Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Формирование корпоративной системы управления персоналом организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Великанов, Владимир Сергеевич
Место защиты	Москва
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Формирование корпоративной системы управления персоналом организации"

На правах рукописи

Великанов Владимир Сергеевич

Формирование корпоративной системы управления персоналом организации

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (8 - экономика труда)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва. 2003

Работа выпонена на кафедре Связи с общественностью Государственного университета управления.

заслуженный деятель науки РФ, доктор психологических наук, профессор ФИЛИППОВ Альберт Владимирович

доктор экономических наук, профессор СИДОРОВ Николай Исаевич

кандидат экономических наук ПАНИН Владимир Иванович

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Защита состоится л28 ноября 2003 г. в 11-30 на заседании диссертационного совета Д 212.049.03 в Государственном университете управления по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, 99, аудитория К-303.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан 28 октября 2003 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Д 212.049.03 к.э.н., доцент

Научный руководитель

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

^ Ц1<-~'! ( Каштанова Е.В.

Общая характеристика работы.

Актуальность исследования. Современные реалии российской экономики диктуют необходимость поиска и концептуально-методологического обоснования новых решений в области управления организации. В этих условиях все большее значение приобретает создание корпоративных систем управления персоналом, ориентированных на реализацию стоящих перед организацией управленческих и экономических задач.

Одним из условий эффективного функционирования любой производственно-хозяйственной системы является четкое планирование и организация управленческих бизнес-процессов внутри организации. Наиболее остро эта проблема встала в ^онце 1990-х, когда экстенсивное развитие компаний на неограниченной рынке закончилось, и начася этап конкурентной борьбы на структурированных рынках, в котором одним из основных преимуществ является качество организации бизнес-процессов.

Проблема организационного планирования, создания и контроля бизнес-процессов объективно привели к необходимости методологического и терминологического обоснования и описания систем корпоративного управления персоналом, призванных обеспечить оптимальную политику привлечения и применения персонала, мотивации, контролинга и оперативного управления человеческими ресурсами. Данная область научного исследования является достаточно новой, многие вопросы в ней остаются нерешенными, не имеют однозначного токования и требуют теоретико-методологического обоснования и разработки оригинальных технологических, организационных и экономических решений.

Эффективную реализацию этих процессов в большей мере способны обеспечить системы корпоративного подхода в управлении персоналом организации, позволяющие наиболее поно и эффективно использовать доступные человеческие ресурсы, оптимизировать бизнес-процессы и добиться наиболее поной материальной отдачи при фиксированном уровне затрат.

Цель и задачи диссертационного исследования.

Целью диссертационной работы является разработка научно-обоснованных концептуальных, методических и практических решений в области формирования корпоративных управления системам управления персоналом в организациях, агрегирующих в себя вопросы стратегического планирования, оперативного управления, контролинга и мотивации персонала для обеспечения наиболее эффективного использования материальных и нематериальных ресурсов организации.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих

Исследование понятийно-терминологического аппарата, находящегося на стыке областей стратегического менеджмента и управления персоналом и разработка или уточнение терминологии по обозначенной проблематике; Формирование целей и задач по созданию систем корпоративного управления персоналом на основе первоначального обоснования концепции и стратегических планов развития многопрофильных производственно-хозяйственных комплексов; Идентификация и описание объектов и субъектов корпоративных систем управления персоналом организации, основных бизнес-процессов планирования, управления, контролинга и мотивации;

Обоснование и определение особенностей корпоративных систем управления персоналом;

Исследование и систематизация методического аппарата анализа и проектирование корпоративных систем управления персоналом и информационных потоков между субъектами системы с целью определения возможностей и ограничений их использования при оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов внутри организации; Разработка методики проектирования и создания корпоративных систем управления персоналом;

Разработка методологических основ моделирования корпоративных систем управления персоналом на основе применения процессно-ориентированного подхода к оперативному планированию и контролингу субъектов систем и целенаправленного анализа действующего инструментария планирования и анализа;

Определение состава и уточнение отдельных элементов корпоративных систем управления персоналом как инструментального средства реализации стратегии организации и управления компонентами организации и отдельными бизнес-процессами;

Систематизация технологий, организационно-методических аспектов разработки и внедрения корпоративных систем управления персоналом; Разработка предложений по практической реализации планирования и внедрения корпоративных систем управления персоналом в организации. Объектом исследования явились корпоративные системы управления персоналом передовых отечественных и зарубежных организаций, применяемые ими методы и

технологии, бизнес-процессы планирования, внедрения, контролинга и мотивации персонала.

Предметом исследования являются организационно-методические аспекты управления процессами планирования, внедрения и функционирования корпоративных систем управления персоналом и обоснование возможностей, ограничений и совершенствования их использования в организациях с целью повышения эффективности производства и управления.

Методологическая основа исследования. В процессе исследования применялись методы системного и структурно-функционального анализа, методы экономико-математического моделирования, ситуационного и организационного проектирования, методы проектного управления.

В ходе исследования привлечены источники научной и научно-практической литературы по проблемам, объединяющим задачи общего и оперативного управления персоналом организаций, а также разработки, внедрения, управления и совершенствования корпоративных систем управления персоналом, экспертные оценки специалистов.

В методологическую базу диссертационного исследования легли работы отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом: Д.А. Аширова, А.Я. Кибанова, М.И. Магуры, М.Х. Мескона, Ю.Г. Одегова, А.Г. Поршнева, A.B. Филиппова, И.А. Храбовой, C.B. Шекшни и других авторов.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

1. Уточнены понятийно-терминологический аппарат и методологические аспекты формирования корпоративных систем управления персоналом.

2. Сформированы цели и задачи по созданию систем корпоративного управления персоналом и стратегических планов развития многопрофильных производственно-хозяйственных комплексов на основе анализа систем управления персоналом успешных российских и зарубежных организаций;

3. Разработана концептуально-теоретическая база формирования корпоративных систем управления персоналом на основе определения и структуризации целей и задач, а также идентификации и детализации объектов и субъектов систем корпоративного управления персоналом; представлена классификация целей, задач, этапов и элементов формирования корпоративных систем управления персоналом, определены основные применяемые методы управления, контролинга и мотивации;

4. Систематизирована совокупность методов анализа и планирования корпоративных систем управления персоналом, которая адаптирована к применению в современных российских условиях с учетом экономических и социальных особенностей; на ее основе определена методология применения перспективных технологий, сформированы требования к их применению на практике;

5. Разработана комплексная методика формирования корпоративных систем управления персоналом, агрегирующая организационную и управленческую фазы процесса и включающая детальную проработку применяемых методов; выявлены и систематизированы особенности формирования данных систем на основе обоснования применения процессно-ориентированных методов управления и планирования, классифицированы и описаны основные бизнес-процессы, определены основные этапы;

6. На основе всестороннего исследования современных методологий моделирования бизнес-процессов определены ограничения, возможности и направления комплексного формирования систем корпоративного управления персоналом и их проектной реализации;

7. Разработаны организационно-методологические основы процесса планирования и формирования систем корпоративного управления персоналом и реализации управленческих задач по комплексному использованию ресурсов организации с учетом внешних и внутренних ограничений.

Практическая значимость исследования заключается в разработке теоретических и методологических основ, а также конкретных практических рекомендаций в области планирования, формирования, внедрения и анализа систем корпоративного управления персоналом, что является инструментарием для менеджеров, консультантов и специалистов в области стратегического менеджмента, планирования, бюджетирования и управления персоналом.

На основе опыта ведущих российских и иностранных корпораций разработаны методические рекомендации по формированию и внедрению систем корпоративного управления персоналом, включающие в себя идентификацию функций и задач системы, распределения и применения технологий управления и планирования, основные компоненты перехода и функционирования новой системы.

Результаты исследования позволяют совершенствовать существующие системы корпоративного управления персоналом организаций и могут быть использованы в учебных дисциплинах Стратегическое планирование организации и Управление

персоналом организации, а также при повышении квалификации лиц, готовящих и принимающих управленческие решения в области общего и стратегического менеджмента организации, планирования, бюджетирования и управления персоналом.

Апробация результатов исследования. Результаты, полученные в ходе исследования, получены на основании обобщения и анализа опыта формирования систем корпоративного управления персоналом в ведущих российских и иностранных организациях, работающих в различных отраслях, и представляют собой готовые рекомендации по внедрению в организациях с учетом ограничений, описанных в диссертации.

Основные положения диссертации поностью или частично использованы при оперативном управлении и планировании систем корпоративного управления персоналом в ОАО РОСГОССТРАХ, ОАО РОСНО, ЗАО ДИАСОФТ и ряде других.

Материалы диссертации использованы при подготовке программ учебного курса и методических указаний к дипломному проектирования студентов специальности Менеджмент, Социология и Управление персоналом, чтении новых курсов лекций и проведении практических занятий по дисциплинам Управление персоналом и Менеджмент.

Публикации. Положения диссертационного исследования изложены в 5 опубликованных в 2001-03 г.г. статьях общим объемом 2 п.л., докладывались и получили одобрение на международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления-2001 (г. Москва, 2001 г.)

Структура и объем диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, 3 глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка использованной литературы из 86 наименований, 3 приложений. Диссертация изложена на 120 страницах, содержит 26 рисунков и 4 таблицы.

Основное содержание работы.

Во введении обоснована актуальность разработки концептуально-методологических решений в области формирования и управления корпоративными системами управления персоналом. Сформулированы цель и задача исследования, определены предмет и объект исследования, приведены основные положения, выносимые на защиту, их научная новизна и практическая значимость.

В первой главе Теоретические основы формирования системы корпоративного управления персоналом исследована эволюция теоретических взглядов на значение и роль корпоративных систем управления персоналом в

современной бизнес-среде, выявлена взаимосвязь стратегического организационного планирования и мотивации персонала. Определено значение системного подхода к управлению персоналом в комплексной взаимоувязке проблем управления организацией в конкурентной среде. Обозначен понятийно-терминологический аппарат корпоративных систем управления персоналом. Разработаны принципы формирования основных целей и задач процесса управления корпоративными системами управления персоналом. Определены объекты и субъекты корпоративных систем управления персоналом в организациях, основные функции, структурное построение, требования к персоналу и способы организации корпоративных систем управления персоналом.

Развитие технологий и эволюция производственных сил общества сместила акценты в управлении и привела к переоценке влияния тех или иных факторов. Всеобщая индустриализация и доступность новых методов обмена информации сделали основой успеха не наличие производственных мощностей, а наличие технологий. Одним из критериев, по которому та или иная страна относится к числу т.н. промышленно развитых, является отношение стоимости произведенных промышленных товаров и стоимости оказанных услуг в структуре ВВП. У большинства стран Западной Европы, Северной Америки и Японии это соотношение не меньше 40:60 в пользу сферы нематериального производства, т.е. основная добавленная стоимость и, как следствие, богатство нации, формируется за счет технологий. Таким образом, основным капиталом современной корпорации 21 века являются не производственные мощности, a лknow-how по их применению, т.е. совокупность правил и методик управления процессами. Существующие теоретические разработки охватывают всю деятельность организации, начиная от разработки стратегии развития, и заканчивая технологиями оптимального планирования производственных площадей. В ситуации, когда основным конкурентным преимуществом являются нематериальные активы, возрастает ценность персонала. Именно сотрудники организации являются объектами и субъектами технологических процессов, носителями коммерческих лknow-how и любая компания заинтересована в постоянстве персонала. Кроме традиционных причин связанных с необходимостью обучения и адаптации новых сотрудников возрастает риск потери коммерческих преимуществ, связанных с передачей технологий конкурентам. Перед любой организацией стоит задача разработки системы корпоративного управления персоналом позволяющей с минимальными издержками добиться максимальной производительности и лояльности сотрудников. Необходимо отметить, что размер организации накладывает естественные ограничения на спектр возможных методов. Наиболее эффективным, с точки зрения воздействия на персонал, является прямая индивидуальная мотивация

работника, однако этот метод применим только в небольших, до 150 человек, организациях. При большем количестве персонала, затраты на анализ и алокацию персональных потребностей могут превысить положительный эффект от применения. Для крупных компаний естественным выходом является разработка комплексных методов управления персоналом, позволяющих охватить весь колектив организации. Необходимым условием проводимых работ является их увязка с общей политикой компании, направлениями ее развития, правилами и нормами ведения бизнеса. Таким образом, для успешного развития и существования на конкурентных рынках компаниям необходима разработка комплексных систем корпоративного управления персоналом.

На начальной стадии исследования с целью создания теоретической базы корпоративных систем управления персоналом потребовалось определение понятий корпоративности и корпоративной системы управления персоналом. В научной литературе нет однозначных мнений по данным вопросам, и анализ различных авторов и подходов к рассматриваемым терминам, позволили сформулировать следующее определение корпоративности и корпоративной системы управления персоналом:

корпоративность - общность целей и задач всех членов трудового колектива, нацеленность на общий результат.

корпоративная система управления персоналом - совокупность методов и мероприятий, направленных на реализацию стоящий перед организацией целей и задач за счет комплексного подхода к планированию и использованию имеющихся ресурсов.

Основой для данных терминов служит определение корпорации данное Розенбергом: Корпорация - организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо, обладающая определенными правами, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая ограниченную ответственность. Необходимо разделять термины система корпоративного управления персоналом и корпоративная система управления персоналом. Первый термин является более общим, и включает в себя все системы управления организациями, попадающими под определение корпорации. Понятие корпоративная система управления персоналом подразумевает создание системы, построенной на принципах корпоративности. При построении подобной системы управления персоналом большое значение имеет мнение сотрудников, их оценка нынешнего положения дел и предложения по улучшению работы. Основными показателями восприятия персоналом ситуации в компании являются корпоративный климат и корпоративная культура. Эти два понятия включают в себя оценку сотрудниками всех сторон деятельности предприятия,

демонстрируют степень их удовлетворенности и уровень совпадения действительности с их пожеланиями. В целом, управление организацией через управление этими двумя факторами можно назвать корпоративным подходом в управлении персоналом, и далее в рамках данной работы будет использоваться именно этот термин.

Под корпоративным климатом подразумеваются особенности восприятия 1

сотрудниками приоритетных задач своих организаций. Понимание климата опирается на повседневный практический опыт сотрудников и их оценку результатов деятельности ^

компании. Принято выделять две группы таких задач:

> связанные с поощрением компанией их материальных потребностей

> понимание сотрудниками стратегических целей своей компании

Первая группа связана с восприятием сотрудниками степени поощрения компанией их материального положения. Базовым фактором, для оценки персоналом привлекательности того или иного места работы, безусловно, является система поощрения. Существует несколько классификаций форм вознаграждения, по методу и форме воздействия. Кроме вознаграждения, для работников также большое значение имеет, то, как организованна работа в компании, при этом их оценка основывается на анализе следующих факторов:

> метод структурирования компании

> организационная структура компании и методы взаимоотношений между различными иерархическими уровнями

> принципы делегирования пономочий между различными иерархическими уровнями,

> механизм принятия решений,

> распределение пономочий,

Исходя из оценки вышеперечисленных факторов работники принимают решение о собственных перспективах в этой компании, о возможности карьерного роста и возможности самореализации в имеющихся условиях.

Вторая группа включает стратегические цели организации. Понимание целей, или приоритетов организации, может интерпретироваться в рамках бесчисленного количества областей деятельности, а именно: служба изучения потребительского спроса, обновление ассортимента выпускаемой продукции, качество производимой продукции, получение прибыли любой ценой, безопасность деятельности корпорации. Таким образом, правомерно говорить о корпоративном климате при оказании услуг, осуществлении инноваций, достижении качества, обеспечении прибыли или безопасности функционирования. Корпоративный климат, воспринимаемый сотрудниками, представляет функцию неизмеримого многообразия накопленного опыта.

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценностей руководства. Культура является, как бы следствием попыток сотрудников понять, почему положение дел в организации является именно таким, а не иным. Восприятие корпоративной культуры носит сугубо личный характер и может отличаться у различных сотрудников, можно выделить 4 условных компонента такого понятия, как "корпоративная культура":

> поведение (Повседневные действия сотрудников на своих рабочих местах и принятые в колективе правила неформального общения между сотрудниками).

> Нормы (Правила поведения сотрудников в конкретных ситуациях).

> Ценности (Что сотрудники считают важным в организации).

> Предложения (Что сотрудники считают правильным или неверным в организации и их варианты улучшения работы компании).

Корпоративная культура покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В любой организации, характеризующейся благоприятным климатом, сотрудники могут считать, что их руководство действительно доверяет людям и что настоящий успех организации кроется в их отношении к своим сотрудникам. В организации, климат которой характеризуется услужливостью и сухой деловитостью, сотрудники могут считать свое руководство ориентированным на поощрение и поддержание гармонии с внешним миром, воспринимая при этом потребителей в качестве представителей внешнего мира, заслуживающих лучшего, нежели сотрудники, отношения.

Если на персональные характеристики сотрудников компания влиять не может, а может только отбирать устраивающих ее кандидатов, то культура организации целиком зависит от позиции руководства, от тех целей которые оно видит и ценностей, которые оно исповедует. Ричард Харрисон в своем исследовании, посвященном восприятию персоналом царящей в фирме организационной культуры, сформулировал 4 основных ее образа:

> властный (power)

> ролевой (role)

> целевой (task)

> личностный (person)

В основе властной культуры лежит некий центральный властный ресурс. Вся организация завязана на одном лидере, или группе лидеров действующих как единая команда. Причем действующих авторитарно, на основе собственных представлений о методах и принципах ведения бизнеса.

У ролевой культуры есть стереотип бюрократии. Все субъекты системы корпоративного управления персоналом дистанцированы друг от друга и взаимоотношения между ними строятся строго по формальному признаку на основе установленных процедур и механизмов. Таким образом, все сфера общения сотрудника ограничена его департаментом, или условно "колонной", с соседней "колонной" никаких <

контактов не происходит, она условно "отдалена". Внутри каждой "колонны" сотруднику отведена определенная роль, с директивно установленными механизмами и процедурами, ^

которой он дожен следовать в своем повседневном поведении.

Целевая культура ориентирована на реализацию проекта ли выпонения какой-либо работы. Лучше всего ее можно отобразить в виде сети, некоторые из нитей которой тоще и прочнее чем остальные. Большая часть власти и влияния лежат на перекрестиях сети, в ее узлах. Так называемая "матричная" организация - одна из структурных форм целевой культуры.

Личностный подход очень редок, ее ключевым элементом является удовлетворение потребностей сотрудника, в центре всей культуры организации находиться индивидуум и его желания и стремления. Очень немногие компании могут развиваться в данном ключе, т.к. часто стремления различных сотрудников входят в противоречие друг с другом. Если группа индивидуумов решает, что это в их интересах собраться вместе для удовлетворения собственных потребностей, решения собственных задач, и что офис, оборудование и некоторая внешняя помощь сможет им помочь в этом, тогда получившаяся организация будет иметь личностную культуру. Она может существовать только при отсутствии всякой иерархии. Адвокатские бюро, архитекторские ассоциации, коммуны хиппи, социальные группы, семьи, небольшие консультационные фирмы часто имеют эту личностную ориентацию.

Изменить климат корпорации легче, чем ее культуру, хотя даже изменение корпоративного климата - задача непростая. Понимание климата напрямую коренится в повседневном практическом опыте сотрудников. В то время как культура является следствием попыток сотрудников понять, почему положение дел в организации является именно таким, а не иным.

Во второй главе диссертации Опыт формирования корпоративных систем управления персоналом в различных организациях рассмотрен опыт построения корпоративных систем управления в наиболее успешных отечественных и зарубежных компаниях. Говоря сегодня о подходах к управлению персоналом необходимо уйти от клише западный (американский) или восточный (японский) подходы. Безусловно, в

1950-80-х американская и японская модель развития представляли собой целый набор оригинальных методов и процедур, позволявших говорить о двух школах в управлении персоналом. Однако в 1990-х ситуация изменилась: процесс глобализации наложил свой отпечаток на экономики всех стран мира, и национальные различия стали потихоньку стираться. В настоящее время некорректно говорить о западном и восточном методах управления, скорее можно говорить о соответствующих фундаментальных подходах к бизнесу как некому социально-экономическому явлению, а в отношении персонала правильнее использовать иные термины. Так, например, восточный подход постепенно трансформировася в корпоративный, который фактически представляет собой адаптацию азиатских принципов для конкурентной американской и европейской (в меньшей степени) среды. Этот же подход как нельзя лучше подходит и для внедрения в нашей стране, т.к. традиционная система хозяйствования (крестьянская община -социалистическая система) использовала методы, которые являются визитными карточками восточного подхода:

> Колективизм

> Высокий уровень гарантий работникам со стороны работодателя

> Завязка персонального вознаграждения на общий результат

> Преимущественно нематериальные методы мотивации и т.д.

Корпоративный подход дожен привести к единению интересов работодателя и сотрудников, и, как следствие, к взаимоудовлетворению и самим процессом и его результатом. Но понятие удовлетворенности носит относительный, качественный, характер и не подлежит какой-либо точной оценки. В качестве оценочного индикатора лудовлетворенности персонала можно использовать ежегодный рейтинг л100 лучших работодателей публикуемый американским журналом лFortune. Данный рейтинг интересен, прежде всего, тем, что он основан не столько на количественных показателях, сколько на оценке таких понятий как корпоративная культура и климат, причем рейтинг строится как на оценках самих работников, так и на анализе сторонних аудиторов. К недостаткам этого рейтинга можно отнести его региональный характер (только американские компании) и сжатость комментариев, не дающих поное представление о применяемых методах, тем не менее, общее представление о том, что нужно сделать для того, чтобы работники получали удовлетворение от своей работы, найти в нем можно. Для определения лучшего работодателя использовася линдекс доверия к месту работы (Great Place to Work Trust Index) рассчитывавшийся в прошлом году на основе 36 106 анкет. В основе индекса лежат следующие показатели:

> Доверие руководству фирмы

> Удовлетворение выпоняемой работой

> Гордость за компанию

> Отношения с колегами

Расчет проводися следующим образом:

> 2/3 оценки компании определялись как средний бал данный ее сотрудниками

> 1/3 рассчитывалась сотрудниками самого института на основе оценки г

корпоративной стратегии, культуры и анализа практической работы с персоналом.

Таким образом, фактически данный индекс представляет собой на 2\3 оценку сотрудниками корпоративного климата в организации, и на 1/3 внешнюю оценку корпоративной культуры внедряемой в компании. Анализ наиболее успешных, по оценке составителей рейтинга, компаний позволяет сделать вывод о том, что не смотря на обилие различных методов мотивации, основным конкурентным преимуществом компаний является корпоративная культура. Это слово повторяется как заклинание всеми 100 компаниями. Большинство американских компаний пришли к выводу, что недостаточно просто принять человека на работу, необходимо его как-то удержать на рабочем месте, создать ему условия, в которых он бы чувствовал себя оцененным и уважаемым, люди дожны чувствовать, что о них действительно заботятся. В целом, аАнализ системы управления персоналом крупных западных и российских компаний показывает, что "корпоративный подход" базируется на следующих компонентах: стратегия компании корпоративная культура стиль руководства "философия" компании методы управления система мотивации

' - система социальной защиты работников

Эффект от внедрения любой технологии оценивается через систему аналитических показателей (т.н. KPI, Key Performance Indicators), ключевыми из которых являются:

Доход Income

Прибыль Profit

Отношение прибыли к доходу Profit/Income

Средний размер прибыли на 1 Ргой1/кол-во

сотрудника (АРЕ) сотрудников

Непосредственная оценка системы управления персоналом, как правило, строится на анализе средней прибыли на 1 сотрудника. Роста данного показателя напрямую зависит от нормы выработки на 1 человека и уровня издержек на производство товара или услуги. Зависимость индикаторов КР1 и методов по их повышению приведена на рисунке.

Рис. 1. Взаимосвязь целей деятельности организации и методов управления персоналом.

Основными проблемами, стоящими перед менеджментом компаний при построении корпоративных систем управления персонала являются:

эффективность использования имеющегося персонала;

лояльность персонала по отношению к организации.

Одна из основных проблем, стоящих перед менеджментом компаний, является проблема нелояльного или неэтичного поведения персонала. Под этим политкорректным термином подразумевается целый список действий, начиная со звонков по личным вопросам в служебное время, и заканчивая банальным мошенничеством и воровством. Иными словами, под это определение попадают все те поступки сотрудников, которые руководство считает нежелательным, и которые тем или иным способом ведут к снижению доходов компании. Эти поступки можно разделить на две категории:

> связанные с недополучением прибыли

> связанные с нанесением компании прямых убытков

К первым относятся те поступки сотрудников, которые ведут к непоному или нецелевому использованию имеющихся служебных ресурсов, в т.ч. и времени. К каким действиям относятся разговоры по телефону на личные темы, частые перекуры, посидеки с колегами и пр. Это не вызывает прямых убытков, но приводит к

недополучению прибыли работодателем. Вторая категория гораздо серьезнее. Это прямые убытки компании вследствие прямого воровства, мошенничества или иных недобросовестных действий сотрудников. Кроме этого, возникает эффект косвенных потерь связанный с допонительными расходами на ликвидацию последствий подобных поступков. Проблема усугубляется тем, что создать методику отбора персонала поностью исключающую появление сотрудников нелояльных к своей компании не возможно. Кроме этого, зачастую сами менеджеры не уделяют достаточного внимания этому вопросу. Исследование компании консатинговой компании КР1УЮ показало, что значительное число директоров предпочитает мириться с незначительными дисциплинарными проступками своих сотрудников, считая их неизбежными. 33% руководителей (в финансовом секторе - 50%) полагают, что если они будут сурово пресекать все мекие служебные проступки, то вскоре останутся без персонала, а возможно и без поставщиков. Один из респондентов сказал по этому поводу следующее: "Если сотрудник работает сверхурочно и берет на себя допонительные обязательства, то я не вижу причины, почему бы не закрыть глаза на его мекие прегрешения". Полученные фирмой К.Р1уЮ результаты дают интересные результаты о толерантности различных категорий менеджеров по отношению к неэтичному поведению своих сотрудников на рабочем месте, причем женщины относятся к подобным явлениям более терпимо, чем мужчины. Большинство менеджеров-женщин (80%) сказали, что не видят ничего страшного в телефонных разговорах на личные темы в служебное время. При этом 34% из них могут дать положительную оценку сотруднику, уличенному в мошенничестве. Для мужчин этот показатель составил 24%. Полученные результаты исследования позволили нарисовать обобщенный портрет сотрудника, придающего служебной этике наименьшее значение. Это женщина в возрасте до 40 лет, занимающая дожность отдела реализации или маркетинга на частном предприятии в сфере услуг, с численностью сотрудников от 1 ООО до 5 ООО. Подводя итог анализу неэтичного поведения необходимо отметить, что данное явление процветает в условиях:

> низкой мотивации сотрудников,

> отсутствия отлаженного материального учета и контроля

> отсутствия системы наблюдения за рабочими местами

> вследствие грубых ошибок менеджеров

В результате неэффективно используются служебное время и ресурсы компании, что приводит к неоправданным прямым и косвенным потерям. Существует два основных метода борьбы с неэтичным поведением сотрудников:

> мотивация сотрудников

> жесткий контроль

При этом предпочтение на многих предприятиях отдается, как правило, карательным методам. Даже мотивация на многих предприятиях носит условно-поощрительный характер: если никаких проблем не возникло, и никаких эксцессов ' замечено не было, то сотрудники получают вознаграждение в поном объеме, но при

малейшей оплошности работники тут же штрафуются и лишаются различных 'V) допонительных благ. Подобный подход не мотивирует, а наоборот давит сотрудников.

Они боятся совершить неправильный поступок или проявить собственную инициативу, и, на мой взгляд, подобный подход таит больше опасностей, чем преимуществ. Таким образом, проблема неэтичного поведения носит комплексный характер и дожна быть решаема на всех уровнях управления.

Проблема эффективного использования персонала связана с планированием бизнес-процессов и управлением качеством работ в организации. В середине 20-го века процесс разделения труда и усиления конкуренции привел к усилению роли менеджмента как науки управления фирмой и развитию отдельных его направлений, к числу наиболее модных из которых относят и управление качеством. Первые теоретические разработки в этой сфере относятся к 20-м годам прошлого века, когда был впервые сформирован так называемый цикл Шухарта - Деминга планируй - делай - проверяй - внедряй, заложивший основы системного подхода к управлению производственным процессом. Но в то время эти принципы не получили широкого распространения, и свое настоящее рождение управление качеством пережило лишь в 1950-х в Японии. Задачей молодой японской экономики было массовое производство недорогих и качественных продуктов, что невозможно без системного контроля за их качеством. За повека в этой достаточно молодой науке возникло огромное число различных течений и направлений, каждое из которых обещало своим последователям процветание и успех в бизнесе. Например, М. а Хаммер и Дж. Чампи в своих исследованиях перечисляют 14 модных направлений,

возникших только за период 70-х - 90-х годов. В настоящее время активно применяются целый ряд методик управления качеством: стандарт качества управления ISO-9000, премия по качеству, TQM, метод Деминга, метод нулевого брака (Zero Defect), л6 Sigma, рачительное производство (Lean Production) и т.д. Наиболее двух полярными, с точки зрения отношения к человеческому фактору, методиками управления качеством бизнес-процессов в организации являются: "6 Sigma" и "Zero defect"

Эти два метода различает в первую очередь подход к управлению качеством в организации, и если первый направлен на постепенное уменьшение существующих ошибок и погрешностей, то второй предусматривает создание условий, в которых сама

возможность наступления ошибок сводиться к нулю. В соответствии с выбранной стратегией организация формирует бизнес-процессы и систему контроля качества работ. I

В третьей главе диссертации Методические рекомендации по формированию |

корпоративных систем управления персоналом даны методические рекомендации по разработке, внедрению и оперативному управлению системами корпоративного управления персона. Основным элементом создания систем является стратегическое 3

планирование развития организации и персонала в средне- и догосрочной перспективах. Процесс формулирования миссии и целей компании, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем дожен быть изначально нацелен на достижение планового результата. Неверное позиционирование отдельных элементов системы может привести к искажению результата и неэффективному использованию ресурсов. Прежде чем принимать решение о внедрении в компании корпоративного подхода руководству компании необходимо определиться с теми целями, которые они ставят перед собой. Использование корпоративных методов в компании нацеленной на быстрое получение прибыли и не имеющей будущего в средне и догосрочной перспективе вряд ли оправдано, наоборот, это приведет лишь к допонительным расходам и снизит рентабельность бизнеса. Корпоративный подход ^

требует выработки традиций и, если хотите, своего рода обычаев, что возможно только с течением времени. Внедрение этих методов - это вложение в будущее, и отдача может наступить лишь спустя несколько лет. И даже в этом случае эффект будет носить скорее косвенный характер, чем прямой. Вряд ли через корпоративный подход можно будет добиться бешеной производительности труда, для этой цели эффективнее применять жесткие методы контроля и прямой мотивации. Вероятнее результатом будет лояльность сотрудников и их удовлетворение от работы, что затруднительно оценить какими-либо (

количественными параметрами.

При разработке стратегии развития компании необходимо заранее произвести

анализ всех факторов влияющих на развитие фирмы и оценить степень их влияния, и лишь на основе данной оценки можно составлять прогноз развития ситуации и разрабатывать стратегию поведения компании на рынке.

Анализ реализации управления, контроля и

BSC.сравнение мотивации

итогов с KPI

Рис. 2. Этапы разработки и внедрения стратегии организации и методы их реализации.

Одним из ключевых элементов разработки стратегии компании является анализ внутренней и внешней среды компании. Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности на их реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может стокнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей естественным образом могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосыка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия путем использования сильных сторон и открывающихся возможностей и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия, проявляющих себя через реальные угрозы предприятию. Более глубокий анализ внутренних сильных и слабых сторон, также как и анализ возможностей и угроз ( предприятию, можно провести с помощью техники составления и анализа таблицы SWOT

\ (Strength - сила; Weaknesses - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Задачей данного этапа является подготовка материалов и данных, на основании которых готовятся различные варианты развития организации, анализируются различные У альтернативы стратегических планов. Без наличия матрицы возможных вариантов

влияния тех или иных факторов на организацию в целом, ее отдельные элементы или рыночные условия невозможно оценить и выбрать оптимальный план развития. При анализе важно уделить внимание не только фактическим возможностям и угрозам, но и смоделировать вероятные возможности развития и их результаты.

операционное влияние на реализацию бизнес-функций

Рис. 3. Операционно-методологическая блок-схема разработки и реализации стратегии.

Затем, на основе анализа сильных и слабых сторон нашей организации мы можем сформулировать оптимальную стратегию развития и разработать детальный организационный план компании включающий:

> ТЭО (технико-экономическое обоснование)

> ООП (общий организационный проект)

> Бюджет. 4

В ТЭО закладываются общие положения о выбранной стратегии, и дается ее

обоснование. ООП включает в себя детальное описание внутренней структуры компании и ключевые бизнес-процессы. Бизнес-план, с точки зрения разработки стратегии деятельности компании, представляет собой примерный бюджет расходов.

Во многих источниках понятия цели и миссии компании называют синонимами, что, на мой взгляд, не совсем точно. В какой-то мере они, безусловно, тождественны друг другу, но несут различную нагрузку. Цель - это тот итог или результат, которого компания хочет достичь в результате своей деятельности, а миссия - четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее

деятельности. Т.е. цель представляет собой фактическую задачу деятельности, а миссия - ее публичное выражение (рис. 4).

Рис. 4. Иерархия целей компании.

Формирование стратегии развития организации представляет собой сложный системный процесс, зависящий от многих факторов, в том числе и от той среды, в которой будет действовать компания, а также от ее сильных и слабых качеств (рис. 5).

Рис. 5. Разработка системы целей компании.

Технико-экономическое обоснование - документ, описывающий производственно-V) хозяйственной необходимость и технико-экономической целесообразность выбранной

системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение; характеристика выбранной производственной системы и системы управления; цели и критерии внедрения выбранной стратегии; ожидаемые технико-экономические результаты внедряемой стратегии; выводы и предложения. Основным разделом этого этапа является Характеристика существующей производственной системы и системы управления. В нее включаются: результаты анализа производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, производственные функции,

производственная структура, продукция); результаты анализа системы управления организации и ее составных частей Ч подсистем линейного руководства, а также 1

целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов (кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации ,

управления, технология управления, функции управления, оргструктура управления, управленческие решения); перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системы управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам); оценка возможных производственных потерь. \

Цели, отраженные в ТЭО, повторяют общие стратегические задачи организации, подробно описанные в предыдущих разделах данной работы. С точки зрения управления персоналом наиболее интересен лобщий организационный проект. Общий организационный проект (ООП) - детально разработанная система управления организацией, включающая в себя следующие разделы: разработка общекорпоративной системы; разработка подсистемы линейного руководства; разработка целевых подсистем; разработка функциональных подсистем; разработка подсистем обеспечения.

К общекорпоративной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Во всех вышеперечисленных элементах дожны найти свое отражение основные принципы, на которых строится корпоративный подход к управлению персоналом. Для этого необходимо четко сформулировать философию компании и определиться с конкретными механизмами управления в компании и рассчитать необходимые затраты. Формирование бюджета один из ключевых элементов разработки стратегии, т.к. только на этом этапе становиться очевидной экономическая целесообразность выбранного варианта развития.

Бюджет организации представляет собой сложную совокупность управленческих отчетов, охватывающих все сферы деятельности организации. При разработке бюджета *

необходимо разделять понятия и содержание отчетов, относящихся к бухгатерскому, налоговому и управленческому учетам. В последнее время в нашей стране в крупных организационных структурах принято формирование бюджетов, построенных на правилах внутреннего управленческого учета. Обычно такие отчеты включают в себя финансовые и операционные итоги и планы, реализованные в стандартах, приближенных к стандартам международного учета (рис. 6).

Бюджет проююнсп4

llUCOl

Бюдзшт матершдю

Бюджет труда

доиднш Р4СХ0ЯЭХ

Бюджет себестоимости реазосожаккой продукции

р*сходо

)0(ЖТ ovtm о

хфибшхх

иубивах

Операционные бюджеты ! Финансовые бюджеты

Рис. 6. Взаимосвязь операционных и финансовых планов (бюджетов).

Традиционно выделяют 3 подхода к составлению бюджета:

> Традиционный

> расчетный или нуль-вазис метод

> процессно-ориентированный метод

В последнее время наиболее прогрессивным считается последний метод, основанный на себестоимости функций, выпоняемых организационной структурой. Этот подход получил название процессно-ориентированного, или ABB (ABB, Activity-Based Budgeting). В его основе лежит комбинация двух стратегий: управление эффективностью бизнеса, управление затратами.

Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса). Таким образом, BSC представляет собой дальнейшие развитие системы индикаторов KPI, с той разницей, что система KPI представляет собой набор целей развития, и служит для внешней оценки деятельности компании. Система показателей BSC включает в себя набор целей операционной деятельности структурных подразделений и предназначена для оценки их деятельности, т.е. для внутреннего управления.

Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity-Based Costing), процессно-ориентированного

управления (ABM, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB (рис. 7).

! ABC

Ресурсы

1 Базы распределения ! ресурсов по ра&шам

! Рабогы

I Базы распределения ' ресурсов но иро.пкчам I

; Ирод>кг I 1 Продает 2 j Продукт 3

Рис. 7. Метод процессно-ориентированного бюджетирования.

В нашей стране также постепенно начинают отходить от традиционного метода основанного на бюджете предыдущего периода и переходят к процессно-ориентированному, однако считается, что он подходит только для ламериканского подхода и его метода прямых затрат. Я считаю, что раздельный учет расходов не противоречит идее корпоративности и легко увязывается с общей стратегией развития компании. Использование таких инструментов как ABC, ABM, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции. Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выпоняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выпонение цепочки последовательных шагов: выявление потребностей клиентов; отражение этих погребноегей в стратегических целях; доведение целей до уровня работ; определение ресурсов, необходимых для выпонения работ. Применение ABB начинается с определения клиента и его потребностей, с анализа конкуренции как со стороны прямых конкурентов (выпускающих аналогичный продукт или предоставляющих аналогичные услуги), так и со стороны производителей товаров-субститутов. Идентифицированные потребности являются отправной точкой для топ-менеджмента в разработке стратегии и

целевых установок разных уровней. Департамент продаж совместно с ключевыми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг и новых рынков.

Итогом дожно стать создание системы управления персоналом, включающую в себя следующие функциональные блоки: администрирование (кадровый учет, зарплата и т.д.); разработка стратегии развития компании; построение организационных моделей и внутрифирменное консультирование; система отбора и оценки персонала; система мотивации; система регулярного обучения и профессионального развития персонала; создание и совершенствование корпоративной культуры; адаптация и ориентация персонала (рис. 8).

^ Рис. 8. Функциональные блоки корпоративной системы управления персоналом.

^ Администрирование представляет собой кадровый учет и кадровое

делопроизводство и едино для всех компаний независимо от выбранного подхода к

управлению персоналом. Наибольший интерес представляют вопросы управления

л1 качеством и мотивации персонала. Создание корпоративной культуры - это комплексная

проблема, включающая в себя множество компонентов на всех стадиях планирования и

^ операционного управления корпоративной системой управления персоналом, т.к. оценка

сотрудниками текущего положения дел в компании присутствует во всех элементах системы. Работники не остаются безучастными ни к вопросам управления качеством, ни к вопросам адаптации и ориентации, ни, тем более, к вопросам трудовой мотивации, и всем им пытаются дать свою оценку и понять, почему положение дел в организации является именно таким, а не иным. Иными словами, от обсуждения оценки персоналом корпоративной культуры и климата нельзя уходить ни в одной из тем, тем более, что весь

корпоративный подход ориентирован на создание понятной культуры и благоприятного климата.

При внедрении корпоративных систем управления персоналом необходимо обратить особое внимание на то, чтобы бизнес-процессы внутри этой системы были тесно взаимосвязаны между собой и ориентированы на две основные цели:

> соответствие корпоративным принципам

> подчиненность общей стратегии компании ( Иными словами, они дожны быть одновременно и социально ориентированными,

и нацеленными на реализацию стратегических целей компании.

В Заключении сформулированы основные выводы и обобщены научно-практические результаты исследования. Они сводятся к следующему:

1. Основой корпоративной системы управления персоналом является наличие детально разработанной стратегии развития организации. Без этого невозможно планирование модели взаимодействия субъектов системы, используемых ресурсов и бизнес-процессов, выбор методов управления персоналом.

2. Рациональное управление корпоративной системой управления персоналом в современной организации наиболее адекватно обеспечивается соответствующей методологией, сочетающей корпоративный подход в управлении персоналом с методами контроля качества и ресурсов, основанными на прямой алокации.

3. Анализ понятийно-терминологического аппарата методологии создания и управления корпоративными системами управления персоналом позволили выявить два подхода: мотивационный, через мотивацию персонала, и контрольный, основанный на контроле деятельности и ресурсов. В первом случае при создании корпоративной системы управления персоналом основной упор делается на разработку системы мотивации и мероприятия по созданию и совершенствованию корпоративной культуры и климата в организации, во втором случае, основными применяемыми методами являются методы жесткого контроля

и регламентации, а также прямой алокации ресурсов на работы и увязка их с целями организации. В ходе диссертационного исследования показаны пути и методы увязки обоих подходов. Исходя из этого определен понятийный аппарат в части построения корпоративной системы управления персоналом, построена система целей и задач данной области научной деятельности, определены объекты и субъекты управления в рамках корпоративных систем управления персоналом.

4. На основе сформированных особенностей корпоративных систем управления персоналом как базы для построения модели бизнес-процессов организации определены методы и подходы, позволяющие наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Систематизация требований к субъектам корпоративных систем управления персоналом и декомпозиция последних позволили выявить основные этапы и элементы планирования, дать их описания и практические предложения по реализации. Полученная совокупность методов и бизнес-процессов планирования, а также анализ представленных в научной литературе материалов по данной теме позволили создать комплексную систему корпоративных систем управления персоналом и выработать рекомендации по ее практическому внедрению и управлению.

5. Исследование действующего арсенала методов анализа и проектирования корпоративных систем управления персоналом позволило провести их систематизацию и адаптацию по возможностям и ограничениям применения в рамках корпоративного подхода в управлении персоналом.

6. Внедрение результатов диссертационного исследования в организациях в виде организационно-методологических рекомендаций, моделей и методик позволит повысить эффективность работы корпоративных систем управления персоналом за счет роста оперативности и качества принятия управленческих решений, снижения транзакционных издержек, экономии ФОТ персонала и роста рентабельности операционной деятельности.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

Корпоративный климат как элемент системы управления персоналом // Вестник Государственного университета управления. Выпуск 1 (4). М.: ГУУ, 2002.

Механизмы борьбы с неэтичным поведением персонала // Вестник МЭСИ. Выпуск 1. М.: МГУЭСИ, 2002.

Сбалансированная система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) как инструмент управления бизнесом //Диасофт. Выпуск 1 (3). М.: Диасофт, 2002.

Актуальные проблемы разработки системы бюджетирования в коммерческом банке (реализация стратегии АВМ). //Диасофт. Выпуск 2 (4). М.: Диасофт, 2002.

Актуальные проблемы разработки стратегии страховой организации // Вестник РОСНО, Выпуск 2 (2)\ М.: РОСНО, 2003.

Подп. в печ. 29.10.2003. Формат 60x90/16. Объем 1,75 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1190.

ГОУВПО Государственный университет управления

Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

2.003-Ц

1 7 2 O

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Великанов, Владимир Сергеевич

Введение.

Глава 1. Теоретические основы формирования системы корпоративного управления персоналом.

1.1 Сущность корпоративного подхода к управлению персоналом в организациях.

1.2 Стратегический подход - необходимая предпосыка формирования системы корпоративного управления персоналом.

1.3 Корпоративная культура и климат внутри организации как необходимый элемент формирования корпоративной системы управления персоналом.

Глава 2. Опыт формирования корпоративной системы управления персоналом в различных организациях.

2.1 Анализ основных элементов успешных корпоративных систем управления персоналом.

2.2 Анализ основных проблем построения корпоративных систем управления персоналом.

2.3 Анализ различных корпоративных систем управления персоналом.

Глава 3. Методические рекомендации по формированию корпоративных систем управления персоналом.

3.1 Методические рекомендации по разработке стратегии организации.

3.2 Методы корпоративного управления персоналом в организации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование корпоративной системы управления персоналом организации"

Современные реалии российской экономики диктуют необходимость поиска и концептуально-методологического обоснования новых решений в области управления организации. В этих условиях все большее значение приобретает создание корпоративных систем управления персоналом, ориентированных на реализацию стоящих перед организацией управленческих и экономических задач. Развитие технологий и эволюция производственных сил общества сместила акценты в управлении и привела к переоценке влияния тех или иных факторов. Всеобщая индустриализация и доступность новых методов обмена информации сделали основой успеха не наличие производственных мощностей, а наличие технологий. Одним из критериев, по которому та или иная страна относится к числу т.н. промышленно развитых, является отношение стоимости произведенных промышленных товаров и стоимости оказанных услуг в структуре ВВП. У большинства стран Западной Европы, Северной Америки и Японии это соотношение не меньше 40:60 в пользу сферы нематериального производства, т.е. основная добавленная стоимость и, как следствие, богатство нации, формируется за счет технологий. Таким образом, основным капиталом современной корпорации 21 века являются не производственные мощности, a лknow-how по их применению, т.е. совокупность правил и методик управления процессами. Существующие теоретические разработки охватывают всю деятельность организации, начиная от разработки стратегии развития, и заканчивая технологиями оптимального планирования производственных площадей. В ситуации, когда основным конкурентным преимуществом являются нематериальные активы, возрастает ценность персонала. Именно сотрудники организации являются объектами и субъектами технологических процессов, носителями коммерческих лknow-how и любая компания заинтересована в постоянстве персонала. Кроме традиционных причин связанных с необходимостью обучения и адаптации новых сотрудников возрастает риск потери коммерческих преимуществ, связанных с передачей технологий конкурентам. Перед любой организацией стоит задача разработки системы корпоративного управления персоналом позволяющей с минимальными издержками добиться максимальной производительности и лояльности сотрудников. Необходимо отметить, что размер организации накладывает естественные ограничения на спектр возможных методов. Наиболее эффективным, с точки зрения воздействия на персонал, является прямая индивидуальная мотивация работника, однако этот метод применим только в небольших, до 150 человек, организациях. При большем количестве персонала, затраты на анализ и алокацию персональных потребностей могут превысить положительный эффект от применения. Для крупных компаний естественным выходом является разработка комплексных методов управления персоналом, позволяющих охватить весь колектив организации. Необходимым условием проводимых работ является их увязка с общей политикой компании, направлениями ее развития, правилами и нормами ведения бизнеса. Таким образом, для успешного развития и существования на конкурентных рынках компаниям необходима разработка комплексных систем корпоративного управления персоналом.

Одним из условий эффективного функционирования любой производственно-хозяйственной системы является четкое планирование и организация управленческих бизнес-процессов внутри организации. Наиболее остро эта проблема встала в конце 1990-х, когда экстенсивное развитие компаний на неограниченной рынке закончилось, и начася этап конкурентной борьбы на структурированных рынках, в котором одним из основных преимуществ является качество организации бизнес-процессов.

Проблема организационного планирования, создания и контроля бизнес-процессов объективно привели к необходимости методологического и терминологического обоснования и описания систем корпоративного управления персоналом, призванных обеспечить оптимальную политику привлечения и применения персонала, мотивации, контролинга и оперативного управления человеческими ресурсами. Данная область научного исследования является достаточно новой, многие вопросы в ней остаются нерешенными, не имеют однозначного токования и требуют теоретико-методологического обоснования и разработки оригинальных технологических, организационных и экономических решений.

Эффективную реализацию этих процессов в большей мере способны обеспечить системы корпоративного подхода в управлении персоналом организации, позволяющие наиболее поно и эффективно использовать доступные человеческие ресурсы, оптимизировать бизнес-процессы и добиться наиболее поной материальной отдачи при фиксированном уровне затрат.

Целью диссертационной работы является разработка научно-обоснованных концептуальных, методических и методологических решений в области управления системами управления персоналом в производственно-хозяйственных структурах, агрегирующих в себя вопросы стратегического планирования, оперативного управления, контролинга и мотивации персонала для обеспечения наиболее эффективного использования материальных и нематериальных ресурсов организации.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

Исследование понятийно-терминологического аппарата, находящегося на стыке областей стратегического менеджмента и управления персоналом и разработка или уточнение терминологии по обозначенной проблематике; Формирование целей и задач по созданию систем корпоративного управления персоналом на основе первоначального обоснования концепции и стратегических планов развития многопрофильных производственно-хозяйственных комплексов; Идентификация и описание объектов и субъектов корпоративных систем управления персоналом организации, основных бизнес-процессов планирования, управления, контролинга и мотивации;

Обоснование и определение особенностей корпоративных систем управления персоналом;

Исследование и систематизация методического аппарата анализа и проектирование корпоративных систем управления персоналом и информационных потоков между субъектами системы с целью определения возможностей и ограничений их использования при оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов внутри организации; Разработка методики проектирования и создания корпоративных систем управления персоналом;

Разработка методологических основ моделирования корпоративных систем управления персоналом на основе применения процессно-ориентированного подхода к оперативному планированию и контролингу субъектов систем и целенаправленного анализа действующего инструментария планирования и анализа;

Определение состава и уточнение отдельных элементов корпоративных систем управления персоналом как инструментального средства реализации стратегии организации и управления компонентами организации и отдельными бизнес-процессами;

Систематизация технологий, организационно-методических аспектов разработки и внедрения корпоративных систем управления персоналом; Разработка предложений по практической реализации планирования и внедрения корпоративных систем управления персоналом в организации. Объектом исследования явились корпоративные системы управления персоналом передовых отечественных и зарубежных организаций, применяемые ими методы и технологии, бизнес-процессы планирования, внедрения, контролинга и мотивации персонала.

Предметом исследования являются организационно-методические аспекты управления процессами планирования, внедрения и функционирования корпоративных систем управления персоналом и обоснование возможностей, ограничений и совершенствования их использования в организациях с целью повышения эффективности производства и управления.

Методологическая основа исследования. В процессе исследования применялись методы системного и структурно-функционального анализа, методы экономико-математического моделирования, ситуационного и организационного проектирования, методы проектного управления.

В ходе исследования привлечены источники научной и научно-практической литературы по проблемам, объединяющим задачи общего и оперативного управления персоналом организаций, а также разработки, внедрения, управления и совершенствования корпоративных систем управления персоналом, экспертные оценки специалистов.

В методологическую базу диссертационного исследования легли работы отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом: Д.А. Аширова, А.Я. Кибанова, М.И. Магуры, М.Х. Мескона, Ю.Г. Одегова, А.Г. Поршнева, А.В. Филиппова, И.А. Храбовой, С.В. Шекшни и других авторов.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

1. Уточнены понятийно-терминологический аппарат и методологические аспекты формирования корпоративных систем управления персоналом.

2. На основе анализа систем управления персоналом успешных российских и зарубежных организаций сформированы цели и задачи по созданию систем корпоративного управления персоналом и стратегических планов развития многопрофильных производственно-хозяйственных комплексов;

3. Разработана концептуально-теоретическая база формирования корпоративных систем управления персоналом на основе определения и структуризации целей и задач, а также идентификации и детализации объектов и субъектов систем корпоративного управления персоналом; классифицированы цели, задачи, этапы и элементы формирования корпоративных систем управления персоналом, определены основные применяемые методы управления, контролинга и мотивации;

4. Систематизирована совокупность методов анализа и планирования корпоративных систем управления персоналом и адаптирована по возможностям и ограничениям к применению в современных российских условиях с учетом экономических и социальных особенностей; на ее основе определен перечень и методология применения перспективных технологий, сформированы требования к их применению и направлению развития;

5. Разработана комплексная методика формирования корпоративных систем управления персоналом, агрегирующая организационную и управленческую фазы процесса и включающая детальную проработку применяемых методов; выявлены и систематизированы особенности формирования данных систем на основе обоснования применения процессно-ориентированных методов управления и планирования, классифицированы и описаны основные бизнес-процессы, определены основные этапы;

6. На основе всестороннего исследования современных методологий моделирования бизнес-процессов определены ограничения, возможности и направления комплексного формирования систем корпоративного управления персоналом и их проектной реализации;

7. Разработаны организационно-методологические основы процесса планирования и формирования систем корпоративного управления персоналом и реализации управленческих задач по комплексному использованию ресурсов организации с учетом внешних и внутренних ограничений.

Практическая значимость исследования заключается в разработке теоретических и методологических основ, а также конкретных практических рекомендаций в области планирования, формирования, внедрения и анализа систем корпоративного управления персоналом, что является инструментарием для менеджеров, консультантов и специалистов в области стратегического менеджмента, планирования, бюджетирования и управления персоналом.

На основе опыта ведущих российских и иностранных корпораций разработаны методические рекомендации по формированию и внедрению систем корпоративного управления персоналом, включающие в себя идентификацию функций и задач системы, распределения и применения технологий управления и планирования, основные компоненты перехода и функционирования новой системы.

Результаты исследования позволяют совершенствовать существующие системы корпоративного управления персоналом организаций и могут быть использованы как часть содержательных курсов Стратегическое планирование организации и Управление персоналом организации, а также при повышении квалификации лиц, готовящих и принимающих управленческие решения в области общего и стратегического менеджмента организации, планирования, бюджетирования и управления персоналом.

Эффективность передачи знаний в вышеназванных областях обеспечивается систематизацией материала, отработкой понятийного аппарата, методическим изложением процедур планирования, внедрения и анализа систем корпоративного управления персоналом.

Апробация результатов исследования. Результаты, полученные в ходе исследования, получены на основании обобщения и анализа опыта формирования систем корпоративного управления персоналом в ведущих российских и иностранных корпорациях, работающих в различных отраслях, и представляют собой готовые рекомендации по внедрению в организациях с учетом ограничений, описанных в диссертации (численность персонала свыше 150 человек, преимущественно непроизводственная сфера).

Основные положения диссертации поностью или частично использованы при оперативном управлении и планировании систем корпоративного управления персоналом в ОАО РОСГОССТРАХ, ОАО РОСНО, ЗАО ДИАСОФТ и ряде других.

Материалы диссертации использованы при подготовке программ учебного курса и методических указаний к дипломному проектирования студентов специальности Менеджмент, Социология и Управление персоналом, чтении новых курсов лекций и проведении практических занятий по дисциплинам Управление персоналом и Менеджмент.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Великанов, Владимир Сергеевич

выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является Характеристика существующей производственной системы и системы управления. Сюда включаются: результаты анализа производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, производственные функции, производственная структура, продукция); результаты анализа системы управления организации и ее составных частей Ч подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов (кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктура управления, управленческие решения); перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системы управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам); оценка возможных производственных потерь.

Цели, отраженные в ТЭО, повторяют общие стратегические задачи организации, подробно описанные в предыдущих разделах данной работы. С точки зрения управления персоналом наиболее интересен лобщий организационный проект.

Общий организационный проект (ООП) - детально разработанная система управления организацией, включающая в себя следующие разделы59: разработка общекорпоративной системы, разработка подсистемы линейного руководства, разработка целевых подсистем,

58 Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова - М. ИНФРА-М,, 1998 - 81 с.

59там же, стр. 85. разработка функциональных подсистем, разработка подсистем обеспечения.

К общекорпоративной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Во всех вышеперечисленных элементах дожны найти свое отражение основные принципы, на которых строится корпоративный подход к управлению персоналом:

Для этого необходимо четко сформулировать философию компании и определиться с конкретными механизмами управления в компании и рассчитать необходимые затраты. Формирование бюджета один из ключевых элементов разработки стратегии, т.к. только на этом этапе становиться очевидной экономическая целесообразность выбранного варианта развития.

В отечественной литературе неоправданно мало, на мой взгляд, уделяют внимания вопросу бюджетирования. Традиционно выделяют 3 подхода к составлению бюджета: традиционный расчетный или нуль-вазис метод процессно-ориентированный метод

В последнее время наиболее прогрессивным считается последний метод, основанный на себестоимости проводимых операций или производимой продукции. В нашей стране также постепенно начинают отходить от традиционного метода основанного на бюджете предыдущего периода и переходят к процессно-ориентированному, однако считается, что он подходит только для ламериканского подхода и его метода прямых затрат. Я считаю, что раздельный учет расходов не противоречит идее корпоративности и легко увязывается с общей стратегией развития компании.

В основе процессно-ориентированного бюджетирования (ABB, Activity-Based Budgeting) лежит комбинация двух стратегий60: управление эффективностью бизнеса, управление затратами.

60 Зозуля В. Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть. -Рынок капитала. 2001 - июнь №б.

Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса).

Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity-Based Costing), процессно-ориентированного управления (ABM, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB.

Рис. 14. Метод процессно-ориентированного бюджетирования.

Использование таких инструментов как ABC, ABM, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции. Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выпоняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выпонение цепочки последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, отражение этих потребностей в стратегических целях, доведение целей до уровня работ, определение ресурсов, необходимых для выпонения работ.

Применение ABB начинается с определения клиента и его потребностей, с анализа конкуренции как со стороны прямых конкурентов (выпускающих аналогичный продукт или предоставляющих аналогичные услуги), так и со стороны производителей товаров-субститутов. Идентифицированные потребности являются отправной точкой для топ-менеджмента в разработке стратегии и целевых установок разных уровней (табл. 4). Департамент продаж совместно с ключевыми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг и новых рынков.

Заключение.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что основой корпоративной системы управления персоналом является наличие детально разработанной стратегии развития организации. Без этого невозможно планирование модели взаимодействия субъектов системы, используемых ресурсов и бизнес-процессов, выбор методов управления персоналом. В основе разработанной системы дожен лежать принцип корпоративности, т.е. лобщности целей и интересов владельцев, менеджеров и испонительского персонала организации. Для этого необходимо понять стоящие перед организацией цели, определить перечень задач, которые необходимо решить, и формулировать направление и способы их достижения понятным персоналу способом. При этом, корпоративный подход дожен найти свое отражение на всех этапах разработки и внедрения стратегии развития организации. В крупной организации невозможна прямая мотивация и контроль каждого сотрудника, поэтому необходимо разрабатывать общекорпоративные правила и процедуры управления данными процессами. Предлагаемая методология дожна быть понятна всем участникам процесса, т.к. без этого невозможно формирование благоприятного корпоративного климата.

Рациональное управление корпоративной системой управления персоналом в современной организации наиболее адекватно обеспечивается соответствующей методологией, сочетающей корпоративный подход в управлении персоналом с методами контроля качества и ресурсов, основанными на прямой алокации.

Анализ понятийно-терминологического аппарата методологии создания и управления корпоративными системами управления персоналом позволили выявить два подхода: мотивационный, через мотивацию персонала, и контрольный, основанный на контроле деятельности и ресурсов. В первом случае при создании корпоративной системы управления персоналом основной упор делается на разработку системы мотивации и мероприятия по созданию и совершенствованию корпоративной культуры и климата в организации, во втором случае, основными применяемыми методами являются методы жесткого контроля и регламентации, а также прямой алокации ресурсов на работы и увязка их с целями организации. В ходе диссертационного исследования показаны пути и методы увязки обоих подходов. Исходя из этого определен понятийный аппарат в части построения корпоративной системы управления персоналом, построена система целей и задач данной области научной деятельности, определены объекты и субъекты управления в рамках корпоративных систем управления персоналом.

На основе сформированных особенностей корпоративных систем управления персоналом как базы для построения модели бизнес-процессов организации определены методы и подходы, позволяющие наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Систематизация требований к субъектам корпоративных систем управления персоналом и декомпозиция последних позволили выявить основные этапы и элементы планирования, дать их описания и практические предложения по реализации. Полученная совокупность методов и бизнес-процессов планирования, а также анализ представленных в научной литературе материалов по данной теме позволили создать комплексную систему корпоративных систем управления персоналом и выработать рекомендации по ее практическому внедрению и управлению.

Исследование действующего арсенала методов анализа и проектирования корпоративных систем управления персоналом позволило провести их систематизацию и адаптацию по возможностям и ограничениям применения в рамках корпоративного подхода в управлении персоналом.

Внедрение результатов диссертационного исследования в организациях в виде организационно-методологических рекомендаций, моделей и методик позволит повысить эффективность работы корпоративных систем управления персоналом за счет роста оперативности и качества принятия управленческих решений, снижения транзакционных издержек, экономии ФОТ персонала и роста рентабельности операционной деятельности.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Великанов, Владимир Сергеевич, Москва

1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. С. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 1986 - 124 с.

2. Алабугин А.А. Управление персоналом международных и российских предприятий. Челябинск, ЮУРГУ, 2000 г.

3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие Москва, ГАУ, 1993 г.

4. Базарнова Т. Методы материальной и моральной мотивации персонала в компании "Морган Стенли Дин Виттер": Материалы заседания секции Кадрового Клуба "Мотивация персонала". Москва, 31 октября 2000.

5. Базаров Т. Ю., Скобеев К. М. Аттестация представителей Президента Российской Федерации: проблемы построения технологии оценки. М.: Вестник государственной службы, 1993 - № 9.;

6. Батлер У.Э., Гаши-Батлер М.Е. Корпорации и ценные бумаги в России и США. Ч М.: Зерцало, 1997 г.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). М.: Экономика, 1997. -368 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. М.: Высшая школа., 1994. - 224 с.

9. Гака В. Корпоративный план и план HR// Ведомости. 2001 - 25 июня

10. Ю.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшегоуправленческого персонала. Москва, МНИИГТУ, 1997 г.

11. П.Грачев М.В. Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования. М.: Наука, 1990 г.

12. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации -М.: Дело, 1993.-208 с.

13. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Кадровый вестник №12 - 2000.

14. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта Москва, Центр, 1998 г.

15. Зазыкин В. Г, Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. -М., 1992.- 168 с.

16. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. М. МГУЭСИ, 2001 г., 77 с.

17. Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. - 144 с.

18. Ипатова Ю. СЕО ограничили в наличных. // Компания, 2001- № 18 (164)

19. Климов Е. А. Образ мира в разных профессиях. М.: МГУ, 1995.

20. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М, Дело, 1993 г.

21. Крокетт Р., Эстром П. На чём споткнулась Моторола. История внутренних конфликтов и стратегических ошибок. Бизнес уик, 1998, № 6-8, С. 46-50.

22. Лагина, Шакирова. Организация работы с кадрами и ее совершенствование. Ч М. ВНИИЭгазпром, 1990 г.

23. Лунев Л.В. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997.

24. Менар К. Экономика организации М. ИНФРА-М, 1996. - 160 с

25. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991. - 454 с.

26. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. Гл.19: Управление трудовыми ресурсами.

27. Мигура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М. ЗАО Бизнес-школа, 1998 г.

28. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М. Инфра-М, 1999 г.

29. Общая теория статистики. Под ред. Ефимовой М.Р. М. ИНФРА-М, 1996

30. Олешек М. Оценка персонала в компании "ВымпеКом". Материалы выступления на семинаре HRC "Оценка и аттестация персонала". Москва, 21 ноября 2000 г.

31. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. М. Высшая школа, 1996

32. Основы управления персоналом. Под ред. Розареновой Т.В. М. ГАСБУ, 1996 г.

33. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. -М., 1984.-48 с

34. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М. Прогресс, 1998

35. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989. - 207 с.

36. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.-е. 105

37. Саррот Н. "Золотые плоды'УПер. с французского. СПб.:Амфора,2000. - 171 с.

38. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации./Пер. Б. Пинскер Москва, Олимп-Бизнес, 1999, с.408

39. Степанов А. Метод разработки миссии предприятия. // Рынок ценных бумаг, 1999 -№22.

40. Травин В.В. Дятлов В. А. Менеджмент персонала организации. М. Дело, 2000 г.

41. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1998

42. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: Практическое пособие / Под ред. Губина Е.П. М.: Юристь, 1999.

43. Управление организацией. Под. Ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: Инфра-М, 1999 г.

44. Управленческое консультирование: В 2 т. Пер. с англ, СПб: "Интерэксперт", 1992.

45. Управление персоналом. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 1998

46. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

47. Фамер Роберт М. Энциклопедия современного управления: В 5 т. Т. 3: Выпонение как функция управления. М.: ВИПК Энерго, 1992 - 182 с.

48. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.; под ред. и с предисл. B.C. Катькало. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332С.

49. Хант Д.У. Управление людьми на работе: руководство менеджера по поведению в организации. М. Олимп-бизнес, 1999,360 с.

50. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. М.: Альпина, 2000.-с. 15.

51. Чемеков В. Корпоративная культура и те, кто ее формирует. // Кадровый вестник, №12,2000 г.

52. Чижов Н.А. Некоторые актуальные проблемы управления персоналом. // Управление персоналом, 2001 № 7.

53. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 199654 . Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. Новое американское тотальное управлением качеством. Ссыка на домен более не работаетlibrary/html/book/index.htm

Похожие диссертации

• Развитие кадрового контролинга в системе управления персоналом организации
• Формирование современной системы управления проектной организацией
• Формирование конкурентоспособной системы управления персоналом в индустрии гостеприимства
• Проектирование системы управления персоналом организации в условиях ее развития
• Модернизация системы управления персоналом организации