГО УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТОМ БАНКОВСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Область исследования: предпринимательство
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
1 О ДЕК 2009
Москва-2009
003487398
Диссертация выпонена на кафедре менеджмента НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы
Научный руководитель: ЛЕВШИНА Ольга Николаевна
кандидат экономических наук, доцент
Официальные оппоненты: ЯКОВЛЕВ Владимир Михайлович,
доктор экономических наук, профессор КУВШИНОВА Юлия Александровна, кандидат экономических наук, доцент
Ведущая организация: НОУ Московский банковский институт
Защита состоится л23 декабря 2009 г. в 12Ч часов на заседании диссертационного совета ДМ 850.006.01 при НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы по адресу: г. Москва, Планетная ул., д. 36.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы.
Автореферат разослан л23 ноября 2009 г.
Ученый секретарь О.Д. Кузнецова
диссертационного совета, д.э.н., проф.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Нарастающая конкуренция в сфере банковского предпринимательства, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет отечественные банковские организации связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Вместе с тем, банк вынужден взвешенно подходить к вопросу формирования стратегических приоритетов своего развития, управления конкурентоспособностью, разработки инструментария достижения конкурентных преимуществ. Это обеспечивается внедрением в деятельность банка способов повышения эффективности банковской деятельности. Особенно проблема управления деятельностью субъекта банковского предпринимательства актуальна при наличии развитой филиальной сети, функционирование которой необходимо согласовывать с целями, задачами и результирующими параметрами головного офиса.
Так, ответом на потребности банка в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления своими ресурсами и операциями является система сбалансированных показателей (ССП). Она представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую субъекту банковского предпринимательства увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль реализации стратегических целей.
Для субъектов банковского предпринимательства приобретение конкурентных преимуществ обеспечивается довольно обширным перечнем внешних и внутренних факторов, однако системообразующим является конкурентоспособная система управления.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью совершенствования способов и инструментов стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей в целях повышения конкурентоспособности субъектов банковского предпринимательства.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в области системного анализа, конкуренции и конкурентоспособности банковских структур, а также экономистов-практиков в области стратегического управления субъектами банковского предпринимательства. Данные проблемы исследовались в работах таких специалистов как М. Портер, P.A. Фатхутдинов, И. Ансофф, И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов, Е.К. Смирницкий и др.1
Вопросы теории и практики управления с использованием системы сбалансированных показателей рассмотрены в трудах Р. Каплана, Д. Нортона, А. Гершуна, М. Горского, В.В. Иванова, Ю.С. Нефедьева и др.2
1 Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2006; Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Эксмо, 2005; Ансофф И. Стратегическое управление / Науч. ред. и авт. предисл. Л И. Евенко. М.: Экономика, 2001; Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.:Алышна Бизнес Букс, 2005; Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. М.:Экзамен, 2008.
2Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2007; Гершун A.M., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008; Иванов В.В. Тысяча и один показатель оценки деятельности банков // Финансист. 2006, №6; Разработка сбалансированной системы показателей / Под ред. А.М.Гершуна, Ю.С.Нефедьевой. М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2008.
Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.
Цель диссертационной работы состоит в разработке организационно-экономического механизма сбалансированного управления субъектом банковского предпринимательства с использованием ССП.
Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. исследовать современное состояние конкуренции в российском банковском предпринимательстве;
2. выделить перечень и характер проблем трансформации процесса управления коммерческим банком при внедрении ССП;
3. сформировать агоритм формирования ССП для филиальной сети субъекта банковского предпринимательства;
4. определить структуру организационно-экономических затрат при внедрении ССП в деятельность коммерческого банка и его филиальной сети;
5. оценить влияние ССП на уровень конкурентоспособности банка и эффективность равновесного управления им.
В диссертации использованы методы экономического анализа, методы исследования рыночной конкуренции, дедукции, индукции и логики.
Информационной базой исследования послужили статистические справочники и статистические отчеты Банка России, российских коммерческих банков, экспертные оценки отечественных и зарубежных аналитиков.
Объектом исследования является российский коммерческий банк как субъект банковского предпринимательства.
Предметом исследования являются способы управления коммерческим банком в условиях роста конкуренции в банковской сфере.
Научная новизна состоит в формировании механизма равновесного управления банком и его филиальной сетью с использованием ССП и полученных конкурентных преимуществ. Основные результаты, составляющие научную новизну диссертации, заключаются в:
Х раскрытии понятия равновесное управление применительно к управлению деятельностью субъекта банковского предпринимательства;
Х обосновании выбора в качестве модели, обеспечивающей равновесное управление субъектом банковского предпринимательства, системы сбалансированных показателей;
Х структуризации группы показателей, отражающих степень взаимодействия и равновесности функционирования головного офиса и филиальной сети банка;
Х обосновании взаимосвязи между конкурентными свойствами системы сбалансированного управления банком и свойствами ССП;
Х выделении и группировке набора индикаторов ССП деятельности субъекта банковского предпринимательства и его филиальной сети, исходя из основных целей конкурентных стратегий.
Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования механизма внедрения ССП в отечественных коммерческих банках, в том числе с разветвленной филиальной сетью.
Практическое значение имеют также разработки автора по использованию агоритма расчета ССП филиальной сети банка, а также оценке эффективности его управления и конкурентоспособности.
Апробация и внедрение результатов исследования осуществлены в ОАО Банк ВТБ (г. Москва) и ЗАО КБ Приско Капитал Банк (г. Москва). Полученные разработки использованы при формировании агоритма расчета ССП филиальной сети коммерческого банка, а также при анализе организационно-экономических затрат на внедрение системы в деятельность организации.
Основные результаты проведенного исследования докладывались на 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, 2006 г.), IV Всероссийской научно-практической конференции Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке (Пенза, 2006 г.), Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления (Москва, 2006 г.), II Международной научно-практической конференции Молодежь и наука: реальность и будущее (Невинномысск, 2009 г.), научно-практической конференции Найденовские чтения (Москва, 2009 г.).
Публикации: по теме диссертации опубликовано 8 работ, общим объемом 3,5 п.л., в т.ч. в изданиях, рецензируемых ВАК -1 статья.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка используемой литературы.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Автором проведена оценка структуры, уровня развития и концентрации капитала в сфере банковского предпринимательства, определены количественные (таблица 1) и качественные характеристики (таблица 2) развития российской банковской отрасли.
На рис.1 показана динамика индекса Херфиндаля-Хиршмана, который показывает степень концентрации показателей конкретной организации в общем объеме данного показателя всего банковского сектора.
Таблица 1.
Количественные характеристики кредитных организаций России
Показатель 01.01.2006 01.01.2007 01.01.2008 01.01.2009 01.08.2009
Зарегистрировано кредитных организаций Банком России и другими органами 1 409 1 345 1296 1 228 1 197
Действующие кредитные организации (КО, имеющие право на осуществление банковских операций) 1253 1 189 1 136 1 108 1 080
Кредитные организации, у которых отозвана (аннулирована) лицензия на осуществление банковских операций 154 155 157 117 114
Количество филиалов действующих КО на территории РФ 3 295 3 281 3 455 3 470 3 486
в т.ч. количество филиалов Сбербанка России ОАО 1 009 859 809 755 764
Таблица 2.
Концентрация активов по банковскому сектору России _
Распределение кре- 01.01.2006 01.01.2007 01.01.2008 01.01.2009 01.08.2009
дитных организаций, мрд. в % к мрд. в % к мрд. в%к мрд. в % к мрд. в % к
ранжированных по руб. итогу руб. итогу руб. итогу руб. итогу руб. итогу
величине активов
первые 5 4 270 43,8 5 927 42,4 8 503 42,3 12 941 46,2 13 401 48,2
с 6 по 20 1 811 18,6 2 861 20,5 4 308 21,4 5 906 21,1 5 641 20,3
с 21 по 50 1 108 11,4 1 694 12,1 2 578 12,8 3 726 13,3 3 603 12,9
с 51 по 200 1 543 15,8 2 180 15,6 3 036 15,1 3 727 13,3 3 561 12,8
с 201 1 018 10,4 1 301 9,4 1 700 8,4 1 722 6,1 1 623 5,8
ИТОГО 9 750 00,0 13 963 100,0 20 125 100,0 28 022 100,0 27 829 100,0
Индекс концентрации активов на 01.01.2009 составил 0,080 (в предыдущие три года этот показатель снижася с 0,085 до 0,077). На среднем уровне остается концентрация кредитов по нефинансовым организациям: за 2008 г. она выросла с 0,123 до 0,125.
0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0
И на01.01.2007 Ина01.01.2008 на 01.01.2009 Рис 1. Показатели концентрации российского банковского сектора (по данным ЦБ России)
Высоким уровнем концентрации, несмотря на устойчивую тенденцию к снижению, характеризовася лишь рынок частных вкладов. По состоянию на 01.01.2009 значение индекса Херфиндаля-Хиршмана на этом сегменте рынка составило 0,274 (против 0,366 четырьмя годами ранее), при этом на 01.01.2008 -0,270. Существенное снижение значений индекса в течение последних лет обусловлено в основном уменьшением доли Сбербанка России ОАО на рынке депозитов физических лиц. Однако, в 2008-2009 гг. доля Сбербанка России ОАО на рынке депозитов физических лиц увеличилась. Позитивное влияние на развитие конкуренции на рынке также оказывает функционирование системы страхования вкладов.
Уровень концентрации капитала за 2008 г. увеличися с низкого (на 01.01.2008 - 0,078) до среднего (на 01.01.2009 он достиг 0,109). Этот рост
Кредиты и прочие Вклады физических Капитал размещенные лиц
средства
объясняется значительным увеличением собственных средств (капитала) ряда крупных банков за счет субординированных кредитов.
Таким образом, для развития конкуренции в банковском секторе необходимо снизить процентную маржу между ценой на услуги и издержками их производства, укрепить стратегический потенциал банков и их ресурсное напонение, повысить качество обслуживания клиентов и надежность банков.
2. На основании исследований, проведенных в диссертации о характере структурно-экономических взаимосвязей в сфере банковского предпринимательства, автором сделан вывод о том, что модель конкуренции в современном банковском секторе России по многим признакам соответствует билатеральной олигополии. Это обусловлено тем, что совокупность крупных банков регулирует цены на свои услуги в рамках стабильных клиентских групп. Поэтому в общем виде сферу банковского предпринимательства можно описать с помощью модели Штакельберга в силу следующих обстоятельств:
1. банковская отрасль оказывает в своей массе однородные услуги: отличия продукции разных банков незначительны, а значит, покупатель при выборе ориентируется только на цену у конкретного банка;
2. в отрасли действует небольшое число крупных банков, остальные занимают незначительную долю рынка;
3. банки устанавливают количество производимых услуг, а цена на них определяется, исходя из спроса;
4. существует банк-лидер, на объем производства которого ориентируются остальные банки.
Как показал анализ, в отличие от модели Курно, в которой банки являются на рынке равноправными игроками, и модели Бертрана, где банки конкурируют, устанавливая цену на свою продукцию, и выбирают ее независимо и одновременно, в модели Штакельберга есть активные рыночные игроки и последователи, которые пассивны. Последователи предоставляет лидеру возможность предложить на рынке желаемое количество услуг и оставшийся после этого неудовлетворенный отраслевой спрос рассматривают как свою долю рынка. Подобная ситуация является следствием ассиметричного распределения информации: лидер знает функцию затрат последователей, в то время как последователи не осведомлены о производственных возможностях лидера.
3. Для формирования системного представления об уровне конкуренции и основных элементах банковского рынка автором была проанализирована сфера банковского предпринимательства с использованием модели Портера, что позволило выявить наличие ограниченного числа новых потенциальных конкурентов; значительного числа универсальных услуг-субститутов по кредитованию и расчетно-кассовым операциям, остальные услуги являются достаточно специализированными; основными поставщиками ресурсов являются физические и юридические лица, владеющие денежными средствами, а также ЦБ России, обеспечивающий нормативно-законодательное и надзорное обеспечение; особое воздействие на ценообразование в отрасли оказывает ЦБ; в условиях экономического кризиса конкуренция в отрасли усилилась, часть банков
разорилась, поэтому оставшиеся вынуждены пересматривать стратегию своего поведения как в экономических центрах, так и на периферии.
Составные элементы модели Портера можно охарактеризовать следующим образом.
1. Возможность появления новых конкурентов. Чтобы быть в курсе происходящего на рынке, необходимо учитывать угрозы от появления как новых банков, так и небанковских кредитно-финансовых учреждений. Также необходим анализ входных барьеров на рынке. Для банковской отрасли к основным барьерам относятся нормативные требования к минимальному объему капитала, ограниченность доступа к кредитным ресурсам, дифференциация банковских продуктов, лицензирование деятельности, степень охвата рынков и т.п.
2. Возможность появления услуг-заменителей. В банковской сфере существуют продукты, которые могут стать субститутами основным банковским продуктам. Например, заменителем внесения денежных средств на срочный вклад может быть поручение банку вложить их в ценные бумаги или драгоценные металы в виде монет или слитков. Но по отношению к банковскому делу в целом, эта заменяемость является внутренней, так как в большинстве случаев предложение услуг-заменителей сосредоточивается в одних руках. Единственным видом банковских услуг, имеющим действительно внешние (т.е. небанковские) субституты, является кредитование. Ключевыми показателями, отражающими степень угрозы со стороны товаров-субститутов, в этом случае будет, прежде всего, их стоимость и юридические процедуры получения.
3. Влияние поставщиков. К основным поставщикам, влияние которых необходимо учитывать при оценке конкурентных сил в банковской отрасли, можно отнести Центральный банк, который выдаёт лицензию на право вести банковскую деятельность, а также выступает основным надзорно-регулирующим органом; другие банки, являющиеся источником межбанковских ссуд друг для друга, а также клиентов Ч физических и юридических лиц, которые являются своего рода поставщиками денежных средств. Основными индикаторами, отражающими угрозу со стороны поставщиков, будет стоимость кредитных ресурсов, а также их дифференцированность и уровень концентрации.
4. Влияние потребителей. Для банковской сферы характерным является то, что потребители пытаются снизить цены на предлагаемые услуги, что зависит от объёма спроса и предложения на такие виды банковских услуг как кредитование, сберегательное дело, инвестиционное посредничество. Особую роль в процессе влияния на предприятия банковской сферы играет государство, которое может законодательно регулировать политику ценообразования отдельных видов банковских продуктов (ипотечное и автокредитование).
5. Конкуренция в отрасли. На российском банковском рынке наибольшая конкуренция наблюдается в таких отраслях, как кредитование, сберегательное дело, инвестиционное посредничество, расчётно-кассовое обслуживание, агентское обслуживание, наименьшее количество конкурентов в области доверительного управления, консультирования, информационного обслуживания, хранения, охраны и транспортировки ценностей. Ключевыми показателями, отражающими ситуацию в банковской отрасли являются: динамика роста
отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина продуктовой дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Особую роль играет анализ выходных барьеров, поскольку для банковской отрасли сложность выхода из отрасли довольно высока. Наиболее существенным выходным барьером можно считать противодействие органов государственного управления. Практика показывает, что добровольно банковское дело практически никто не покидает, хотя может иметь место реорганизация банка (слияние, поглощение, продажа) или перераспределение приоритетов между различными банковскими отраслями (например, отказ от догосрочного кредитования в пользу инвестиций в ценные бумаги). Это говорит о довольно значительной высоте выходных барьеров из банковской отрасли. Также в сфере банковского предпринимательства, наряду с соперничеством между коммерческими банками, все более серьезная конкуренция возникает со стороны небанковских кредитно-финансовых институтов (страховые компании, финансовые брокеры, пенсионные фонды, инвестиционные фонды), а также со стороны нефинансовых организаций.
Таким образом, основным направлением стратегического развития банковского предпринимательства является обеспечение равновесного сбалансированного роста данной сферы, при котором темп прироста всех ресурсов на протяжении рассматриваемого промежутка времени постоянный.
Поэтому банк, имеющий потенциал расширения своей филиальной сети в условиях экономического кризиса и усиления требований со стороны ЦБ России, будет вынужден сформировать систему, обеспечивающую равновесное и согласованное управление развитием банка, эффективность которого будет отражаться в перечне определенных показателей.
4. В рамках исследования автором предложено определение понятия равновесное управление применительно к управлению деятельностью субъекта банковского предпринимательства в следующей формулировке: выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на субъект банковского предпринимательства для достижения состояния гомеостаза3 социально-экономическим механизмом функционирования банка. Система управления коммерческим банком дожна быть гомеостатической, т. е. обладать способностью быстро реагировать на изменения спроса и других условий экономической конъюнктуры, что отражается в управляющих параметрах, определяющих направление и скорость движения управляемой системы банка в фазовом пространстве (пространстве состояний). Управляющие параметры характеризуют решения, которые надо осуществлять в каждый данный момент времени из интервала между начальным и конечным состояниями системы функционирования банка. Следовательно, равновесное управление субъектом банковского предпринимательства обеспечивает достижение наибольшей эффективности управляемого процесса, т. е. максимального (при задаче максимизации) или минимального (при минимизации) значения целевой функции.
5. По мнению автора, в качестве модели, обеспечивающей равновесное управление субъектом банковского предпринимательства, может быть избрана система сбалансированных показателей (ССП). ССП является управленческой и
3 Гомеостаз - устойчивое состояние равновесия открытой системы в ее взаимодействии со средой.
измерительно-стратегической системой, переводящей миссию и стратегию банка в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.
Автором был сделан вывод о том, что внедрение ССП субъектами банковского предпринимательства будет способствовать повышению качества управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной деятельности, достижению ведущих позиций на рынках, а также росту транспарентности деятельности субъекта предпринимательства.
Анализ системы управления в банковском предпринимательстве с помощью ССП показал, что система базируется на четырех основных составляющих -финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Равновесность системы управления заключается в комплексном подходе к оценке и эффективному использованию как материальных, так и неосязаемых активов.
1. Финансовая составляющая. Многие субъекты банковского предпринимательства используют идентичные финансовые ориентиры для всех своих подразделений. Например, для подразделений коммерческого банка, являющихся центром прибыли, устанавливается единая задача по достижению определенного уровня рентабельности (капитала или активов). При этом процент рентабельности является единым для всех подразделений и, как правило, будет совпадать с общим для всего банка. Такой унифицированный подход является обоснованным, последовательным и в некотором смысле справедливым, поскольку оценка деятельности сотрудников всех подразделений дается в соответствии с единым стандартом. И все же такой подход не учитывает, что различные бизнес-единицы могут следовать разными стратегическими курсами. Соответственно, вряд ли общий финансовый показатель и единственная цель, характеризуемая этим параметром, будут одинаково адекватны для широкого спектра направлений деятельности всего субъекта предпринимательства. Таким образом, в начале разработки финансовой составляющей ССП необходимо определить соответствующие финансовые параметры для стратегии.
В таблице 3 представлена матрица трех стадий бизнес-стратегии субъекта банковского предпринимательства и трех направлений во взаимосвязи с факторами достижения намеченных финансовых результатов.
Таблица 3.
Показатели стратегических направлений деятельности банка_
Ста ДИЯ Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов
Сбор лурожая Показатель роста объема продаж банка в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового банковского продукта новым клиентам Доходы,Персонал Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояние Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек банков-конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) Коэффициент использования активов
Рост Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов Себестоимость Окупаемость Производительность
Таким образом, финансовые критерии отражают догосрочную цель субъекта банковского предпринимательства: обеспечить наибольшую доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. ССП не только не вступает с ними в конфликт, но, наоборот, способствует их четкому формулированию и взаимосвязи во всех подразделениях на различных стадиях бизнес-цикла производства банковских услуг. Большинство банков традиционно выбирают в качестве финансовых целей выгодность, возвратность, повышение доходности. Все это свидетельствует о неразрывной связи ССП с догосрочными задачами.
2. Клиентская составляющая. Она определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где субъект банковского предпринимательства собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительную ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами (рис. 2). Эти ключевые показатели можно сгруппировать в цепочку причинно-следственных связей (рис. 3).
Общая модель
Взаимоотношения
Потребительская ценность предложения для банка по обслуживанию физических лиц
Характеристики бавковского продукта Имидж Взаимоотношен ня
Спектр предложений Безошибочность Безупречное качество продукта Компетентность Удобство Личное консультирование Быстрое реагирование
Стратегические показатели
Услуги Запрос
Неудача Выпонение
Индекс Сроки
Ключевые потребительские показатели
Опрос Доля на Расширение Сохранение
потребителя рынке клиентской базы клиентской базы
Рис 2. Потребительская ценность банковского продукта (на примере обслуживания физических лиц банком)
Удовлетворение потребностей банковского клиента
Рис 3. Схема причинно-следственных связей между ключевыми показателями клиентской составляющей ССП субъекта банковского предпринимательства
3. Проекция внутренних бизнес-процессов. Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды банковской деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Большинство субъектов банковского предпринимательства концентрируют свои усилия на совершенствовании существующих операционных процессов. Для создания же ССП необходимо определить поную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с инновационных процессов - выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продожается в операционных процессах - доставке банковских продуктов существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое увеличивает стоимость продуктов, уже полученных от поставщика. В соответствии с последними тенденциями субъектам банковского предпринимательства рекомендуется использовать такие показатели бизнес-процессов, как выпонение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений одновременно.
4. Проекция обучения и развития. Четвертая и последняя составляющая ССП формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала субъекта банковского предпринимательства. Цели первых трех компонентов ССП, отражающих состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, направлены на кардинальное улучшение деятельности субъекта банковского предпринимательства. Составляющая обучения и развития обеспечивает субъект банковского предпринимательства соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются факторами выпонения планов, поставленных первыми тремя.
Существует три основных показателя, которые оценивают кадровую ситуацию (рис.4): удовлетворенность работника; сохранение кадровой базы; эффективность работника.
Рис. 4. Схема составляющей обучения и развития персонала банка
Сотрудники многих субъектов банковского предпринимательства обращают внимание на то, что, если их деятельность оценивалась только по краткосрочным финансовым показателям, всегда было трудно добиться каких-либо инвестиций для развития работников, систем и организационных процессов. Традиционной системой бухгатерского учета эти затраты рассматриваются как издержки отчетного периода, поэтому сокращение инвестиций на обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Неблагоприятные последствия такого подхода, имеющие догосрочный характер, проявятся только в будущем. Если субъект банковского предпринимательства хочет достичь догосрочных целей, необходимо вкладывать в развитие инфраструктуры - в людей, системы, процессы.
Таким образом, сформированная ССП позволяет банку оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с позиции реализации стратегии аспекты банковской деятельности.
6. По мнению автора, необходимость внедрения ССП в деятельность субъекта банковского предпринимательства обусловлена потребностью равновесного управления процессами развития филиальной сети, что в условиях экономического кризиса неизбежно вследствие банкротства ряда банков в регионах, тогда как локальный спрос на банковские продукты остается. В результате оставшиеся банки занимают тот сегмент банковского рынка, который высвобождается. Поэтому в рамках реализации задачи равновесного управления были выделены следующие этапы формирования ССП для банка с развивающейся филиальной сетью:
1 этап - четкая формулировка стратегии банка и перевод ее в плоскость конкретных стратегических задач. Она включает определение миссии банка и иерархии целей, направленных на достижении миссии. Цели определяются для всех четырех аспектов деятельности банка.
2 этап - определение управляющих параметров коммерческого банка с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней.
3 этап - формирование ключевых показателей деятельности на основе управляющих параметров. Они позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, а также обеспечивают основу для планирования оценки испонения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Для оценки степени реализации управляющих параметров устанавливаются целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы.
4 этап - разработка стратегических инициатив, то есть программ конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей. Таким образом, для сокращения разрыва между поставленными задачами и текущим состоянием руководителям необходимо выделить приоритетные направления, куда в первую очередь будут направлены инвестиции, и где может быть разработан план действий по устранению имеющихся разрывов.
Главный результат внедрения ССП в качестве инструмента равновесного управления деятельностью коммерческого банка заключается, прежде всего, в устранении разрыва между разработкой и воплощением стратегии за счет ее понимания на всех уровнях, а также в формировании системы мотиваций, основанной на контроле реального выпонения стратегических целей.
Таким образом, процесс равновесного управления коммерческим банком -это сложная многоступенчатая процедура, основанная на следующих принципах:
1. приоритетным в деятельности управленческого персонала коммерческого банка является постоянный анализ финансовых и денежных индикаторов, характеризующих состояние внешней среды, финансовых инструментов, предлагаемых клиентам банковских операций, как основы адаптации разработанных планов: стратегического, годового и оперативных - к изменяющимся условиям.
2. разработка системы планов: стратегического, годового, квартального, оперативного - подчиняется общим целям деятельности банка: обеспечению его ликвидности и устойчивости.
3. разработка стратегического плана основана на выработке стратегии, которая выражена как в количественных, так и качественных параметрах.
4. разработка стратегии осуществляется руководством банка на основе интуиции, опыта, экспертных оценок, специальных аналитических отчетов, подготовленных соответствующими службами коммерческого банка.
5. горизонт выработки стратегии и стратегического плана определяется макроэкономическими условиями. Так, в период 1992-1998 гг. в качестве стратегического плана справедливо мог рассматриваться годовой план в силу общей финансовой, экономической и политической нестабильности. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и сейчас.
6. выработка стратегического плана подчиняется общим принципам планирования: достоверность, динамизм, предвидение. На основе стратегического
плана разрабатываются годовые планы с их последующей корректировкой, в которых реализуются принципы: адресности, конкретности, ответственности, адаптации к изменяющимся условиям.
7. при разработке стратегии необходима перекрестная экспертиза, поскольку деятельность подразделений банка в достаточной степени взаимосвязана в силу портфельноеЩ оказываемых клиентам услуг.
8. системный подход к исследованию сущности банковского управления определяет необходимость интегральной оценки эффективности системы стратегического менеджмента.
Основными предпосыками использования ССП для оценки филиалов коммерческого банка является наличие значительного числа информационных потоков между филиалами и подразделениями головного офиса, а также необходимость учитывать специфику каждого филиала и отражать ее в наборе показателей.
7. Наряду с четырьмя основными группами показателей, особой для ССП филиальной сети в исследовании выделены показатели взаимодействия с головным офисом банка.
Специфика статуса филиала требует решения вопроса об оптимальном соотношении делегированных пономочий и допустимых операционных рисков, неизбежных при самостоятельной работе филиалов. Это обстоятельство дожно отразиться на структуре ССП по филиальной сети. Учет указанных особенностей может быть обеспечен путем включения в карту следующих показателей:
Х усредненная степень выпонения бизнес-плана (среднее по совокупности значимых показателей бизнес-плана);
Х количество нарушений сроков ответа филиала на запросы головного офиса;
Х сроки внедрения нововведений, инициируемых головным офисом в филиальной сети;
Х количество направленных в головной офис комплексных отчетов о деятельности филиала;
Х оценка качества предоставляемой филиалом отчетной информации;
Х количество специализированных и комплексных проверок, проведенных специалистами головного офиса в филиале.
Комплекс вышеперечисленных показателей предназначен для оценки степени контроля головного офиса за деятельностью филиала и адекватности реакции филиала на управляющие воздействия головного офиса.
Разработка ССП филиалов банка будет способствовать повышению качества управления сетью, стимулированию филиалов к высокоэффективной и стабильной деятельности (таблица 4), а также достижению ведущих позиций на региональных рынках.
8. Выделены, обоснованы и структурированы организационно-экономические затраты на внедрение ССП в филиальной сети банка. Основные расходы на внедрение системы связаны с временными затратами сотрудников на разработку ССП (участие в семинарах, обсуждениях, интервью), а также с затратами на внедрение/настройку соответствующего программного обеспечения.
Таблица 4.
Этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность банка с _филиальной сетью_
№ Этап Продожительность
1. Ознакомление с банком и филиальной сетью Неделя - несколько месяцев
2. Проведение вводного семинара по стратегическому управлению и ССП 2-3 дня
3. Анкетирование сотрудников Неделя
4. Интервьюирование руководителей банка и управляющих филиалами Неделя
5. Описание/разработка стратегии и создание стратегических карт 2-3 недели - несколько месяцев
6. Составление и выбор показателей для ССП Неделя
7. Составление ССП для филиалов и их подразделений 2-3 недели
8. Интеграция с системой бюджетирования Несколько недель
9. Интеграция с системой мотивации Несколько нецель
10. Внедрение программного продукта для ССП Несколько месяцев
11. Организация презентации информации 2-3 недели
12. Проведение работ по ознакомлению работников банка с его стратегией и ССП 1-2 недели
13. Пересмотр ССП Раз в 3 месяца
Структура затрат на внедрение ССП в филиальную сеть банка представлена на рис. 5. Основную долю в организационно-экономических затратах коммерческого банка на внедрение системы сбалансированных показателей филиальной сети составляют расходы на внедрение программных продуктов, обеспечивающих техническую эксплуатацию системы. Необходимо также учитывать, что, при внедрении программного обеспечения во всех филиалах, коммерческому банку придется также нести расходы на приобретение оборудования (в т.ч. серверов), обеспечивающего поноценную работу системы. В условиях широко развитой филиальной сети банка, эти затраты могут быть весьма существенны. Помимо расходов на приобретение программ и оборудования, в процессе внедрения системы сбалансированных показателей, коммерческий банк также несет расходы по привлечению внешних консультантов и обучению сотрудников.
9. Проведена оценка динамики конкурентоспособности коммерческого банка и сделан вывод о том, что конкурентоспособная система равновесного управления банком дожна обладать свойствами, которые являются преимуществами ССП (таблица 5). Конкурентоспособность банка в современных условиях определяется степенью его соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста клиентской базы. Тогда как приобретение банком конкурентных преимуществ обеспечивается конкурентоспособной системой управления. Таким образом, свойства ССП обеспечивают конкурентоспособность системы равновесного управления коммерческим банком.
В связи с тем, что ССП - это инструмент стратегического управления, на состав показателей особое влияние оказывает конкурентная стратегия, которой следует коммерческий банк. Вследствие этого, автором в рамках обеспечения сбалансированного управления субъектом банковского предпринимательства были разработаны стратегические цели основных конкурентных стратегий по проекциям ССП банка (таблица 6).
........................................................................................................
-1 ШТАТЫ НА ННКДРКПШ. |11'ОГ'РММНОГО ПРОДУКТА (.( II
> Единовременные
- выбор ПО и подготовка договоров на закупку;
- настройка системы;
- тестирование системы;
- интеграция новой системы с другими приложениями;
- организационные изменения;
- разработка документации;
- обучение пользователей.
Капитальные
- приобретение оборудования и программного обеспечения; - установка, монтаж нового оборудования, системного ПО.
Периодические
- техническая поддержка оборудования, системного и прикладного ПО;
- амортизация оборудования и ПО;
- затраты на персонал;
- обучение новых сотрудников;
- разработка новых форм отчетов;
- внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства;
- коммуникации.
Рис. 5 Структура затрат на внедрение ССП в банке с филиальной сетью
Таблица 5.
Свойства ССП, обеспечивающие конкурентоспособность системы равновесного ___управления банком_
№ п/п Свойства, обеспечивающие конкурентоспособность системы управления Преимущества системы сбалансированных показателей
Комплексность С помощью 4 аспектов управления (финансы, персонал, бизнес-процессы, клиенты) ССП позволяет оценить все сферы процесса управления банком
2. Оперативность ССП является инструментом оперативного, опережающего управления, т.к. не основывается исключительно на данных бухгатерского учета, исключая тем самым ретроспективность информации.
3. Сбалансированность Ввиду отсутствия иерархии показателей ССП, всем группам индикаторов присвоен равный удельный вес, что обеспечивает сбалансированность системы.
4. Учет отраслевой специфики В связи с тем, что в состав ССП входит большое количество разноплановых показателей, система в поной мере учитывает все особенности банковской отрасли.
Исходя из основных целей банковских конкурентных стратегий автором был сформирован соответствующий набор индикаторов ССП для банка с развивающейся филиальной сетью (таблица 7).
10. Процесс реализации банковской услуги является специфичным для отрасли, поскольку основным каналом распространения являются прямые
продажи. В связи с этим особую роль в системе управления коммерческим банком имеет процесс управления персоналом. С целью более эффективной разработки индикаторов проекции рост и развитие персонала ССП, был проведен анализ персонала.
Таблица 6.
Стратегические цели основных конкурентных стратегий по проекциям ССП
Конкурентная Стратегические цели
стратегия
Финансы
1. Снижать постоянные издержки. 2. Сокращать стоимость привлеченного банком капитала.
Персонал
1.Оптимизировать расходы на банковский персонал. 2.Повышать производительность труда сотрудников банка.
Лидерство по Клиенты
издержкам 1. Количественно расширять клиентскую базу. 2. Разрабатывать стандартные банковские продукты.
Бизнес-процессы
1.Модифицировать существующие информационные технологии для сокращения расходов по обслуживанию клиентов. 2.Разрабатывать стандарты банковских бизнес-процессов
Финансы
1.Повышать рентабельность уникальных банковских продуктов 2.Диверсифицироватъ источники банком привлеченного капитала.
Персонал
Дифференциация 1.Создать систему мотивации банковского персонала. 2.Развивать командный дух и корпоративную культуру в банке.
Клиенты
1. Обеспечивать высокое качество и оперативность предоставляемых услуг. 2. Сформулировать клиенгоориентированную ценовую полигику. 3. Предлагать новые высокотехнологичные продукты.
Бизнес-процессы
1. Управлять отношениями с клиентами (СЯМ). 2. Развивать систему банковского маркетинга для выявления потребностей клиентов и создания уникальной услуги. 3.Внедрять новые информационные технологии для улучшения качества технологической поддержки услуг банка.
По мнению диссертанта, наиболее эффективным способом оценки персонала в целях дальнейшей разработки ССП является применение инструментов стратегического управления, таких как, например, 8\УОТ-анализ, который представляет собой формирование матрицы возможностей и стратегических угроз, а также сильных и слабых сторон сотрудников (таблица 8).
Таким образом, использование методик стратегического управления персоналом субъектом банковского предпринимательства обеспечит рост конкурентоспособности коммерческого банка и повышения эффективности равновесного управления.
Таблица 7.
Индикаторы ССП для основных конкурентных стратегий банка_
Проекция ССП Наименование показателя
Стратегия лидерства по издержкам
Финансы 1. Доля постоянных издержек в расходах банка. 2. Доля дешевых ресурсов в портфеле пассивов банка, обеспечивающих максимальный маржинальный доход.
Персонал 1. Динамика доли расходов на персонал в постоянных издержках банка. 2.Уровень производительности труда сотрудников
Клиенты 1. Прирост клиентской базы. 2. Количество стандартных банковских продуктов.
Бизнес-процессы 1. Количество модернизированных информационных комплексов, обеспечивающих снижение затрат на оказание банковских услуг. 2.Количество разработанных стандартов бизнес-процессов
Стратегия дифференциации
Финансы 1 .Уровень и динамика рентабельности уникальных банковских продуктов 2.Показатели структуры привлечённого капитала
Персонал 1. Срок создания системы мотивации 2. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы сотрудников банка. 3. Количество мероприятий по укреплению командного духа. 4. Индекс удовлетворенности персонала.
Клиенты 1. Количество установленных индивидуальных тарифов. 2. Количество новых высокотехнологичных продуктов/услуг. 3. Количество клиентов, пользующихся новой услугой/продуктом (динамика в соответствии с планом). 4. Доход от использования продукга/услуги в общем доходе. 5. Доля дохода от внедрения и использования новых продуктов/услуг в валовом доходе.
Бизнес-процессы 1. Процент выпонения плана работ по CRM. 2. Мониторинг продаж. Увеличение объема продаж после проведения рекламных акций. 3. Срок создания системы маркетинга. 4. Количество рекламных акций. 5. Доля автоматизированных операций (бизнес-процессов) в общем количестве бизнес-процессов, нуждающихся в автоматизации. 6. Количество внедренных технологий и комплексов.
Таблица 8.
SWOT-анализ персонала банка с филиальной сетью_
Сильные стороны (5) Слабые стороны (Ю
- высокий уровень квалификации сотрудников; - компетентность руководства; - высокая культура обслуживания клиентов; - достойный уровень и своевременность оплаты труда. - отсутствие у персонала понимания направлений стратегического развития; - высокая текучесть кадров; - отсутствие корпоративной культуры в банке; - слабая испонительная дисциплина; - низкий уровень удовлетворения потребностей сотрудников в безопасности: отсутствие социального обеспечения, гарантий постоянного места работы.
Возможности (О) Угрозы (Т)
- снижение текучести кадров; - дальнейшее повышение квалификации персонала; - развитие в сотрудниках лояльности; - совершенствование системы стимулирования персонала. - утечка мозгов; - возможное снижение заработной платы (ввиду стратегии строгой экономии средств) может привести к массовому увольнению работников.
Основные положения диссертационного исследования отражены в следующих публикациях автора:
Публикации в ведущих рецензируемых изданиях (Перечень ВАК РФ)
1. Власенко Е.А. Использование системы сбалансированных показателей для организации процесса управления просроченной задоженностью в банковском предпринимательстве // Российское предпринимательство. 2009. №5.0,38 п.л.
Прочие публикации
2. Власенко Е.А. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления деятельностью коммерческого банка // Реформы в России и проблемы управления - 2006: Материалы 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып.1. ГУУ, 2006. 0,22 п.л.
3. Власенко Е.А. Основные принципы построения системы сбалансированных показателей коммерческого банка // Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке: Сборник материалов IV Всероссийской научно-практической конференции. Пенза: ПГПУ им. .Белинского. 2006. 0,31 п.л.
4. Власенко Е.А. Система сбалансированных показателей как фактор эффективного управления стоимостью коммерческого банка // Актуальные проблемы управления - 2006: Материалы международной научно-практической конференции: Вып.1. ГУУ, 2006. 0,38 п.л.
5. Власенко Е.А. Особенности разработки системы сбалансированных показателей коммерческого банка // Вестник академии. 2007. №3.1,06 п.л.
6. Власенко Е.А., Левшина О.Н. Система сбалансированных показателей филиальной сети коммерческого банка // Молодежь и наука: реальность и будущее: Материалы II Международной научно-практической конференции. Невинномысск: НИЭУП, Т. 6.2009.0,38 п.л., в т.ч. авт. - 0,25 п.л.
7. Власенко Е.А. Разработка механизма сбалансированного управления в системе банковского предпринимательства // Найденовские Чтения. Тезисы научно-практической конференции НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. М., 2009.0,4 п.л.
8. Власенко Е.А. Особенности конкуренции в сфере банковского предпринимательства // Вестник академии. 2009. №4.0,5 п.л.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Власенко, Екатерина Александровна
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО БАНКОВСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.
1.1. Сущность и принципы системного подхода к управлению субъектами банковского предпринимательства.
1.2. Сравнительный анализ олигополистических моделей формирования отношений в сфере банковского предпринимательства.
1.3. Современное состояние и перспективы развития российского банковского предпринимательства.
ГЛАВА 2. КАУЗАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СУБЪЕКТОВ БАНКОВСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.
2.1. Анализ предпосылок внедрения ССП в деятельность субъекта банковского предпринимательства.
2.2. Структуризация механизма равновесного управления субъектом банковского предпринимательства.
2.3. Ог{енка проблем трансформации процесса управления коммерческим банком при внедрении системы сбалансированных показателей.
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РАВНОВЕСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ССП.
3.1. Разработка агоритма расчета системы сбалансированных показателей филиальной сети банка.
3.2. Анализ организационно-экономических затрат на систему сбалансированных показателей филиальной сети банка.
3.3. Оценка динамики конкурентоспособности коммерческого банка при внедрении ССП.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование системы равновесного управления субъектом банковского предпринимательства"
Актуальность темы исследования. Нарастающая конкуренция в сфере банковского предпринимательства, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет отечественные банковские организации связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Вместе с тем, банк вынужден взвешенно подходить к вопросу формирования стратегических приоритетов своего развития, управления конкурентоспособностью, разработки инструментария достижения конкурентных преимуществ. Это обеспечивается внедрением в деятельность банка способов повышения эффективности банковской деятельности. Особенно проблема управления деятельностью субъекта банковского предпринимательства актуальна при наличии развитой филиальной сети, функционирование которой необходимо согласовывать с целями, задачами и результирующими параметрами головного офиса.
Так, ответом на потребности банка в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления своими ресурсами и операциями является система сбалансированных показателей (ССП). Она представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую субъекту банковского предпринимательства увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль реализации стратегических целей.
Для субъектов банковского предпринимательства приобретение конкурентных преимуществ обеспечивается довольно обширным перечнем внешних и внутренних факторов, однако системообразующим является конкурентоспособная система управления.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью совершенствования способов и инструментов стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей в целях повышения конкурентоспособности субъектов банковского предпринимательства.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в области системного анализа, конкуренции и конкурентоспособности банковских структур, а также экономистов-практиков в области стратегического управления субъектами банковского предпринимательства. Данные проблемы исследовались в работах таких специалистов как М. Портер, P.A. Фатхутдинов, И. Ансофф, И. А. Никонова, Р.Н. Шамгунов, Е.К. Смирницкий и др.1
Вопросы теории и практики управления с использованием системы сбалансированных показателей рассмотрены в трудах Р. Каплана, Д. Нортона, А. Гершуна, М. Горского, В.В. Иванова, Ю.С. Нефедьева и др.2
Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.
Цель диссертационной работы состоит в разработке организационно-экономического механизма сбалансированного управления субъектом банковского предпринимательства с использованием ССП.
Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. исследовать современное состояние конкуренции в российском банковском предпринимательстве;
2. выделить перечень и характер проблем трансформации процесса управления коммерческим банком при внедрении ССП;
3. сформировать агоритм формирования ССП для филиальной сети субъекта банковского предпринимательства;
1 Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2006; Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Эксмо, 2005; Ансофф И. Стратегическое управление / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2001; Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. M.: Альпина Бизнес Букс, 2005; Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. М.: Экзамен, 2008.
2Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2007; Гершун A.M., Горский M. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008; Иванов В.В. Тысяча и один показатель оценки деятельности банков // Финансист. 2006, №6; Разработка сбалансированной системы показателей / Под ред. А.М.Гершуна, Ю.С.Нефедьевой. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008.
4. определить структуру организационно-экономических затрат при внедрении ССП в деятельность банка и его филиальной сети;
5. оценить влияние ССП на уровень конкурентоспособности банка и эффективность равновесного управления им.
В диссертации использованы методы экономического анализа, методы исследования рыночной конкуренции, дедукции, индукции и логики.
Информационной базой исследования послужили статистические справочники и статистические отчеты Банка России, российских коммерческих банков, экспертные оценки отечественных и зарубежных аналитиков.
Объектом исследования является российский коммерческий банк как субъект банковского предпринимательства.
Предметом исследования являются способы управления коммерческим банком в условиях роста конкуренции в банковской сфере.
Научная новизна состоит в формировании механизма равновесного управления банком и его филиальной сетью с использованием ССП и полученных конкурентных преимуществ. Основные результаты, составляющие научную новизну диссертации, заключаются в:
- раскрытии понятия равновесное управление применительно к управлению деятельностью субъекта банковского предпринимательства;
- обосновании выбора в качестве модели, обеспечивающей равновесное управление субъектом банковского предпринимательства, системы сбалансированных показателей;
- структуризации группы показателей, отражающих степень взаимодействия и равновесности функционирования головного офиса и филиальной сети банка;
- обосновании взаимосвязи между конкурентными свойствами системы сбалансированного управления банком и свойствами ССП;
- выделении и группировке набора индикаторов ССП деятельности субъекта банковского предпринимательства и его филиальной сети, исходя из основных целей конкурентных стратегий.
Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования механизма внедрения ССП в отечественных коммерческих банках, в том числе с разветвленной филиальной сетью.
Практическое значение имеют также разработки автора по использованию агоритма расчета ССП филиальной сети банка, а также оценке эффективности его управления и конкурентоспособности.
Апробация и внедрение результатов исследования осуществлены в ОАО Банк ВТБ (г. Москва) и КБ Приско Капитал Банк, ЗАО (г. Москва). Полученные разработки использованы при формировании агоритма расчета ССП филиальной сети коммерческого банка, а также при анализе организационно-экономических затрат на внедрение системы в деятельность организации.
Основные результаты проведенного исследования докладывались на 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, 2006 г.), IV Всероссийской научно-практической конференции Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке (Пенза, 2006 г.), Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления (Москва, 2006 г.), II Международной научно-практической конференции Молодежь и наука: реальность и будущее (Невинномысск, 2009 г.), научно-практической конференции Найденовские чтения (Москва, 2009 г.).
Публикации: по теме диссертации опубликовано 8 работ, общим объемом 3,5 п.л., в т.ч. в изданиях, рецензируемых ВАК - 1 статья.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка используемой литературы.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Власенко, Екатерина Александровна
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования были получены следующие выводы:
1. Проведена оценка структуры, уровня развития и концентрации капитала в сфере банковского предпринимательства, определены количественные и качественные характеристики развития российской банковской отрасли.
Исследована динамика индекса Херфиндаля-Хиршмана, который показывает степень концентрации показателей конкретной организации в общем объеме данного показателя всего банковского сектора.
Сделан вывод о том, что для развития конкуренции в банковском секторе необходимо снизить процентную маржу между ценой на услуги и издержками их производства, укрепить стратегический потенциал банков и их ресурсное напонение, повысить качество обслуживания клиентов и надежность банков.
2. На основании исследований, проведенных в диссертации о характере структурно-экономических взаимосвязей в сфере банковского предпринимательства, автором сделан вывод о том, что модель конкуренции в современном банковском секторе России по многим признакам соответствует билатеральной олигополии. Это обусловлено тем, что совокупность крупных банков регулирует цены на свои услуги в рамках стабильных клиентских групп. Поэтому в общем виде сферу банковского предпринимательства можно описать с помощью модели Штакельберга в силу следующих обстоятельств:
- банковская отрасль оказывает в своей массе однородные услуги: отличия продукции разных банков незначительны, а значит, покупатель при выборе ориентируется только на цену у конкретного банка;
- в отрасли действует небольшое число крупных банков, остальные занимают незначительную долю рынка;
- банки устанавливают количество производимых услуг, а цена на них определяется, исходя из спроса;
- существует банк-лидер, на объем производства которого ориентируются остальные банки.
В модели Штакельберга есть активные рыночные игроки и последователи, которые пассивны. Последователи предоставляет лидеру возможность предложить на рынке желаемое количество услуг и оставшийся после этого неудовлетворенный отраслевой спрос рассматривают как свою долю рынка. Подобная ситуация является следствием ассиметричного распределения информации: лидер знает функцию затрат последователей, в то время как последователи не осведомлены о производственных возможностях лидера.
3. Для формирования системного представления об уровне конкуренции и основных элементах банковского рынка автором была проанализирована сфера банковского предпринимательства с использованием модели Портера, что позволило выявить наличие ограниченного числа новых потенциальных конкурентов; значительного числа универсальных услуг-субститутов по кредитованию и расчетно-кассовым операциям, остальные услуги являются достаточно специализированными; основными поставщиками ресурсов являются физические и юридические лица, владеющие денежными средствами, а также ЦБ России, обеспечивающий нормативно-законодательное и надзорное обеспечение; особое воздействие на ценообразование в отрасли оказывает ЦБ; в условиях экономического кризиса конкуренция в отрасли усилилась, часть банков разорилась, поэтому оставшиеся вынуждены пересматривать стратегию своего поведения как в экономических центрах, так и на периферии.
Таким образом, основным направлением стратегического развития банковского предпринимательства является обеспечение равновесного сбалансированного роста данной сферы, при котором темп прироста всех ресурсов на протяжении рассматриваемого промежутка времени постоянный.
Поэтому банк, имеющий потенциал расширения своей филиальной сети в условиях экономического кризиса и усиления требований со стороны ЦБ России, будет вынужден сформировать систему, обеспечивающую равновесное и согласованное управление развитием банка, эффективность которого будет отражаться в перечне определенных показателей.
4. В рамках исследования автором предложено определение понятия равновесное управление применительно к управлению деятельностью субъекта банковского предпринимательства в следующей формулировке: выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на субъект банковского предпринимательства для достижения состояния гомеостаза социально-экономическим механизмом функционирования банка.
5. По мнению автора, в качестве модели, обеспечивающей равновесное управление субъектом банковского предпринимательства, может быть избрана система сбалансированных показателей (ССП). ССП является управленческой и измерительно-стратегической системой, переводящей миссию и стратегию банка в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.
Автором был сделан вывод о том, что внедрение ССП субъектами банковского предпринимательства будет способствовать повышению качества управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной деятельности, достижению ведущих позиций на рынках, а также росту транспарентности деятельности субъекта предпринимательства.
Анализ системы управления в банковском предпринимательстве с помощью ССП показал, что система базируется на четырех основных составляющих - финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Равновесность системы управления заключается в комплексном подходе к оценке и эффективному использованию как материальных, так и неосязаемых активов.
ССП позволяет банку оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с позиции реализации стратегии аспекты банковской деятельности.
6. По мнению автора, необходимость внедрения ССП в деятельность субъекта банковского предпринимательства обусловлена потребностью равновесного управления процессами развития филиальной сети, что в условиях экономического кризиса неизбежно вследствие банкротства ряда банков в регионах, тогда как локальный спрос на банковские продукты остается. В результате оставшиеся банки занимают тот сегмент банковского рынка, который высвобождается. Поэтому в рамках реализации задачи равновесного управления в работе были выделены этапы формирования ССП для банка с развивающейся филиальной сетью.
Таким образом, процесс равновесного управления коммерческим банком - это сложная многоступенчатая процедура, основанная на следующих принципах:
1. приоритетным в деятельности управленческого персонала коммерческого банка является постоянный анализ финансовых и денежных индикаторов, характеризующих состояние внешней среды, финансовых инструментов, предлагаемых клиентам банковских операций, как основы адаптации разработанных планов: стратегического, годового и оперативных Ч к изменяющимся условиям.
2. разработка системы планов: стратегического, годового, квартального, оперативного - подчиняется общим целям деятельности банка: обеспечению его ликвидности и устойчивости.
3. разработка стратегического плана основана на выработке стратегии, которая выражена как в количественных, так и качественных параметрах.
4. разработка стратегии осуществляется руководством банка на основе интуиции, опыта, экспертных оценок, специальных аналитических отчетов, подготовленных соответствующими службами коммерческого банка.
5. горизонт выработки стратегии и стратегического плана определяется макроэкономическими условиями. Так, в период 1992-1998 гг. в качестве стратегического плана справедливо мог рассматриваться годовой план в силу общей финансовой, экономической и политической нестабильности. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и сейчас.
6. выработка стратегического плана подчиняется общим принципам планирования: достоверность, динамизм, предвидение. На основе стратегического плана разрабатываются годовые планы с их последующей корректировкой, в которых реализуются принципы: адресности, конкретности, ответственности, адаптации к изменяющимся условиям.
7. при разработке стратегии необходима перекрестная экспертиза, поскольку деятельность подразделений банка в достаточной степени взаимосвязана в силу портфельности оказываемых клиентам услуг.
8. системный подход к исследованию сущности банковского управления определяет необходимость интегральной оценки эффективности системы стратегического менеджмента.
Основными предпосыками использования ССП для оценки филиалов коммерческого банка является наличие значительного числа информационных потоков между филиалами и подразделениями головного офиса, а также необходимость учитывать специфику каждого филиала и отражать ее в наборе показателей.
7. Наряду с четырьмя основными группами показателей, особой для ССП филиальной сети в исследовании выделены показатели взаимодействия с головным офисом банка.
Учет указанных особенностей может быть обеспечен путем включения в карту следующих показателей:
- усредненная степень выпонения бизнес-плана (среднее по совокупности значимых показателей бизнес-плана);
- количество нарушений сроков ответа филиала на запросы головного офиса;
- сроки внедрения нововведений, инициируемых головным офисом в филиальной сети;
- количество направленных в головной офис комплексных отчетов о деятельности филиала;
- оценка качества предоставляемой филиалом отчетной информации;
- количество специализированных и комплексных проверок, проведенных специалистами головного офиса в филиале.
Комплекс вышеперечисленных показателей предназначен для оценки степени контроля головного офиса за деятельностью филиала и адекватности реакции филиала на управляющие воздействия головного офиса.
Разработка ССП филиалов банка будет способствовать повышению качества управления сетью, стимулированию филиалов к высокоэффективной и стабильной деятельности, а также достижению ведущих позиций на региональных рынках.
8. Выделены, обоснованы и структурированы организационно-экономические затраты на внедрение ССП в филиальной сети банка. Основные расходы на внедрение системы связаны с временными затратами сотрудников на разработку ССП (участие в семинарах, обсуждениях, интервью), а также с затратами на внедрение/настройку соответствующего программного обеспечения.
Основную долю в организационно-экономических затратах коммерческого банка на внедрение системы сбалансированных показателей филиальной сети составляют расходы на внедрение программных продуктов, обеспечивающих техническую эксплуатацию системы. Необходимо также учитывать, что, при внедрении программного обеспечения во всех филиалах, коммерческому банку придется также нести расходы на приобретение оборудования (в т.ч. серверов), обеспечивающего поноценную работу системы. В условиях широко развитой филиальной сети банка, эти затраты могут быть весьма существенны. Помимо расходов на приобретение программ и оборудования, в процессе внедрения системы сбалансированных показателей, коммерческий банк также несет расходы по привлечению внешних консультантов и обучению сотрудников.
9. Проведена оценка динамики конкурентоспособности коммерческого банка и сделан вывод о том, что конкурентоспособная система равновесного управления банком дожна обладать свойствами, которые являются преимуществами ССП. Конкурентоспособность банка в современных условиях определяется степенью его соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста клиентской базы. Тогда как приобретение банком конкурентных преимуществ обеспечивается конкурентоспособной системой управления. Таким образом, свойства ССП обеспечивают конкурентоспособность системы равновесного управления коммерческим банком.
В связи с тем, что ССП - это инструмент стратегического управления, на состав показателей особое влияние оказывает конкурентная стратегия, которой следует коммерческий банк. Вследствие этого, автором в рамках обеспечения сбалансированного управления субъектом банковского предпринимательства были разработаны стратегические цели основных конкурентных стратегий по проекциям ССП банка.
Исходя из основных целей банковских конкурентных стратегий автором был сформирован соответствующий набор индикаторов ССП для банка с развивающейся филиальной сетью.
10. Процесс реализации банковской услуги является специфичным для отрасли, поскольку основным каналом распространения являются прямые продажи. В связи с этим особую роль в системе управления коммерческим банком имеет процесс управления персоналом. С целью более эффективной разработки индикаторов проекции рост и развитие персонала ССП, был проведен анализ персонала.
Таким образом, использование методик стратегического управления персоналом субъектом банковского предпринимательства обеспечит рост конкурентоспособности коммерческого банка и повышения эффективности равновесного управления.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Власенко, Екатерина Александровна, Москва
1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. М., 2002.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Евенко Л.И. / Пер. с англ. М.: Экономика, 2004.
4. Ансофф И. Стратегическое управление сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2001.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -4-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. Изд. 2-е, перераб. и доп.: Учебник для вузов. М.: Логос, 2005.
7. Бойет Д.Г., Бойет Д.Т. Путеводитель по царству мудрости. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2001.
8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2002.
9. Ветлужских Е.В. Стратегическая карта, системный подход и КР1. Инструменты для руководителей. М.: Альпина бизнес букс. 2008.
10. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.
11. Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: Издательство Финпресс, 2003.
12. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2000.
13. ГОСТ ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Госстандарт России, 2001.
14. ГОСТ ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001.
15. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом Вильямеû 2003.
16. Друкер П. Ф. Эффективное управление. М.: Гранд, 2001.
17. Егорова Н. Е., Смулов А. М. Предприятия и банки. М.: Дело, 2002.
18. Иванова Е. А. Оценка конкурентоспособности предприятия. М.: Высшее образование, 2008.
19. Ивченко В.В. Инновационные менеджмент: Учебное пособие. Калининград: Издательство КГУ, 2004.
20. Ивченко В.В., Самойлова Л.Б. Свободные экономические зоны в зарубежных странах и России: Учебное пособие / Под ред. проф. В.В. Ивченко. Калининград: Янтарный сказ, 1999.
21. Ильясова Л.А. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия в стратегическом управлении. Уфа, 2004.
22. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М: Олимп-Бизнес, 2007.
23. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес,2005.
24. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильяме,2006.
25. Киран У. Ключевые показатели менеджмента. М.: Дело, 2001.
26. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002.
27. Ковалев В.В., Вокова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М: Проспект, 2000.
28. Комогоров AJT., Фомин СВ. Элементы теории функций и функционального анализа. М.: Наука, 2005.
29. Конти Т. Самооценка в организациях. М.: Редакционно-информационное агентство Стандарты и качество, 2000.
30. Коттер Д., Кохен Д. Сердце перемен: истории из реальной жизни о том, как люди изменили свои организации. М.: Harvard Business School Press, 2002.
31. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд. / Пер. с англ. М.: Олимп - Бизнес, 2005.
32. Куницына Н. Н., Ушвицкий Л. И., Малеева А. В. Бизнес-планирование в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2002.
33. Лапидус В.А. Проактивная компания. Модели менеджмента. Модель 1 -менеджмент роста. Сборник Созвездие качества 2003. - Киев: Украинская ассоциация качества, 2003.
34. Мазикина Е. И., Паничкина Г. Г. Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л, 2009.
35. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2001.
36. Майерс Б. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
37. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. М.: Дело, 2006.
38. Макконел Р., Брю Л. Экономикс. В 2-х т. Талин, 2002.
39. Маршал А. Принципы экономической науки. В 3-х т. М., 2004.
40. Международный стандарт ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования. ISO, 2000.
41. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М,: Дело, 2004.
42. Миль Дж. С, Основы политической экономии и некоторые аспекты их приложения к социальной философии. В 3-х т. М.: Прогресс, 1990.
43. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. 2-е изд. М., 2004.
44. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001.
45. Найденков В. И. Стратегическое планирование. Конспект лекций. М.: Приор-издат, 2007.
46. Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006.
47. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. М.: Баланс Бизнес Букс, 2003.
48. Николаев А.Ю. Механизм управления конкурентоспособностью предприятия как основа его экономического развития. М., 2006
49. НиконоваИ. А. Финансирование бизнеса. М.: Альпина-Паблишер, 2003.
50. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
51. Оливье Н. Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: Изд.дом Вильяме, 2003.
52. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2006.
53. Портер М., Самплер Дж., Прахалад С. К. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2008.
54. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред.А.М.Гершуна, Ю.С.Нефедьевой. М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2007.
55. Рамперсад X. Индивидуальная сбалансированная система показателей / Пер.с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008.
56. Решоткин К. А. Оценка рыночной стоимости коммерческого банка.- М.: Теис, 2007.
57. Риккардо Д. Принципы политической экономии и налогообложения, Антология экономической классики. М., 2004.
58. Рыбин Е. В. Пути повышения конкурентоспособности российских банков. М.: Финансы и статистика, 2008.
59. Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы. М.: Феникс, 2009.
60. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р.Фридаг, Вальтер Шмидт; пер.с нем. М.Реш. М.:Омега-Л, 2006.
61. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М.; Прогресс, 2005.
62. Синки Дж. Управление финансами в коммерческих банках. М.:Са1а11аху, 2004.
63. Слиньков В. Н. Сбалансированная система' показателей в менеджменте организации. Теория и практика. М.: КНТ, 2007.
64. Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации. М.: Олимп-Бизнес, 2008.
65. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. М. .'Экзамен, 2008.
66. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.:ЮНИТИ, 2006.
67. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. М.: Издательство социально-политической литературы, 1992.
68. Токовый словарь рыночной экономики. Изд. 2-е, доп. М.: Глория, 2003.
69. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
70. Трояновский В.М. Статистика в менеджменте: Учебное пособие. М.: Издательство РДЛ, 2002.
71. Трунова Е.В. Формирование сбалансированной системы показателей как инструмент управления предприятием: Дис. канд. экон. наук : 08.00.05. М.: РГБ, 2003.
72. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Дело, 2001.
73. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент). / Под ред. Лаврушина О. И. М.: Юристъ, 2007.
74. Управление эффективностью и качеством: Модульная программа: Пер. с англ. / под.ред. И. Прокопенко. М.: Дело, 2008.
75. Фальцман В.К. Оценка инвестиционных проектов и предприятий. 2-е изд. М.:ТЕИС, 2006.
76. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. М.: Маркетинг, 2002.
77. Фатхутдинов P.A. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.: Издательство АО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006.
78. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. М.: Экономика, 2005.
79. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 4-е изд. М.: Эксмо, 2008.
80. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник: / Под ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Перспектива, 2007.
81. Фридаг Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. М.: Финансы и статистика, 2007.
82. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистика, 2003.
83. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий. М.: Юнити-Дана, 2008.
84. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. М.: Экономика, 1996.
85. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И. Баканова. М.: Финансы и статистика, 2001.
86. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. М.:Бизнес Микро, 2008.
87. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2005.
88. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. JT.T. Гиляровской. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
89. Эффективный экономический рост: теория и практика / Науч. ред. проф. Т.В. Чечелева. М.: ФА, 2001.
90. Алексеенко М.И., Швец В.Е. К вопросу определения эффективности территориальных систем управления качеством продукции // Стандарты и качество. 2005. - №6.
91. Ангтила Ю. Интеграция управления качеством с новаторской структурой управления бизнесом // Стандарты и качество. 2003. -№7.
92. Белоглазова Г. Н. Современные тенденции развития банковского бизнеса // Вестник ОГУ. 2002. - № 4.
93. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - № 5.
94. Голубков Е.П. Прибыль как индикатор эффективности: необходимость комплексного подхода // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. - № 1.
95. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 2.
96. Земитан Г. Обзор российских систем бюджетирования. // Финансовый директор. 2006. - № 11.
97. Иванов А.Т. Оценка рыночной стоимости банка. // Банковское дело в1. Москве.-2004.-№ Ю.
98. Иванов В. В. Тысяча и один показатель оценки деятельности банков.// Финансист. 2007.- №6.
99. Иванов C.B. Теоретические вопросы формирования конкурентоспособности системы управления кэптивной страховой компании // Научно-технические ведомости СП6ТТУ. 2005. - №4.
100. Кащеев P. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? // Журнал Управление компанией. 2007. - №9.
101. Керснар Дж. Дорогое бюджетирование // Финансовый директор. 2003. -№11.
102. Конти Т. Модели ВУК или модели бизнеса? // Избранные труды 40-го конгресса ЕОК. Сб. переводов с англ. 2000. - №2.
103. Лисицына Е.В. Статистический подход к коэффициентному методу в финансовом экспресс-анализе предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 1.
104. Львов И. С, Иванов В. В. Финансовый анализ банков и кредитных организаций. // Аудит и финансовый анализ. 2003. - № 1.
105. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003. Ч № 6.
106. Михеева C.B. Некоторые аспекты оценки качества управления // Методы менеджмента качества. 2003 - №3.
107. Никонова И.Л., Шамгунов P.P. Корпоративная стратегия банка: требование времени или дань моде? // Банковское дело. 2007. - №4.
108. Огнев A.C. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. 2003. - № 6.
109. Панова Г. С. Российские банки в зеркале мировых тенденций // Банковские услуги. 2002. -№12.
110. Попов Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выпонения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №3.
111. Степанов А. Метод разработки миссии предприятия. // Рынок ценных бумаг. 2004. - № 22.
112. Сухов C.B. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 6.
113. Теплова Т.А. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления // Проблемы теории и практики управления. 2003. - № 1.
114. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. // Финансовый директор. 2003. - № 3.
115. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления.- 2007. -№4.
116. Целых А.Д. BSC: от типичных заблуждений к практичным советам. // Top-manager. 2004. - № 3.
117. Черников А.А. Balanced Scorecard без секретов. // Компьютерное обозрение. 2002. - №47.
118. Швец В.Е. К вопросу определения результативности и эффективности СМК // Методы менеджмента качества.- 2004.- №6.
119. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise/Cambridge, 2005.
120. Does ISO 9000 certification pay? ISO Managements Systems. - July-August, 2002.
121. Kurstedt H.A. Management system model series. Blacksburg, Virginia: Management Systems Laboratories, 2005.
122. Lisiecka K. Kreowanie jakosci. Katowice: Wydawnictwo Academii Ekonomicznej, 2002.
123. Simons R. Levers of Control: Now Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2005.
124. Sink D.S. Turtle T.C. Planning and measurement in your organization of the future. -Nocross, Georgia: Industrial Engineering and Management Press, 2005.
125. Kurasawa K. Structural approach to the concept and measurement of productivity // Keizai Shushi Studies in Economic Science / Tokyo, Nihon University.-2005.-№2.
126. Mintzberg H. The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management // Strategic Management Journal.-2004.-№11-12.
127. Paul E. Plsek. Creative Thinking for Surprising Quality / Quality Progress. -2000.-№5.
128. Evans M. The Basic Foundation Behind a Performance Measurement System. // Ссыка на домен более не работаетdbapms.dbf129. www.cbr.ru Центральный банк России.
Похожие диссертации
- Формирование системы малого бизнеса в промышленности
- Разработка методов и моделей информационной поддержки стратегического управления на железнодорожном транспорте
- Формирование системы эффективного сотрудничества крупного, среднего и малого предпринимательства в инновационной экономике
- Формирование системы взаимодействия малого и среднего предпринимательства с крупным бизнесом в национальной экономике
- Превентивное управление рисками промышленного предпринимательства