Формирование корпоративного стандарта управления проектами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Ажикулова, Наталия Владимировна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование корпоративного стандарта управления проектами"
На правах рукописи
АЖИКУЛОВА НАТАЛИЯ ВЛАДИМИРОВНА
Формирование корпоративного стандарта управления проектами
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2006
Диссертация выпонена на кафедре Управление проектом ГОУ ВПО Государственного университета управления
Научный руководитель:
кандидат экономических наук, профессор
Бронникова Т. М.
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Антонов В.Г.
кандидат экономических наук
Чернов Д.В.
Ведущая организация:
Ассоциация управления проектами С ОБ НЕТ
Защита диссертации состоится 18 октября 2006 года в 15 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.04 Государственного университета управления по адресу:
109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, А-422.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления
Автореферат разослан ($ 2006 года.
Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор
Воронин М.И.
1. Общая характеристика работы
Актуальность исследования. Развитие современной экономики подразумевает высокие темпы роста компаний и сокращение времени на разработку и производство новой продукции. Производители во всем мире, стремящиеся к конкурентному преимуществу и современным методам работы, постоянно совершенствуют процессы и инструменты управления. Высокая скорость устаревания продукции вынуждает компании постоянно инициировать проекты создания новых продуктов. Применение прогрессивных методов управления, основанных на научных исследованиях, является необходимым условием для выживания на рынке.
Методология управления проектами предоставляет возможность получить конкурентные преимущества, позволяя оптимизировать наиболее стратегически важную часть деятельности организации - управление. Примените методологии позволяет руководителям повысить эффективность, минимизировать затраты, время реализации и улучшить другие показатели инновационных проектов.
Таким образом, жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подтакивают предприятия и организации к формализации и распространению методов и средств управления разнообразными проектами для предприятия в целом. Такой подход требует создания корпоративного стандарта управления проектами (КСУП), как свода информации о процессах, процедурах, методах и инструментах управления проектами на предприятиях и организациях.
Корпоративный стандарт управления проектами уникален для каждой компании. Опираясь на существующие международные и российские стандарты управления проектами, а также имеющийся опыт, в диссертационном исследовании рассматривается общий подход к созданию корпоративного стандарта и основные принципы его построения.
Целью исследования является теоретическое обоснование, формирование и апробация на практическом примере методики разработки корпоративных стандартов управления проектами, применение которой реализуется как инновационный высокоприоритетный проект организационных преобразований по достижению стратегических целей, результаты которого отвечают требованиям международных стандартов управления проектами и применимы ко всем проектам предприятия или организации.
В рамках поставленной цели были решены следующие задачи:
анализ мировых стандартов управления проектами;
анализ современных тенденций развития корпоративных стандартов управления проектами;
анализ опыта применения корпоративных стандартов в России;
рассмотрение моделей зрелости организации и потребности в создании корпоративного стандарта управления проектами;
создание методики разработки корпоративных стандартов управления проектами и портфелями проектов;
обоснование необходимости организации деятельности по созданию корпоративного стандарта управления проектами как проекта организационных изменений на предприятии и организации;
анализ основных этапов проекта создания корпоративного стандарта;
разработка методических рекомендаций для:
- диагностики процессов управления проектами предприятия;
- создания корпоративного глоссария по управлению проектами;
- описания бизнес процессов управления проектами предприятия и описание бизнес процессов;
- создания шаблонов проектной документации и проектов предприятия;.
- разработки инструкций по использованию созданных в рамках КСУП средств и инструментов для сотрудников предприятия;
- внедрения корпоративных стандартов управления проектами;
- создания офиса управления проектами для эффективного применения корпоративных стандартов управления проектами;
- определения основных принципов работы офиса управления проектами;
- определения критериев эффективности использования корпоративного стандарта.
анализ проблем создания КСУП и возможных методов их решения;
апробация методики разработки корпоративного стандарта системы управления проектами на современном предприятии.
Предметом исследования являются методы разработки корпоративных стандартов управления проектами, инструментарий управления проектами.
Объектом исследования являются корпоративные стандарты управления проектами.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых в области управления проектами, управления кадрами, управления рисками, финансов, стратегического менеджмента: Шапиро В.Д., Разу М.Л., Воропаева В.И., Румянцевой З.П., Якутии Ю.В., Гальпериной З.М., Бронниковой Т.М., Титова С.А., Мазура И.И., Ананьина В.И., Локка Д., Кендала Д.И., Ролинза С.К., Керцнера Г. и других российских и зарубежных специалистов.
Научная новизна исследования заключается в создании методики разработки корпоративного стандарта управления проектами на уровне предприятия или организации.
1. Произведен анализ существующих корпоративных стандартов управления проектами.
2. Определена взаимосвязь уровней зрелости процессов управления проектами и необходимости создания корпоративного стандарта управления проектами.
3. Определены основные этапы создания корпоративного стандарта управления проектами.
4. На основе стандартов управления проектами PMI (Project Management Institute - Международный Институт Управления Проектами) разработаны методические рекомендации по созданию КСУП;
5. Выявлены типовые роли участников в процессе управления проектами и определены их типовые функции.
6. Разработан состав, содержите и шаблоны организационно-распорядительной документации, описывающей процессы управления проектами и документооборота офиса управления проектами.
7. Применена методология управления проектами для управления проектом создания корпоративного стандарта.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что разработанная методика создания корпоративного стандарта управления проектами позволяет предприятиям и организациям создавать КСУП в масштабах, необходимых для достижения стратегических целей по улучшению процессов управления проектами.
Апробация и научные результаты исследования.
Достоверность научных результатов, обоснованность выводов, рекомендаций подтверждается использованными научными методами исследования и произведенным анализом существующих научных трудов, а также положительным опытом внедрения результатов в крупных российских компаниях. Результаты исследования прошли апробацию в более чем 20 компаниях:
Внедрение корпоративного стандарта управления проектами и пилотная эксплуатация. Компания Сименс АГ. Департамент корпоративной информации и процессов;
Внедрение корпоративного стандарта управления проектами, создание офиса управления проектами. Компания Русский Банк Развития;
Создание системы управления проектами. Компания Тойота-Мотор;
Создание системы управления проектами. Компания ЛУКОЙЛ-Нижневожскнефть и другие.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ общим объемом 1,2 печатных листов.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (120), содержит 163 страницы машинописного текста, в том числе 16 рисунков, 11 таблиц. К работе прилагаются 7 приложений.
2.0сновное содержание работы
Во введении диссертации обосновывается актуальность выбранной темы исследования и степень ее проработанности, формулируется цель и
основные задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, а также методологическая база исследования. Определяется научная новизна, теоретическая и практическая значимость полученных результатов.
Создание КСУП рассматривается автором в четырех аспектах: историческом, организационном, кадровом, экономическом.
Первая глава Анализ этапов развития методов разработки корпоративных стандартов в теории и практике управления проектами посвящена исследованию существующих корпоративных стандартов управления проектами, условий и предпосылок их появления и применения.
Автором рассмотрены исторический аспект и современные тенденции развития корпоративных стандартов управления проектами в России, выделены основные определяющие факторы:
1. Увеличение количества компаний, создающих корпоративные стандарты управления проектами.
2. Формирование и развитие терминологии управления проектами.
3. Формализация процессов управления проектами на основе международных стандартов.
4. Разработка стандартов управления проектами и портфелями проектов.
5. Использование автоматизированных систем управления проектами и их развитие.
Для создания КСУП каждое предприятие и организация дожны опираться на тот или иной Международный или национальные стандарт по управлению проектами, анализ которых приводится автором в исследовании.
В работе автор отмечает, что универсальных систем международных стандартов по управлению проектами в настоящий момент не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по широкому кругу вопросов.
На сегодняшний момент существуют три международных организации по стандартизации: Международная организация по стандартизации - ИСО (ISO), Международная электротехническая комиссия - МЭК (IEC), Международный союз электросвязи - МСЭ (ПИ). Именно эти организации признаны всеми странами и имеют пономочия издавать международные стандарты, называемые также стандартами де-юре или формальными стандартами. Таким образом, формальными стандартами являются международные стандарты ISO, IEC и рекомендации ГГО.
Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области управления проектами определяется следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ мышления;
профессиональный образ действий, включая использование методов и средств управления проектами национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют
официальные национальные своды знаний по управлению проектами (Body of Knowledge on Project Management (РМВОК) и национальные системы сертификации.
Своды знаний и системы сертификации образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами. Именно своды знаний служат основным источником информации для разработки КСУП. Предлагаемые к рассмотрению в диссертационном исследовании методические рекомендации создания КСУП основаны на стандарте PML
Помимо стандартов управления проектами, в исследовании рассмотрены модели зрелости организации, описывающие этапы (уровни) развития организации. Автор определяет термин "Организационная зрелость по управлению проектами", который описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно способствовало достижению стратегических целей компании.
На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например, СММо SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) - модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute); Project FRAMEWORKTM компании ESA (США); Модель зрелости компании PMSolutions (США), ОРМЗ, (РМ)2 Ч Project Management Process Maturity Model.
Автор исследования, предполагает, что создание КСУП требует определения уровня зрелости организации. Именно третий уровень зрелости по модели (РМ)2 предполагает создание КСУП для улучшения процессов управления проектами и перехода на четвертый уровень.
Для формирования методики создания КСУП автором произведен анализ корпоративных стандартов систем управления проектами в России, специфика которых, заключается в следующих характеристиках:
низкий уровень зрелости организаций;
стандарты разрабатываются при недостаточно глубоком исследовании бизнес-процессов предприятия;
нежелание руководства предприятий менять однажды созданные стандарты. КСУП дожен развиваться по мере роста и развития предприятия;
жесткая регламентация деятельности сотрудников. В настоящий момент для компаний характерно стремление к жесткому регламентированию деятельности сотрудников;
отсутствие четко оговоренных целей, критериев успешности создания корпоративных стандартов.
Вторая глава Методические основы разработки корпоративного стандарта системы управления проектами посвящена рассмотрению предлагаемых методических основ для разработки корпоративного стандарта
управления проектами в организационном, кадровом и экономическом аспектах.
Организационный аспект. Предлагаемые автором методические рекомендации разработки КСУП представляют собой описание проекта внедрения организационных изменений в компании. Методические рекомендации по созданию КСУП и Офиса управления проектами (ОУП) включают в себя 10 этапов, которые можно отразить в схеме:
3 Формирование :: Глоссария ДЛЯ
управления проектами
4 Разработка регламентирующей документации для управления проектами
Гпоссарий бпя упреепшя V; проектами
Положения об от&епах Дапхоюстные инструкции
Г: Разработка ;! шаблонов документов проектов
Другие документы
в Разработка шаблонов проектов
7. Разработка ;; инструкций
Шевлоны проевтюе
погьэоватетО АСУП
: А Внедрение новых : бизнес процессов. Обучение сотрудников :: Пилотная > кслуатация
Х; 0. Методическая $ поддермса и аудит
з 1С. Создание Офиса
управления З проектами
Курсы т использованию Корпоретиемоао !;Х:Х: стандарта
Постоянно улучшение и управление змея дом/
Речошндщии по соаОешле ЙЙГ оуп
Докутмтеиця для работы
% оуп Ш Т~".....Ч - - -х?
; Обучение сотрудник* л.За
Рисунок 1. Этапы создания КСУП.
Каждый шаг является этапом проекта по формированию Корпоративного стандарта управления проектами и подразумевает создание результатов этапа.
Первый этап проекта создания Корпоративного стандарта управления проектами - это создание проектных документов и согласование их со всеми заинтересованными сторонами. Данный этап рассматривается автором как процессы инициации и планирования организационных изменений, приводятся рекомендации по их организации и управлению.
ЕТояге ГСККН : ЗрОНкйн^ШМК:
Педгатып Хргаммтиеяяых дмумштм
ъ'еддоИв гам
Ьггио с 1 ик л 1Й1 ан с с -ПРОС^Т^МИ :
Га т
РЕЗУЛЬТАТЫ
РЕЗУЛЬТАТЫ
^иЩгда^мишдэдн^мевсЛ график, рамки, :.
во>1росовпо1)ровету : 11
регулярного Отчета о состоянии роекта^ ;
; Мит* всех ключевых сстинимж компании
йнт^выб,рвкомвядачии по йэменению да^^^гаадарл РМ| ;
т Ымвс-фсцвосы
Рисунок 2. Этапы подготовки организационных документов и диагностики бизнес-процессов управления проектами.
Второй этап проекта автор определяет как диагностику бизнес-процессов управления проектами. Диагностика проводится в ходе интервью с основными сотрудниками, работающими в бизнес-процессе. Основным результатом данного этапа в исследовании предполагаются предложения по реинжинирингу процессов, то есть предложения по улучшению существующей практики управления проектами.
Реинжиниринг помогает устранить недостатки функциональной организации предприятий (необходимо заметать, что подавляющее большинство российских предприятий, ведущих проекты, имеют именно функциональную структуру). Определяется состояние стратегического ресурса, активов, целей. На данном этапе проекта одним из важнейших шагов является определение уровня зрелости организации.
Третьим этапом формирования КС УП автор предлагает реализовать создание Глоссария терминов. Все участники процесса управления проектами дожны говорить на одном языке, используя общепринятые термины. Разночтение самых простых понятий, таких как проект, менеджер проекта приводит к конфликтам и проблемам в проекте.
Кроме того, если компания использует программное обеспечение для управления проектами, Глоссарий помогает сотрудникам разобраться в технических терминах.
РЕЗУЛЬТАТЫ
управления проектами
ЯОКУМ*Н'л1ИИ ЙЯИ у1фШ<!)<ШИН Ил.л** * а+л*
Фрмире**мил щи №л в с ария ^В
? Старт
1Мрл*нИА
Рмрабом документации
РЕЗУЛЬТАТЫ
;;:;;!;;;;:;!;;
% Регламент управления стоимостью
и^рт***1!^ Ш И! Ш П Н М
ресурсами
И П Н И И Ч=П П! I
9-.;Ре'ЯЙМент упрвШШНИЯ содержанием :':::
Рисунок 3. Этапы формирования глоссария и разработки регламентирующей документации для управления проектами
Четвертым этапом создания КСУП в исследовании предполагается завершить описание бизнес-процессов, то есть описать бизнес процессы как дожно быть. Для сотрудников разрабатываются Регламенты, Положения и Дожностные инструкции, описывающие систему управления проектами, обязанности, ответственность и права каждого участника процесса.
Дня каждой роли автором описаны типовые функции. Приведенный перечень ролей не обязательно применяется в поном объеме в любой организации. В зависимости от специфики деятельности и уровня зрелости компании, некоторые роли могут быть исключены, изменены функции ролей.
Шаблоны документов позволяют облегчить сотрудникам компании работу в новых бизнес-процессах управления проектами. Приведенный ниже перечень документов отражает основные документы по методологии PMI и может быть допонен любыми документами из методологии PMI или специализированными дня бизнеса заказчика документами.
Для каждого шаблона документа дожен быть создан пример запонения. Примеры могут быть сформированы доя каждого подразделения компании или типа проекта.
Fv..ar>.itjoi m-'Cncsfiti ai:-.vл;лvc9 про-:* : : ;
Ржфйбйт) шзЗйснов r>t (*:<Х тоя
РЕЗУЛЬТАТЫ
; ; i ; Ш ; ; ; ; ; : i i ; : : ; ;
:'yi]/ii^oc n h3mwibi мел WttgtpoB проект ::::::
РЕЗУЛЬТАТЫ
ЩяСКйы hpeonsb в АСУП
Рисунок 4. Этапы разработки шаблонов документов проекта и самих проектов.
Для того чтобы минимизировать время на планирование проекта для менеджеров проектов формируются шаблоны проектов в АСУП (Автоматизированная система управления проектами).
Во многих случаях блоки работ проектов повторяются из проекта в проект. Это позволяет накапливать опыт доя создания шаблонов проектов. Шаблоны содержат календарно-сетевой график, отражающий типовые работы вида деятельности компании или подразделения.
После описания бизнес-процессов управления проектами предприятия, они дожны быть интегрированы с АСУП.
В диссертационном исследовании не рассматриваются подробно этапы работы с АСУП (подготовка оборудования, установка программного обеспечения, настройка системы, тестирование системы и т.д.). Однако, важность АСУП в оптимизации процессов управления проектами нельзя не признать. Согласно произведенным настройкам и бизнес-процессам для всех уровней пользователей системы команда проекта создания КСУП формирует инструкции по работе в АСУП:
Разработка инструкций
РЕЗУЛЬТАТЫ
1. Инструкция Руководителя компании
2. Инструкция Руководителя портфеля проектов
3. Инструкция Менеджера проекта 4 Инструкция Испонителя
5, Инструкция Администратора АСУП
Рисунок 5. Этап разработки инструкций.
Кадровый аспект создания КСУП. Практически неизбежно, что проект создания КСУП затрагивает вопросы, касающиеся людей. Изменение обязанностей, прав, ответственности, цели деятельности влияет, прежде всего, по мнению автора, на корпоративную культуру, взаимоотношение сотрудников компании, и может повлечь:
- увольнения сотрудников;
- изменение корпоративной культуры;
- изменение организационной структуры управления;
- изменение дожностей и пономочий сотрудников.
Общие способы преодоления организационных изменений приведены автором в таблице:
Мры Предпосыки применения ::.:::::::::::;::: Преимущества Недостатки
Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно плана изменений и предполагаемого сопротивления изменениям Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести К неудаче проекта
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушае^ сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую недоброжелательно сть по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта
Таблица 1. Общие способы преодоления организационных изменений
Одним из наиболее эффективных способов борьбы с кадровыми проблемами при создании КСУП является обучение. Обучение помогает нейтрализовать угрозу отторжения новых бизнес-процессов сотрудниками. В ходе курсов проводится сбор замечаний и предложений от сотрудников по изменению регламентирующих документов и шаблонов.
внедрения
Процессов
Внедрение процессов завершено
ААПШ1П> яхдаел вавгретогаин
працерчвми
Овмымеш* ПМММИ(**УРМ-, Мйцкгицык*
4*йцаимв I бизнес пдадесям
РЕЗУЛЬТАТЫ
Э.:Внёсены изменения в бизнес процессы (по необходимости)
Рисунок 6. Этап внедрения новых бизнес-процессов и обучения сотрудников.
Бизнес-процессы компании постоянно изменяются и совершенствуются, а вместе с ним дожен изменяться и совершенствоваться Корпоративный стандарт. Для выявления проблем использования АСУП и КСУП управления проектами проводится аудит процессов и информационной системы управления проектами.
Я*Ят эж&ЗЗЗм ^^кЪмХйл
РЕЗУЛЬТАТЫ
РЕЗУЛЬТАТЫ
РЗДфжярофга
Рисунок 7. Этапы технической, методической поддержки, аудита создания офиса управления проектами.
Для успешного функционирования Корпоративного стандарта управления проектами и АСУП автор рекомендует создавать офис управления проектами (ОУП) - структурное подразделение компании, осуществляющее поддержку реализации процессов управленийпроектами.
Наличие в организации множества проектов в условиях постоянной нехватки ресурсов и кадрового голода также обуславливает необходимость
создания централизованного офиса управления проектами. Единый центр управления ограниченными ресурсами, используемых в разных проектах, позволяет снять с менеджеров проектов и руководителей подразделений достаточно сложную задачу диспетчеризации проектов.
Экономический аспект предполагает выбор и измерение критериев эффективности использования Корпоративного стандарта управления проектами. Как указано автором, при оценке эффективности применения Корпоративного стандарта управления проектами необходимо рассматривать обширный набор факторов.
Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы:
- качественные;
- количественные.
Система критических факторов успеха проекта - механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке. Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выпонения проекта. Его проводят циклически - через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта.
Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик: отклонения по стоимости проекта -отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом; отклонения в расписании - сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ и т.д.
Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления поностью соответствует методология стратегического управления Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей (ССП). Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности. С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.
Коэффициент проектной эффективности (КПЭ) - инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства поноценной информацией.
Для количественной оценки эффективности внедрения программ календарно-ресурсного планирования можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа (ABC).
Для оценки эффективности внедрения систем КСУГ1 применяется также метод оценки возможной экономии. Оценка возможной экономии может проводиться по такому обоснованию, как содействие внедрению стандартов предприятия в части управления проектами.
В целом, автор отмечает, что не существует универсальных методов оценки эффективности применения КСУП и АСУП, так как каждый из методов требует с одной стороны привлечения допонительных затрат (трудозатрат персонала организации или затрат на привлечение внешних консультантов), а с другой, ни один из методов нельзя назвать достаточно объективным. Тем не менее, необходимость внедрения АСУП и создания КСУП для управления проектами признается большинством руководителей и специалистов организаций.
Третья глава Внедрение стандартов управления проектами в компании лSiemens AG (Департамент СЮ) описывает процесс внедрения стандартов управления проектами в компании.
Можно выделить следующие этапы проекта:
1. Установка, настройка АСУП в Департаменте.
2. Разработка КСУП
3. Разработка аналитической отчетности для руководства Департамента.
4. Методическая поддержка и развитие КСУП.
Были определены следующие цели проекта создания КСУП, такие как: получение оперативной информации ;о статусе задач и проектов, контроль процента выпонения задач, расчет затрат по проектам и построение объективной схемы их распределения, учет и оптимизация использования трудовых ресурсов в департаменте, решение поставленных задач в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета
Согласно разработанным методическим рекомендациям автором был реализован проект создания КСУП. Для успешной реализации проекта была сформирована команда проекта. В процессе инициации и планирования проекта были созданы устав проекта, календарно-сетевой график проекта, бюджет проекта, список контрольных вопросов проекта, форма протокола совещаний по проекту, запроса на изменение и форма регулярного отчета о состоянии проекта.
Для проекта была подготовлена концепция реализации проекта, по сути, аналогичная документу Описание содержания в методологии PMI. Руководство Департамента обеспечило административную поддержку проекта. В процессе планирования проекта был определено соответствие проекта стратегическим целям Департамента, таким как: развитие линейки услуг Департамента, реализация инновационных проектов; оптимизация деятельности Департамента в целом и процессов управления проектами в частности; оптимизация затрат Департамента; улучшение процесса управления качеством.
Первым шагом для достижения целей проекта являлась диагностика процессов управления проектами. Основные проблемы управления проектами, определенные в ходе анализа результатов интервью, это: отсутствие возможностей анализа сводных данных по проектам; бесконтрольное увеличение объемов работ по проекта, обусловленное отсутствием процедуры управления изменениями; проблемы с отслеживанием
сроков выпонения работ, отсутствие планов проектов; недостаточно информации по проектам, не сохраняется накопленный опыт, нет документации по проектам; низкий уровень качества управления проектами, ошибки в управлении, не реализовано управления качеством; ресурсные конфликты, нет централизованного управления ресурсами; несоответствие текущих процессов управления проектами принципам работы Департамента как центра затрат и прибыли, рекомендовано было выбрать процесс управления проектами для реинжиниринга в целом, а также обратить внимание и детально описать процесс управления качеством проекта, процесс управления рисками, процесс управления изменениями и стоимостью.
Кроме того, в состав КСУП рекомендовалось помимо проектов, включить также смежные области деятельностями Департамента - управление текущей деятельностью и разовыми (небольшими) задачами, поступающими от заказчиков. Процессы управления проектом, качеством, рисками были описаны в документе Регламент управления проектами.
Шаблоны документов в проектах создавались на русском и английском языках на основе методологии РМ и содержали основные требования сотрудников Департамента. Каждый сотрудник на этапе создания документов имел возможность внести свои комментарии и предложения.
Внедрение АСУП является очень трудоемким и сложным этапом проекта создания КСУП. Для облегчения работы сотрудников Департамента создавались инструкции по работе в АСУП.
Завершение проекта создания КСУП ознаменовалось проведением нескольких презентаций для сотрудников СЮ в форме обучающей деловой игры. На презентациях подробно рассказывалось о новых бизнес-процессах управления проектами и шаблонах документов. Для новых сотрудников, приходящих в Департамент был подготовлен курс обучения по КСУП и АСУП. Для запуска КСУП в эксплуатацию был выпущен циркуляр, подписанный руководством Департамента. Заключительным этапом проекта стала методологическая поддержка сотрудников СЮ и регулярный аудит бизнес-процессов. В настоящий момент основной сложностью работы КСУП в Департаменте является отсутствия офиса управления проектами, которые реализовал бы поддержку стандарта и обучение сотрудников.
По итогам работы КСУП в течение четырех месяцев была произведены оценка эффективности проекта по следующим критериям: количество учтенных трудозатрат сотрудников - 100%.; экономия средств (трудозатрат) сотрудников за счет использования АСУП - в среднем 1000 у.е. на одного сотрудника; количество обученных менеджеров проектов по тематике управления проектами - 40 человек; увеличение прибыли Департамента за счет оптимизации процесса управления затратами - 10%; количество накопленного опыта - документация по 20 проектам Департамента сохранена в информационных системах для дальнейшего использования.
Заключение
Создание и применение КСУП для руководства современной компании означает получение механизма, позволяющего "поставить на поток" процессы развития бизнеса, повысить эффективность инвестиций и гарантировать своевременное достижение тактических и стратегических целей.
Единый стандарт управления проектами предполагает, что инициация, планирование, испонение, мониторинг, контроль и завершение любого проекта опирается на использование динамических организационных структур управления и управленческих процедур, корпоративных стандартов отчетности и информационного обеспечения участников проекта. Действия участников проектов регламентируются в соответствии с их ролями и типами проектов и подкрепляются принятыми в рамках единых корпоративных стандартов методиками, инструкциями, шаблонами документов, инструментарием.
Основными результатами диссертационного исследования являются:
- произведен анализ тенденций развития КСУП в современных экономических условиях;
- выявлены основные специфические особенности существующих международных стандартов управления проектами, выбран стандарт РМ1 для формирования методических рекомендаций по созданию КСУП;
- выявлена взаимосвязь уровня зрелости организации и необходимости создания и применения КСУП;
- произведен анализ корпоративных стандартов компаний в России, выявлены основные особенности в российских условиях;
- созданы методические рекомендации по разработке КСУП; Выявлены основные проблемы создания КСУП и методы их решения;
- обоснована необходимость организации деятельности по созданию корпоративного стандарта управления проектами как проекта организационных изменений на предприятии.
- обоснована необходимость создания офиса управления проектами для эффективного применения корпоративных стандартов управления проектами, определены основные принципы работы офиса управления проектами;
- произведен анализ критериев эффективности использования корпоративного стандарта;
- обоснованы возможности практического применения корпоративного стандарта системы управления проектами на современном предприятии и организации;
- выявлены роли участников в процессе управления проектами и определены их функции;
- разработаны основные этапы создания корпоративного стандарта управления проектами на основе методологии управления проектами.
Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:
1. Ажикулова Н.В. (статья) Модели зрелости организации. Вестник университета (ГУУ), № 3(19), - М.: Изд.центр ГУУ, 2004., ОД п.л.
2. Ажикулова Н.В. (статья) Анализ корпоративных стандартов управления проектами в России. Вестник университета (ГУУ), № 3(19), - М.: Изд.центр ГУУ, 2004., ОД пл.
3. Ажикулова Н.В. (статья) Современные тенденции развития корпоративных стандартов управления проектами. Вестник университета (ГУУ), № 4(20), - М.: Издценгр ГУУ, 2004., 0,2 п.л.
4. Ажикулова Н.В. (статья) Анализ моделей зрелости организаций и взаимосвязь с развитием корпоративных стандартов управления проектами. ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ, №17, - М. Изд. Тезарус, 2006,0,2 п.л.
5. Ажикулова Н.В. (статья) Корпоративные стандарты систем управления проектами. ОБЪЕДИНЕННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ, №20, - М. Изд. Тезарус, 2006,0,2 п.л.
6. Ажикулова Н.В. (статья) Тенденции развития корпоративных стандартов управления проектами. ФЕДЕРАЦИЯ, №12, - М. Изд. Тезарус, 2006,0,2 п.л.
Подл, в печать Формат 60x90 х /16. Объем 1,0 печ.л.
Блок - офсетная бумага 80 г/м2 повышенной белизны Печать цифровая
_Тираж 100 экз._Заказ от 16.09.2006 г._
Отпечатано в издательстве ООО Винрей Принт энд Дизайн Г. Москва, Россия 2006 г.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ажикулова, Наталия Владимировна
Введение.
Глава 1. Анализ этапов развития методов разработки корпоративных стандартов в теории и практике управления проектами.
1.1 Исторический аспект и современные тенденции развития корпоративных стандартов управления проектами в России.
1.2 Международные и национальные стандарты по управлению проектами
1.3 Модели зрелости организации.
1.4 Анализ корпоративных стандартов управления проектами в России.
Глава 2. Методические основы разработки корпоративного стандарта управления проектами.
1.5 Организационный аспект создания КСУП.
1.5 Л Инициация и планирование проекта создания КСУП.
1.5.2 Диагностика бизнес-процессов организации.
1.5.3 Формирование глоссария терминов.
1.5.4 Создание регламентирующей документации.
1.5.5 Создание шаблонов документов.
1.5.6 Создание шаблонов проектов.
1.5.7 Создание инструкций.
1.6 Кадровый аспект создания КСУП.
1.6.1 Создание офиса управления проектами.
1.7 Экономический аспект создания КСУП. Измерение критериев эффективности использования Корпоративного стандарта управления проектами.
Глава 3. Внедрение стандартов управления проектами в компании Сименс
1.8 Инициация и планирование проекта.
1.9 Испонение, Мониторинг и управление проектом.
1.10 Завершение и оценка эффективности проекта.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование корпоративного стандарта управления проектами"
Развитие современной экономики подразумевает высокие темпы роста компаний и сокращение времени на разработку и производство новой продукции. Производители во всем мире, стремящиеся к конкурентному преимуществу и современным методам работы, постоянно совершенствуют процессы и инструменты управления. Высокая скорость устаревания продукции вынуждает компании постоянно инициировать проекты создания новых продуктов. Применение прогрессивных методов управления, основанных на научных исследованиях, является необходимым условием для выживания на рынке. Методология и инструменты управления, в свою очередь, также как и компании, находятся в развитии, и требуют постоянного изменения и улучшения.
Управление проектами - эффективно и динамично развивающаяся методология управления. Все компании, ведущие в том или ином виде проекты в рамках своей деятельности, используют методологию управления проектами, которая на сегодняшний день наиболее гармонично отвечает целям и задачам организаций, управляющих проектами. Методология управления проектами предоставляет возможность получить конкурентные преимущества, позволяя оптимизировать наиболее стратегически важную часть деятельности организации - управление. Применение методологии позволяет руководителям повысить эффективность, минимизировать затраты, время реализации и улучшить другие показатели инновационных проектов.
Благодаря положительному экономическому эффекту, управление проектом получает все более широкое распространение в среде профессиональных специалистов и становится основополагающим элементом при управлении реализацией самых различных проектов, в том числе и при внедрении организационных изменений и развитии систем управления.
Управление проектами обеспечивает организациям и предприятиям координацию всех проектов, ведущихся в рамках организации, повышение эффективности коммуникаций по проектам на различных уровнях организационной структуры, документирование и использование опыта и навыков, полученных при выпонении наиболее успешных проектов, оптимизацию использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Естественное логическое развитие методологии управления проектом, доказавшей свою прибыльность и эффективность для отдельных проектов организации или предприятия, переходит в управление всеми проектами. В компаниях появляется квалифицированный управленческий персонал.
Таким образом, жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подтакивают предприятия и организации к формализации и распространению методов и средств управления разнообразными проектами для предприятия в целом. Такой подход требует создания корпоративного стандарта управления проектами (КСУП), как свода информации о процессах, процедурах, методах и инструментах управления проектами на предприятиях и организациях.
Корпоративный стандарт управления проектами уникален для каждой компании. Опираясь на существующие международные и российские стандарты управления проектами, а также имеющийся опыт, в диссертационном исследовании рассматривается общий подход к созданию корпоративного стандарта и основные принципы его построения.
В научной литературе зарубежных авторов описываются общие аспекты создания корпоративных стандартов управления проектами /78, 83, 86, 87, 94, 95, 106, 112, 119/, производится сравнение основных международных стандартов /83, 85, 87/ и описание существующих корпоративных стандартов различных предприятий и организаций /83, 85, 89, 98, 99, 100, 110, 118/. Международные стандарты управления проектами освещают в основном тему управления отдельным проектом, не уделяя дожного внимания управлению портфелями проектов предприятия. Портфель проектов обычно содержит некоторое количество проектов, концепции которых взаимосвязаны и направлены на достижение одной или нескольких стратегических целей компании. Например, портфели проектов компании могут выделяться по направлениям деятельности.
В научных трудах российских ученых /23, 28, 29, 41, 43, 48, 76/ упоминаются, в основном, корпоративные стандарты отдельных предприятий.
Таким образом, тема диссертационного исследования актуальна с точки зрения необходимости создания инструментария для разработки корпоративных стандартов управления проектами для предприятий и с точки зрения развития инструментария управления проектом в целом.
Актуальность темы диссертации обусловлена потребностью предприятий в формализации процессов и процедур управления проектами и портфелями проектов в ходе достижения стратегических целей компании, необходимостью улучшения методов управления и экономических показателей предприятий в целом, а также потребностью в методических разработках и инструментах, позволяющих на основе научных исследований и мирового опыта в сфере управления проектами произвести данную формализацию в рамках ограниченных сроков, стоимости и ресурсов, выделяемых на создание корпоративного стандарта управления проектами.
Целью исследования является теоретическое обоснование, формирование и апробация на практическом примере методики разработки корпоративных стандартов управления проектами, применение которой реализуется как инновационный высокоприоритетный проект организационных преобразований по достижению стратегических целей, результаты которого отвечают требованиям международных стандартов управления проектами и применимы ко всем проектам предприятия или организации.
В рамках поставленной цели были решены следующие задачи: анализ мировых стандартов управления проектами; анализ современных тенденций развития корпоративны стандартов управления проектами; анализ опыта применения корпоративных стандартов в России; рассмотрение моделей зрелости организации и потребности в создании корпоративного стандарта управления проектами; создание методики разработки корпоративных стандартов управления проектами и портфелями проектов; обоснование необходимости организации деятельности по созданию корпоративного стандарта управления проектами как проекта организационных изменений на предприятии и организации; анализ основных этапов проекта создания корпоративного стандарта; разработка методических рекомендаций для: о диагностики процессов управления проектами предприятия; о создания корпоративного глоссария по управлению проектами; о описания бизнес процессов управления проектами предприятия и описание бизнес-процессов; о создания шаблонов проектной документации и проектов предприятия; о разработки инструкций по использованию созданных в рамках КСУП средств и инструментов для сотрудников предприятия; о внедрения корпоративных стандартов управления проектами; о создания офиса управления проектами для эффективного применения корпоративных стандартов управления проектами; о определения основных принципов работы офиса управления проектами; о определения критериев эффективности использования корпоративного стандарта; анализ проблем создания КСУП и возможных методов их решения; апробация методики разработки корпоративного стандарта управления проектами на современном предприятии.
Предметом исследования являются методы разработки корпоративных стандартов управления проектами, инструментарий управления проектами.
Объектом исследования являются корпоративные стандарты управления проектами.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых в области управления проектами, управления кадрами, управления рисками, финансов, стратегического менеджмента: Шапиро В.Д., Разу M.JL, Воропаева В.И., Румянцевой З.П., Якутии Ю.В., Гальпериной З.М., Бронниковой Т.М., Титова С.А., Мазура И.И., Ананьина В.И., Локка Д., Кендала Д.И., Ролинза С.К., Керцнера Г. и других российских и зарубежных специалистов.
Научная новизна исследования заключается в создании методики разработки корпоративного стандарта управления проектами на уровне предприятия или организации, а именно:
1. Произведен анализ существующих корпоративных стандартов управления проектами;
2. Определена взаимосвязь уровней зрелости процессов управления проектами и необходимости создания корпоративного стандарта управления проектами;
3. Определены основные этапы создания корпоративного стандарта управления проектами;
4. На основе стандартов управления проектами PMI (Project Management Institute) разработаны методические рекомендации по созданию КСУП;
5. Выявлены типовые роли участников в процессе управления проектами и определены их типовые функции;
6. Разработан состав, содержание и шаблоны организационно-распорядительной документации, описывающей процессы управления проектами и документооборота офиса управления проектами;
7. Применена методология управления проектами для управления проектом создания корпоративного стандарта.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что разработанные методические рекомендации создания корпоративного стандарта управления проектами позволяет предприятиям и организациям создавать КСУП в масштабах, необходимых для достижения стратегических целей по улучшению процессов управления проектами.
Апробация и научные результаты исследования.
Достоверность научных результатов, обоснованность выводов, рекомендаций подтверждается использованными научными методами исследования и произведенным анализом существующих научных трудов, а также положительным опытом внедрения результатов в крупных российских компаниях.
Результаты исследования прошли апробацию в проектах:
Внедрение корпоративного стандарта управления проектами и пилотная эксплуатация. Компания Сименс АГ. Департамент корпоративной информации и процессов.
Внедрение корпоративного стандарта управления проектами, создание офиса управления проектами. Компания Русский Банк Развития;
Создание системы управления проектами. Компания Тойота-Мотор;
Создание системы управления проектами. Компания ЛУКОЙЛ-Нижневожскнефть;
Создание системы управления проектами, создание офиса управления проектами. Ходинг л0111ИМА-ИНВЕСТ;
Создание системы управления проектами. Издательство Акела;
Создание системы управления проектами. Компания РОСНЕФТЬ;
И другие. Публикации по теме диссертации:
1. Ажикулова Н.В. (статья). Модели зрелости организации. Вестник университета (ГУУ), № 3(19), - М.: Изд.центр ГУУ, 2004., 0,2 п.л.
2. Ажикулова Н.В. (статья). Анализ корпоративных стандартов управления проектами в России. Вестник университета (ГУУ), № 3(19), -М.: Изд.центр ГУУ, 2004., 0,2 п.л.
3. Ажикулова Н.В. (статья). Современные тенденции развития корпоративных стандартов управления проектами. Вестник университета (ГУУ), № 4(20), - М.: Изд.центр ГУУ, 2004., 0,2 пл.
4. Ажикулова Н.В. (статья) Анализ моделей зрелости организаций и взаимосвязь с развитием корпоративных стандартов управления проектами. ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ, №17, - М. Изд. Тезарус, 2006,0,2 п.л.
5. Ажикулова Н.В. (статья) Корпоративные стандарты систем управления проектами. ОБЪЕДИНЕННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ, №20, - М. Изд. Тезарус, 2006,0,2 п.л.
6. Ажикулова Н.В. (статья) Тенденции развития корпоративных стандартов управления проектами. ФЕДЕРАЦИЯ, №12, - М. Изд. Тезарус, 2006,0,2 п.л.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (120), содержит 163 страницы машинописного текста, в том числе 16 рисунков, 11 таблиц. К работе прилагаются 7 приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ажикулова, Наталия Владимировна
Заключение
Диссертационное исследование посвящено проблемам создания корпоративного стандарта управления проектами.
Создание и применение КСУП для руководства современной компании означает получение механизма, позволяющего "поставить на поток" процессы развития бизнеса, повысить эффективность инвестиций и гарантировать своевременное достижение тактических и стратегических целей.
Единый стандарт управления проектами предполагает, что инициация, планирование, испонение, мониторинг, контроль и завершение любого проекта опирается на использование динамических организационных структур управления и управленческих процедур, корпоративных стандартов отчетности и информационного обеспечения участников проекта. Действия участников проектов регламентируются в соответствии с их ролями и типами проектов и подкрепляются принятыми в рамках единых корпоративных стандартов методиками, инструкциями, шаблонами документов, инструментарием.
В КСУП входят все формализованные бизнес-процессы управления проектами, шаблоны документов, проектов, курсы обучения по тематике управления проектами, а также работающая АСУП.
Применение единого подхода (стандарта) управления проектами компании упрощает координацию ресурсов, планирование и реализацию проектов, а также позволяет компании действовать в проектах согласно общепринятой корпоративной культуре предприятия. В настоящее время не существует единой методологии создания
КСУП в организациях. Компании, берущиеся за подобную работу
159 действуют на свой страх и риск, так как не имеют достаточно квалифицированных специалистов по реинжинирингу бизнес-процессов и управлению организационными изменениями, а также из-за нехватки в открытых источниках информации по вопросам создания КСУП. Таким образом, такая полезная инициатива как формирование стандартов управления проектами, позволяющая экономить средства, помогающая в развитии компании и решающая множество проблем в управлении, часто терпит неудачу и не оправдывает ожиданий руководства компаний. Поэтому особенно актуально формирование методических рекомендаций к созданию КСУП, основные аспекты которых описаны в данном исследовании.
Первая глава диссертационного исследования посвящена историческому аспекту создания КСУП.
Прежде всего рассмотрены современные тенденции развития КСУП, а именно:
1. Увеличение количества компаний, создающих корпоративные стандарты управления проектами.
2. Развитие терминологии управления проектами.
3. Формализация на основе международных стандартов.
4. Разработка стандартов управления портфелями проектов.
5. Использование автоматизированных систем управления проектами и их развитие.
Перечисленные тенденции обоснованы развитием современных компаний и научными исследованиями в области управления проектами.
Далее приводится краткий обзор международных стандартов управления проектам, которые являются теоретической основой создания корпоративных стандартов. В целом, ни один из описанных стандартов не может претендовать на поноту охвата информации по управлению проектами, удобство использования и универсальность. Для формирования методических рекомендаций по созданию КСУП был выбран стандарт PMI, что связано с широким распространением и признанием в России и мире, а также процессным подходом, используемым в стандарте для описания деятельности по проектами, что облегчает реинжиниринг бизнес-процессов в ходе разработке КСУП.
Каждая компания, управляющая проектами проходит в своем развитии несколько этапов, которые описываются характеристиками уровней зрелости. Третий уровень зрелости организации согласно модели ОРМ2 говорит о необходимости создания КСУП в компании. Определение уровня зрелости является важным аспектом для формирования КСУП, так как преждевременное пономасштабное внедрение стандартов, в организации, которая не готова к подобным изменениям является классическим примером неудачного формирования КСУП.
Для рассмотрения методических рекомендаций к КСУП, необходимо проанализировать опыт создания подобных стандартов в России. Компании, внедряющие стандарты, это:
1. Крупные отраслевые и государственные корпорации и монополии.
2. Крупные компании, открывающие офисы большое количество подразделений в разных регионах.
3. Компании, работающие с инновационными технологиями.
4. Строительные компании и предприятия.
Приведенный перечень компаний, не исчерпывающий и отражает только общие тенденции наиболее частого использования стандартов в компаниях, ограниченных российский спецификой:
Низкий уровень зрелости организаций.
Стандарты разрабатываются с недостаточными исследованиями бизнес-процессов предприятия.
Нежелание руководства предприятий менять однажды созданные стандарты.
Жесткая регламентация деятельности сотрудников.
Создание корпоративных стандартов управления проектами охватывает в большинстве случаев все предприятие в целом.
Отсутствие четко оговоренных целей, критериев успешности создания корпоративных стандартов.
Во второй главе рассматриваются организационный и кадровый аспекты создания КСУП. Поэтапно описаны методические рекомендации формирования стандартов в виде реализации крупномасштабного проекта организационных изменений в компании.
Процессы инициации и планирования проекта создания КСУП включают формирование проектных документов и согласование их со всеми заинтересованными сторонами, формирование команды проекта, назначение менеджера проекта, планирование результатов, коммуникаций, качества и других областей знаний согласно PMI.
В ходе диссертационного исследования определен перечень типовых результатов проекта создания КСУП и критерии качества результатов.
Первым шагом для собственно создания КСУП является диагностика бизнес-процессов организации. Диагностика проводится в ходе интервью с ключевыми сотрудниками, работающими в бизнес-процессе:
Определение групп сотрудников для интервью.
Проведение интервью, выявление проблем и возможностей для улучшения процессов.
Определены основные типовые группы сотрудников для интервью и вопросы, предметы обсуждения для каждой из групп.
На этапе диагностики введены определения стратегического ресурса, активов, целей компании. Команда проекта КСУП проводит анализ этих элементов и выявляет возможности для улучшения работы с ними.
Выпоняется описание бизнес-процессов как есть, то есть отражение текущего состояния области управления проектами в Отчете об интервью. Оптимизация бизнес-процессов управления проводится согласно методикам реинжиниринга бизнес-процессов.
Следующим этапом создания КСУП является формирование глоссария терминов КСУП. Терминология управления проектами является тем связующим звеном, которое позволяет упростить процесс коммуникаций всех участников проекта и избежать грубейших ошибок связанных с разночтениями терминов в документации.
Создание регламентирующей документации КСУП это в основном реинжиниринг бизнес-процессов управления.
После проведения диагностики и формирования Глоссария описываются бизнес процессы как дожно быть.
Производится оптимизация деятельности стратегического ресурса компании, формирование пула ресурсов, определение стратегических целей, стратегических активов.
В исследовании приводятся типовые проблемы реинжиниринга процессов и возможные методы их нейтрализации. Выделены типовые роли процессов управления проектами и их функции, применяющиеся практически в каждой организации с небольшими изменениями.
Немаловажными этапами создания КСУП являются формирование шаблонов документов, шаблонов проектов и инструкций по работе в АСУП. Эти элементы определяю удобство работы с КСУП всех участников проектов, поэтому выделяются как решающий фактор успеха внедрения стандартов в компании.
В третьей главе подробно рассмотрен пример создания КСУП в реальной компании на основе предложенных во второй главе рекомендаций. Проект создания КСУП был признан успешным и послужил важным этапом в достижении стратегических целей организации, что допонительно доказывается проведенной оценкой критериев эффективности проекта.
Таким образом, основными результатами диссертационного исследования являются:
Основными результатами диссертационного исследования являются: произведен анализ тенденций развития КСУП в современных экономических условиях; выявлены основные специфические особенности существующих международных стандартов управления проектами, выбран стандарт
PMI для формирования методических рекомендаций по созданию КСУП; выявлена взаимосвязь уровня зрелости организации и необходимости создания и применения КСУП; произведен анализ корпоративных стандартов компаний в России, выявлены основные особенности в российских условиях; созданы методические рекомендации по разработке КСУП; Выявлены основные проблемы создания КСУП и методы их решения; обоснована необходимость организации деятельности по созданию корпоративного стандарта управления проектами как проекта организационных изменений на предприятии. обоснована необходимость создания офиса управления проектами для эффективного применения корпоративных стандартов управления проектами, определены основные принципы работы офиса управления проектами; произведен анализ критериев эффективности использования корпоративного стандарта; обоснованы возможности практического применения корпоративного стандарта системы управления проектами на современном предприятии и организации; выявлены роли участников в процессе управления проектами и определены их функции; разработаны основные этапы создания корпоративного стандарта управления проектами на основе методологии управления проектами.
Все представленные результаты обоснованы анализом теоретического научного материала, практическими исследованиями деятельности российских компаний в области управления проектами, а также апробированы на российских предприятиях различных отраслей экономики.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ажикулова, Наталия Владимировна, Москва
1. Агапкин В.М. Жоголева Е.Е., Эффективное управление сложными инвестиционными проектами /практическое пособие/, М.: Международный Институт Строительства, 1995.
2. Акимова Т.А. Теория организации. М.: 2003.Питере Т. Уотерман Р. В описках эффективно управления. М.: Прогресс, 1986.
3. Ананьин В.И. Корпоративные стандарты точка опоры автоматизации. М.: СУБД. 1997. №5-6.
4. Андерсен Э., Груде К., X. Топ., Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006
5. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами й проектами: Пер. с англ. под ред. А.Д. Баженова М.: ДМК Пресс, 2002.
6. Астрахан А.П. Управление организационными изменениями. Ростов-на-Дону, 1996.
7. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2002. Учебный курс СПб.: Питер, 2003.
8. Британский стандарт BS 6079-2: British Standarts Board, 1996.
9. Ю.Букович У., Уильяме Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М.: Инфра-М, 2003.
10. Н.Бурков В.Н. Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: ИЛУ-РАН, 1997.
11. Бэгьюли Ф. Управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
12. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в управление проектами. Киев: ВИПОЛ, 1999.
13. М.Ворожейкин И.Е. Кибанов А.Я. Захаров Д.К. Конфликтология М.: Инфра-М, 2006.
14. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995.
15. Воропаев В.И., Шенйберг М.В. Управление проектами в СССР. Труды международного симпозиума INTERNET-91, СОВНЕТ- М. 1991.
16. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. / Глудкин О.П, Горбунов Н.М. М.: Радио и связь, 1999.
17. Вязовой В. Системы управления проектами.- М.:2005.
18. Гальперина З.М. Материалы практического семинара по специальности Управление проектом М.: Международный Институт Строительства, 2002.
19. Горелик C.B. Бизнес-инжиниринг и инвестиционная привлекательность СПб.: Эмитент. Существенные факты собития и действия №12,2001.
20. Горелик С.В. Бизнес-инжиниринг и управление организационным развитием СПб.: Менеджмент сегодня №4,2001.
21. Гончарук В.А. Немного об организационных изменениях М.: Менеджмент сегодня №6,2001.
22. Грей К.Ф, Ларсен Э.У. Управление проектами. Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003.
23. Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.ЛЕремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
24. Дитхем. Г. Управление проектами. В 2 т.- СПб.: ИД Бизнес-пресса, 2004.
25. Ильина О., Песоцкая Е. Определение ролей участников проектной команды. М.: СЮ, 9,2005.
26. ИСО 9000: Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества.
27. ЗЬКазеннов М., Рябов В. Управление через проекты. СПб.: СЮ №9, 2005.
28. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-бизнес,2003.
29. Кендал И., Ролинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI. -М.: ЗАО ПМСОФТ, 2004.
30. Керцнер Г. Стратегическое планирование с использованием модели зрелости. М.: ДМК, 2003.
31. Кадыев Т. Аутсорсинг и развитие компании: Особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании. М.: Корпоративный менеджмент, 2005.
32. Колесников С.Н., Как организовать проект внедрения. М.: INS Navigator, 2004.
33. Ли Б. Принцип власти: Влияние с уважением и честью / пер с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
34. Либерзон В.И. Основы управления проектами. -М. 2001.
35. Липаев В.В. Системное проектирование сложных программных средств для информационных систем. М.: СИНТЕГ, 2002.
36. Локк Д. Основы управления проектами Пер. с англ. М.: HIPPO,2004.
37. Лушников В. Методологические проблемы исследования бизнес-процессов. М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2002.
38. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Управление проектами, Справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2001.
39. Милошевич Драган.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.
40. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. / под ред. Поршнева А.Г, Разу M.J1, Якутина Ю.В. М.: 1997.
41. Мильнер Б.З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации. М.: 2004.
42. Мир управления проектами / под ред. X. Решке и X Шеле. М.: Альянс, 1993.
43. Михеев В. Товб А.Стандарты для современных проектов, М.: СЮ №10,2002.
44. Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консатинг", № 1-2, М.: 2002.
45. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.
46. Ньюсом Д., Терк Д.В, Все о РЯ. Теория и практика паблик рилейшенз -7-е изд.-М.: 2001.
47. Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами. Под ред. В.И. Воропаева, М.: СОВНЕТ, 2001.
48. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (БОЛЕС Ш 155504-СММ).-М.: Книга и бизнес, 2001.
49. ПоршневА.Г. ред. Актуальные проблемы управления 2001. Вып. 1,4 -М.: 2001.
50. ПоршневА.Г. ред. Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике. -М.: 1993.
51. ПоршневА.Г. ред. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. -М.: 1993.
52. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. М.: Инфра-М, 2005.
53. Разу М.Л., Русинов Ф.М. Менеджмент (современный российский менеджмент). М.: ФБК-ПРЕСС, 2000.
54. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В., и другие. Управление программами и проектами. 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 8: Управление проектами и программами. М.:2001.
55. Разу М.Л., Бронникова Т.М., Разу Б.М., Титов С.А. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник.- М.: Кнорус, 2006.
56. Репин В. В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. РИА Стандарты и качество. М: 2006.
57. Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес процессы. Регламентация и управление. ИНФРА-М М: 2005.
58. Товб А. С., Ципес Г. Я. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия. М.: Директор информационной службы № 1-6,2001 и № 1-6,2002.
59. Товб А. С., Ципес Г. JI. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции Стандарты в проектах современных информационных систем. М., 2002.
60. Товб А., Ципес Г.Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: Олимп-Бизнес, 2005.
61. Товб A.C. Ципес Г.Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. Трудов 2-ой Всероссийской практической конференции Стандарты в проектах современных информационных систем, М., 2002.
62. Тан В., Бауэр Р., Колар Э. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. М.: Инфра-М 1995.
63. Уикхем Ф. Консатинг в управлении проектами. М.: - Дело и сервис, 2006.
64. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров. -М.: Дело и сервис, 2006.
65. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.
66. Фатрел Р., Шафер Д., Шаффер JL. Управление программными проектами Пер. с англ.- М.: Вильяме, 2003.
67. Фролов В.А. Основы организационного бизнес моделирования. -М.: Эмитент, 1 выпуск. 2001.
68. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте уничтожайте. Пер. Николай Чувахин. Harvard Business Review, Июль-Август, 1990.
69. Хедман К. Профессиональное управление проектом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005.
70. Цветков А.В. Как избежать ошибок при планировании проекта М.: 2004.
71. Эппгарт М., Познер К. Управление проектами. Карманный справочник. -М.: HIPPO, 2004.11. к Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2004 Edition.
72. Anbari F. Quantitative Methods for Project Management. 2001
73. Auerbach M. The Hands-On Project Office Guaranteeing ROI and On-Time Delivery. - 2004.
74. Baca R. Project.Managers Spotlight On Change Management. 2003
75. Bainey Y. Integrated IT project management a model centric approach. -2004.
76. Charvat T. Project Management Methodologies. 2004.
77. Cleland D.I. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York,- 1996.
78. Crawford L. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.
79. Frame J. The New Project Management. 2005
80. General criteria for certification bodies operating certification of personnel. 1989.
81. Heldman T. IT Project plus. Study Guide Second Edition. 1995.
82. H11 T. The Complete Project Management Office Handbook. 2003.
83. ICB-IPMA Competence Baseline. Version 2.0 IPMA Editorial Committee: Caupin G, Knopfel H, Morris P., Motzel I., Pannendacker O.-Bremen:Eigenverlag, 1999.
84. IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
85. IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999.
86. ISO/IEC Guide 2:1996 "Standardization and related activities General vocabulary". 1996.
87. ISO/TR 10006:1997 (E). Quality Management Guidelines to quality in project management.
88. Jefkins F. Public Relations. M & E PITMAN PUBLISHING, 1998.
89. Knutson J. Measurement of Project Management ROI: Maiking Sense totVi
90. Making Cents, Proceedings of the 30 Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, October 10-16,1999.
91. Koehler M. The key to success project management. CMA Communication, 1999.
92. Lewis L. Fundamentals of Project Management. 2006.
93. Lynn C. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, 2001.
94. Martin O. Getting Started in Project Management. 2004.
95. Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1993.
96. Michael Hammer. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate! -Harvard Business Review, 1990.
97. Nicolas, J.M. Successful Project Management: A force-field analysis. Jornal of system management, 1999, Jan №40.
98. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge foundation. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania.: USA 2003.
99. Oxford. The new Oxford Dictionary of Inglish. Oxford.: UK 2001.
100. Palk M.C., Citrus B., The Capability Maturity Model for software vl. 1, SEI, Pittsburg PA.:- 1995.
101. Patzak Gerold. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Ferdinand Berger & Sohne. Vienna.: 1990.
102. Phillips E. IT Project Management On Track From Start to Finish. 2003.
103. Project Management Institute. Practice Standard for Work Breakdown Structures. Expo-sure Draft Version. Project Management Institute. 2000.
104. Project Management Methods (PMM) At IBM. 2004.
105. Quality Management for Projects and Programs, Lew Ireland, Project Management Institute, Newtown Square, PA, 1991.
106. Rosen J. Effective IT Project Management Using Teams to Get Projects Completed on Time and Under Budget. 2001
107. Silver Bruce. Analysis: Five Reasons to Invest in Process Management. Intelligent Enterprise. 2006
108. Taylor R. Managing.Information Technology Projects Applying Project Management Strategies to Softwar. 2003.
109. Thomas H. Davenport, James E. Short. "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. -Sloan Management Review, 1990.
110. Tinnirello K. New Directions in Project Management. 2004.
111. Verma. Human Resource Skills for the Project Manager Vol.2. 2005
112. Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms. PMForum, 2000.
Похожие диссертации
- Формирование корпоративной системы управления персоналом организации
- Формирование системы стратегического управления строительным предприятием
- Управление крупными проектами в ходинговых компаниях
- Совершенствование методического обеспечения управления проектами на промышленном предприятии
- Управление проектами развития предприятий