Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление проектами развития предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Фунтов, Валерий Николаевич
Место защиты	Санкт-Петербург
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление проектами развития предприятий"

На правах рукописи

ФУНТОВ Валерий Николаевич

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

пЕН 2!ГЭ

Санкт-Петербург-2010

004617576

Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Научный консультант - доктор экономических наук, профессор

Карлик Александр Бвсеевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Демиденко Даниил Семенович

доктор экономических наук, профессор Аркин Павел Александрович

доктор экономических наук, профессор Самойлов Александр Васильевич

Ведущая организация - Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики

Защита состоится часов на засе-

дании диссертационного совета^ 212.237,'10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул. 21, ауд. /гР^У^

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Автореферат разослан у&^^ъ г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.В. Песоцкая

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Продожающаяся трансформация российской экономики в качественно новое состояние, растущая конкуренция компаний, необходимость их быстрой адаптации к сложному и постоянно изменяющемуся рынку, давление новых сложных и распределенных по различным владельцам технологий свидетельствует о необходимости ориентации деятельности компаний на постоянное развитие и усовершенствование, что дожно обеспечить, сохранить и повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Именно поэтому наиболее актуальной задачей в сфере управления становится повышение уровня адаптивности и эффективности развития организаций, то есть их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления и одним из конкурентных преимуществ компании. Сама же компания, ее внутренние процессы, рынок и бизнес становятся объектами развития с целью повышения конкурентоспособности в догосрочной перспективе. Более внимательное изучение проблем управления развитием компаний показало, что его необходимо формализовать, упорядочивать, управлять, контролируя и измеряя результаты.

Результатом этого дожно бьггь не просто развитие компании, как бюрократическая регулируемая деятельность, а ее реальное, эффективное и экономичное развитие раскрытие ее потенциала. Российская экономика по-настоящему еще не прошла стадию превращения в развитую стадию, характеризуемую спокойным и управляемым ростом зрелой экономики.

Существующие определения термина развитие довольно противоречивы и имеют разную временную привязку. Под развитием в одном случае понимают совершенствование только производительных сил и персонала компании, в другом - завоевание новых рынков и получение прибыли, в-третьем - развитие бизнеса в целом. К нему относят и постоянно выпоняемую процессную деятельность и использование нетиповых лоднократных 1рупп мероприятий.

В общем целом, развитие предполагает многообразие и постоянное обновление форм деятельности в соответствии со сдвигами в технологиях, ценностных установках, стереотипах организационного поведения членов общества и хозяйствующих субъектов, и связано с любыми изменениями, происходящими в компании или ее связях с окружающим миром.

Необходимо отметить, что развитие компаний на практике обычно имеет фрагментарный лоскутный характер, осуществляется не комплексно, без дожного информационно-аналитического, инфраструктурного и методологического обеспечения, не имеет научной, методологической и организационной поддержки.

Анализ развития компании, очевидно, требует разработки системы количественных показателей. В настоящее время для этого широко используются метод сбалансированных показателей (BSC), как показатели развития компании, построение KPI (ключевые показатели испонения), как показатели прогресса процессов развития. Однако одним из неизученных аспектов остается воздействие на развитие компании внутренних и внешних факторов, а также способы его формализации, что формирует новые требования к управлению развитием. Назревшей проблемой как в научном, так и в практическом отношении является разработка теоретических и методологических вопросов, обеспечивающих реализацию целостного подхода к решению всей совокупности проблем управления развитием организации.

Разработка научно обоснованной концепции управления развитием позволит более эффективно регулировать применение инноваций компаниями, существенно влиять на процессы, происходящие в них.

Дня реализации возможностей развития все уровни управления развитием дожны предусматривать оптимальное распределение финансовых, трудовых и иных ресурсов компании, дожны быть созданы реальные предпосыки для участия сотрудников компании в подготовке и реализации инициатив.

Развитие носит уникальный характер и относится к разным аспектам деятельности компании, выступая одновременно как источник затрат или отложенной прибыли. Развитие может рассматриваться как типовая (например, создание отдела новой продукции) и .:ак нетиповая (обучение, модернизация) деятельность. Развитие ориентировано и на внутреннюю и на внешнюю деятельность компании. Развитие может использовать постоянно выделяемые для этой цели трудовые и материальные ресурсы и одновременно выступать как допонительная не планируемая и, порой, неожиданная деятельность.

Для развития компании требуется радикальное изменение лояльности к нему работников организации. Сложившийся ныне стереотип развития на предприятиях ограничивается в основном неформализованными действиями и мероприятиями, защитными мероприятиями, осуществляемыми в так называемом рабочем порядке, и направленными на решение плановых или внезапных проблем, например, по ремонту оборудования. Во многих компаниях отсутствует стратегия развития, способствующая укреплению состояния и активов компании, росту ее деловой активности в будущем

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность использования выделяемых на развитие затрат, сокращает время достижения поставленных целей развития, создает прозрачность управления деятельностью по развитию. Отсутствие управления развитием приводит к хаотичности в выборе направлений, затратности и сложности реализации инициатив по развитию, и как следствие к отсутствию роста и возможной угрозе ухода из бизнеса.

В связи с актуализацией и значительным распространением в деятельности многих российских компаний и предприятий одного из наиболее эффективных способов ведения бизнеса, а именно, проектного управления, особое зна-

чение приобретает, по мнению автора, инновационный подход использования этих принципов для управления развитием компании.

Использование методологии управления проектами и программами для формализации и упорядочения развития является сравнительно новым (для России) подходом в менеджменте. Проекты и программы именно развития компании или бизнеса, как особая категория не бизнес-проектов, обделены таким вниманием и применение проектных методов к ним пока не формализовано, хотя именно здесь концентрируются реальные возможностей повышения эффективности предприятия - снижение издержек, усиление соответствия корпоративной стратегии, ускорение и синхронизации инициатив развития, упорядочение развития, достижение синергии и т.п. Подобный инновационный подход позволит значительно повысить производственный потенциал организации и обеспечит значительный экономический, социальный и имиджевый эффект.

В ходе осуществления и распространения применения проектных подходов к развитию формируется и развивается новая, современная корпоративная система управления проектами и программами развития, как открытого, гибкого, прозрачного, настроенного под конкретный проект или программу, метода. Именно такие не классические объекты проектного управления, как например, крупные организационные преобразования и трансформации, внутренние проекты улучшений или изменений существующих основных процессов не-проектно-ориентированной начинают играть все большую и большую роль в функционировании компании и вспомогательных процессов не проектного типа как структурообразующие элементы повышения их эффективности.

Очевидно, что разработка принципиально новых концептуальных и методологических подходов к обоснованию применения проектного управления для развития российских предприятий во многом обеспечивает методологическую целостность, теоретическое развитие и практическую значимость самой науки управления.

Хотя все большее количество компаний, не ведущих проекты в качестве основного типа деятельности, стакивается с необходимостью осуществлять управление своими проектами развития, изменениями и преобразованиями, тем не менее исследования показывают, что немногочисленные попытки построения подобных систем не дали эффективных результатов из-за в отсутствия научно-методологических основ управления развитием, упорядоченной совокупности инструментов управления развитием, а также понятной и адаптированной к этой ситуации методологии проектного менеджмента.

Разработка соответствующей теории проектных методов и их адаптация к процессу инициирования и реализации проектов, программ и портфелей развития, как способа организации их выпонения в рамках ограниченных ресурсов, времени и существующей стратегии развития, является обязательным условием деятельности по развитию компаний любого масштаба и отрасли.

Степень разработанности проблемы.

Развитие теории и практики общего менеджмента показало, что внимание к аспектам и вопросам развития компаний как части корпоративной деятельно-

ста появилось довольно давно. Такие гуру менеджмента, как П. Друкер, М. Портер, Т. Питере, В. Стивенсон и др. говорили о том, что развитие является неотъемлемой частью любого менеджмента.

Вопросы, связанные с формированием и развитием организации, ее жизненным циклом, различные подходы к исследованию и модели организационного развития отражены в работах И. Ансоффа, Ч. Аджириса, К. Вейка, П. Гуд-мена, Р. Данкана, Р. Затмана, Л. Керка, Г. Кэрола, Д. Марча, Д. Осена, Д. Сайна, Д. Ушера, М. Эванса, М. Ханнона, Д. Фримена и др.

Неоценимый вклад в этой области внесли Р. Грант, Г. Минцберг, Д. Нортон, Р. Каплан, Дж. Шумпетер, Д. Абель, Б. Тейлор и др. Развитие в ключе роста компаний исследовали И. Адизес, Л. Грейнер С. Филонович и др.

Важное значение имеют работы по теории и практике проектного управления Г. Керзнера, Р. Арчибальда, Дж. Пинто, И. Годратга, В. Воропаева, А. Баженова, Г. Ципеса, И. Мазура, В. Шапиро, В. Либерзона, А. Товба, 3. Гальпериной, С. Никешина, Е. Лищенко, Д. Клеланда, Дж Фрейма, Н. Керзнера, Л. Стакенбрука и др. Отечественные ученые И. Мазур, В. Шапиро внесли значительный вклад в изучение проблем управления бизнес-проектами.

Вопросами качества управления проектами занимались Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби.

Значительный вклад в развитие современных теорий управления развитием и инициативами развития внесли отечественные ученые и практики, среди которых можно отметить работы таких авторов как М. Грашина, Н. Афанасьев, В. Рогожин, В. Рудык, В. Балашова, А. Заложнев и др.

Результаты исследования корпоративного управления проектами приведены в работах Е. Колосовой, Д. Новикова, А. Цветкова, И. Мазура, В. Шапиро.

Модели и методы управления программами нашли свое отражение в исследованиях Е. Косова, Г. Попова, Б. Мильнера, В. Ирикова, В. Тренева, Г. Поспелова, А. Курилова, Е. Гламаздина.

Вопросы управления отдельными внутренними проектами рассмотрены в работах В. Куракина, И. Матяша, О. Мельниковой, В. Балашова, А. Заложнева, Д. Новикова.

Исследования, анализирующие конкретные ситуации формализации развития в организациях разного уровня и отраслей, составляют работы следующих авторов: М. Дубовика, Д. Новикова, А. Поковникова, М. Фузеевой, Г. Чернецова, А Товба, Г, Ципеса и др.

Рассмотрение проектных основ б маркетинге, как один из примеров внутренних инициатив развитая проводили Ф. Котлер, Ж. Ламбин, Т. Левит, Э. Ферн и др.

Подавляющее большинство работ не рассматривает развитие, как вид комплексной деятельности, которой возможно управлять на основе современных методов менеджмента, в частности методов проектного менеджмента. Также следует отметить, что отдельные стороны анализа развития компании имеют разную степень разработанности.

Немногочисленные исследования, фокусирующиеся на так называемых внутренних проектах, описывают только часть деятельности по развитию, например, организационное развитие или технологические инновации.

Несмотря на актуальность применения современных методов управления, как правило, не ставились задачи создание целостной, методологически обоснованной концепции управления проектами развития как перспективной формы интеграции процессов развития компании, управленческой науки с практикой. Отсутствует завершенная концепция системного видения системы управления проектами развития, сущности, содержания и методологических принципов, охватывающая стадии от предварительного обоснования и до оценки результатов реализации проекта. Многим представляются несовместимыми на практике такие элементы управления развитием, как командная работа и функционально организованная компания.

Отсутствует единство подходов в представлении вопросов оценки проектов развития, где, в основном, оценивается в основном текущий экономический фактор инициатив развития без учета их иных выгод и особенностей, в том числе отложенного влияния.

Не всегда заметно внимание и к тенденции росту затрат, усилий на создание и постановку формализованных правил управления проектами развития, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм проектного управления (информационные системы управления проектами, ролевые инструкции, инфраструктура проектного управления в компании, рабочие команды, обучение и т.п.). Одновременно отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления развитием на компанию.

Исследования вопросов управления внутренними проектами, в виде программ не в поной степени учитывают специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в их реализации, так и участников проектов. Практически невозможно оценить синергетический эффект, возникающий от применения в проектно-ориентированных компаниях единой методологии проектного менеджмента для бизнес-проектов и проектов развития.

Тем не менее, микрореволюция в управлении развитием набирает темпы и предъявляет совершенно новые требования к концептуальному обоснованию управления процессом развития компании в организации в современных ситуациях высокой степени неопределенности.

Объектом исследования являются различные предприятия и корпорации реального сектора экономики Российской Федерации.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические вопросы, непосредственно связанные с реализацией методологии проектного управления в процессах развития российских компаний.

Цель исследования заключается в обосновании теоретических основ, методологических принципов и содержания проектного управления процессами развития компаний в условиях перехода России к условиям конкуренции.

Основной рабочей гипотезой выступает предположение о том, что построение эффективной системы управления развитием российских компаний непосредственно зависит от теоретико-методологического основания и внедрения проектных методов в систему управления процессом развития.

Для эмпирической верификации гипотезы используются теоретически сконструированные принципы, правила и показатели проектного управления развитием российских компаний.

Исходя из сформулированной цели и гипотезы диссертационного исследования, основными задачами являются:

- систематизировать основные методологические подходы к исследованию развития компаний;

- определить сущность и особенности понятия развитие в системе существующих категорий, отражающих различные аспекты деятельности компании;

- рассмотреть систему управления компания - развитие - программа, проект;

- выделить категорию проект и программа развития в качестве объекта исследования и конкретизации метода проектного управления при развитии;

- разработать методологию проектного управления развитием компании;

- проанализировать достоинства и недостатки применения метода проектного управления как интегрированного инструмента развитая;

- выделить понятие корпоративной системы управления проектами и программами развития;

- адаптировать системы управления проектами для конкретных ситуаций развития компаний;

- выявить и обосновать основные подходы и методы практических внедрений решений;

- провести типологизацию и сравнительный анализ применения систем управления проектами развития на российских предприятиях в условиях разной деятельности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов в области теории менеджмента, стратегического управления, проектного управления.

Основные идеи, положения, выводы диссертации прошли апробацию в опубликованных автором книгах, статьях и тезисах, консультационных отчетах. В работе использовались материалы из научных и периодических источников, а также сети Интернет.

Информационную базу исследования составили корпоративные, отраслевые, государственные и международные стандарты управления компаниями, проектами, программами, материалы специальных практических обследований компаний, проведенных автором и его колегами. Использованы материалы

Федеральной службы по статистике РФ, материалы региональных и отраслевых статистических органов.

Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить глубину, достоверность и обоснованность выводов и рекомендаций.

Практические исследование вопросов развития реализовывалось в рамках реально действующих компаний России. Разрабатываемые модели, подходы, методики, инструменты отрабатывались и применялись на практике. Эффект анализировася сразу после применения или по истечении некоторого времени.

Научная новизна работы заключается в разработке теоретических и методологических основ применения проектной методологии к управлению проектами развития, обобщении системы взглядов на управление развитием, раскрытии основных тенденций и направлений развития компаний. Разработана модель корпоративной системы управления проектами развития.

К числу основных научных результатов, определяющих новизну проведенного исследования, относятся следующие:

- на основе использования комплексного системного анализа проблем и особенностей развития компании выделяется многоуровневая структура, типология, разнообъектная направленность и основные методологические подходы к управлению и измерению результатов. В рамках концептуальных основ комплексного анализа выделены единство и взаимосвязь различных составляющих развития - сотрудники, процессы, технологии, стадия жизненного цикла компании, интеграционные взаимосвязи, стратегия и др.;

- раскрыта сущность проекта и программы развития предприятия, выделены основные их типы и принципы классификации, организации, направленные на повышение эффективности его развития. Развит терминологический аппарат теории развития проектного управления;

- в качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами и программами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития;

- выделены элементы системы управления проектами развития - организационная структура, участники проектов, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет компании осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать влияние деструктивного влияния человеческого фактора в разных ситуациях;

- обоснованы основные подходы, методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий. Предложено использование естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния деятельности по развитию компании, обучение персонала, создание инфраструктуры, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, реализацию пилотных проектов;

- рассмотрены и структурированы различные управленческие ситуации на российских предприятиях по следующим критериям: по типу компаний, по от-

расли, по степени вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются, исходя из основных факторов: готовности колектива предприятия к изменениям, взаимовосприятием руководства и колектива, особенностями организации предприятия и др.;

- на основе проведенного анализа результатов внедрения в разных компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструктуры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрений корпоративных систем управления проектами развития.

Научно-методическая значимость исследования. Взгляд на развитие как на один из ключевых и поноценных видов деятельности компании и применение к нему проектных подходов позволяет комплексно анализировать отдельные ситуации в различных организациях, проектировать их дальнейшее развитие, повышение эффективности, снижение и предупреждение рисков плохого развития, путем применения корпоративных систем управления проектами развития.

Предложенные подходы, система принципов и методов применения проектного управления развитием компаний позволяет на практике создать корпоративные системы для организации договременного и эффективного развития на российских предприятиях. Кроме того, полученные результаты могут быть использованы в консультационных исследованиях и лекционных курсах по управлению компаниями и проектами.

Апробация результатов исследования и публикации по теме диссертации. Основные результаты исследования были представлены автором на Тринадцатой международной научно-практической конференции Информационные технологии на железнодорожном транспорте (Санкт-Петербург, 1518 октября 2008г.), Второй Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMJ Магия управления проектами: вошебство, искусство, мастерство..., (СПб, 18-19 июня 2007 г.), Международной конференции Открытые двери в управление проектами, (18-19 сентября 2006 г., СПб), Конференции Научно-технический прогресс в газовой промышленности: приоритеты, актуальные проблемы (26 мая, 2006 г., Москва), Международном Симпозиуме по управлению проектами Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика (Санкт-Петербург, 16-20 мая, 2005) и др.

Материалы работы использовались при: анализе организации деятельности и внедрении систем управления проектами развития предприятий ОАО Газпром: ОАО Газпром Добыча Оренбург, ОАО Газпром Добыча Ям-бург, ОАО Газпром Добыча Астрахань, ГипроСпецГаз, ВНИИГАЗ, компаний Вимм-Биль-Данн, ОТИС-Россия, ОАО Связьинвест, Хейнекен, ОАО Звезда-Энергетика, предприятий Латвии RVR, (Рижский вагоностроительный завод), Северстальлат, (Рига), BSG (Baltic supplying group, Вентспис), STATS (Рига), Remus (Рига), Venseb (Рига) и др., ОАО ЛенГипроТранс, корпорации Возрождение СПб, Стэнли Корпорэйшн, Ходинг, Эрланг, Атомэнергопро-ект, Искрасофт, ОАО ВНИИПЭТ и др.

Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационного исследования:

Во введении характеризуется проблемная ситуация, обосновывается актуальность избранной темы, степень ее разработанности, формулируются цели и задачи исследования. Здесь же раскрывается научная новизна и практическая значимость научных результатов.

В первой главе Теоретико-методологические основы развития компании рассматривается понятие организации, ее деятельности. Проводится комплексный и системный анализ самого понятия развитие компании, рассматриваются общие теоретические подходы к развитию компаний. Формулируются цели развития. Анализируются модели жизненного цикла компаний и факторы, влияющие на развитие. Формулируются проблемы развития. Определяется понятие стратегии развития. Рассматриваются виды стратегий развития. Анализируются факторы успеха. Рассматриваемые концепции развития компании, использование стратегии, фиксация содержания понятия развитие и разработки системы управления компания Ч развитие - проект, программа -главные объекты, позволяющие выявить методологические основы дальнейшего анализа роли и места развития и управления развитием в управленческой деятельности компании.

Во второй главе Теория проектного менеджмента в применении к проектам развития. Система управления проектами развития предприятия на основе исследования мирового опыта и существующих принципов применения управления проектами рассматриваются вопросы стандартизации, классификации и управления проектами развития предприятия. Вводится понятие проекта развития. На основе существующих исследований, практических примеров и предложенных принципов применения управления проектами к развитию рассматриваются вопросы их формализации и построения корпоративной системы управления проектами развития, включающей организационную структуру, участников проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот и информационную систему. Здесь же проанализированы "плюсы" и "минусы" такой формализации, виды систем. Рассматриваются основные модели и методы адаптации к условиям конкретных ситуаций в современных компаниях. Здесь же проанализировано управление портфелем проектов развития, особенности управления проектами на уровне предприятия.

В третьей главе Организационная структура управления проектами развития. Участники проектов развития рассмотрены первые элементы корпоративной системы управления проектами развития Ч организационная структура и участники проектов развития. Исследуются основные взаимосвязи проектов развития и компании. Рассматриваются простые, функциональные, матричные и чисто проектные виды структур. Утверждается, что правильная организация проекта развития играет жизненно важное для него значение. Вводится определение участника. Описывается их состав. Подробно рассматриваются внутренние и внешние участники - руководитель проекта, инициатор, администратор, рабочая группа, управляющий совет и другие. Описываются

структуры, создаваемые для управления проектами развития - проектный офис, проектный комитет, служба управления проектами и др. Рассматривается взаимодействие участников, вопросы мотивации.

В четвертой главе Жизненный цикл управления проектами развития и документооборот исследуются вопросы формирования и регламентации их жизненных циклов, приводятся типовые подходы. Подробно рассмотрены инициирование проектов развития - формализация и отбор идей, авторизация проекта; планирование, реализация и завершение. Особое внимание уделено процессу контроля и мониторинга. Отдельно рассмотрены методы оценки и управления рисками. Исследуются основные принципы и состав документооборота управления проектами развития. Рассмотрены регламентирующие и организационно-распорядительные и оперативные документы. Документооборот расписан по фазам жизненного цикла. Подробно описаны вопросы стандартизации - назначения, состава и содержания стандарта по управлению проектами развития. Уделено особое внимание главным документам управления -устав проекта, план, акты и др.

В пятой главе Информационная система управления проектами развития исследуются последний элемент системы - основные компоненты информационной системы управления проектами развития. Описываются виды ее построения, используемое программное оборудование, организация внедрения. Выделяются и классифицируются различные концепции и подходы, предлагаются собственные подходы, в основу которых положены поэтапная логика планируемых преобразований. Приводится типология и классификация управленческих ситуаций на российских предприятиях, влияющих на управление проектами развития.

В шестой главе Внедрение проектной методологии в деятельность по развитию российских компаний исследуются подходы и варианты внедрения системы управления проектами развития. Описаны проблемы и риски. Рассматриваются критические факторы успеха. Подробно рассмотрен типовой вариант внедрения, его жизненный цикл. Уделено особое внимание процессу диагностики, вопросам организации предварительного обучения, и других шагов по внедрению. Даны комментарии по эффективности постановки корпоративной системы управления проектами развития. Выбор описанных методологических подходов позволил выделить основные принципы и уровни успешного внедрения и развития системы управления проектами развития. Приводятся конкретные подходы и варианты внедрения на основе предложенной системной методологии. Кроме того, в данной главе предлагается ряд разных сценариев внедрения системы, обучения, постановки процессов в компании оптовой торговли, на крупном добывающем предприятии, в крупном проектном институте, в старт-ап проекте, на производственном предприятии и ряде других. На основе сравнительного анализа данных исследований предложен ряд рекомендаций и мероприятий по совершенствованию управления проектами развития.

В заключении приводятся результаты проведенных исследований, формулируются основные выводы и рекомендации по дальнейшему использованию проектных подходов в системе управления развитием компании.

П. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. На основе использования комплексного и системного анализа проблем и особенностей развития компании выделяется его многоуровневая структура, типология, разнообъектная направленность и основные методологические подходы к управлению и измерению результатов.

Применение результатов современных исследований в области развития компании позволило диссертанту определить ряд методологических основ системного и комплексного анализа понятия развитие компании.

Как говорилось выше, в общем целом, развитие предполагает многообразие и постоянное обновление форм и видов деятельности в соответствии со сдвигами в технологиях, ценностных установках, организации, рыночной ситуации и связано с любыми изменениями, происходящими в компании или ее связях с окружающим миром.

Развитие представляет собой многоуровневую систему, включающую следующие аспекты - объект изменения (развития), тип развития, существующую формализацию изменения, сопротивление изменению. Они имеют разно-функциональную направленность, исследуются представителями разных дисциплин, что можно представить в следующем виде:

Таблица 1

Некоторые аспекты развития социально-экономических систем

Основные аспекты развития Корпоративные дисциплины, функции

Инжиниринг инновации процессов Продуктовые Инновации Управление человеческими ресурсами Маркетинг Корпоративный менеджмент

Объект изменения (развития) Бизнес- процессы, технологии, продукт Корпоративная культура Рынок, продукт, мнение потребителя Структура, форма собственности, стратегия

Тип развития Эволюционный и революционный Эволюционный и революционный Эволюционный Эволюционный и революционный Эволюционный и революционный

Текущая формализация управления Поностью или частично Поностью или частично нет нет или частично нет

Сопротивление Высокое или низкое низкое высокое низкое высокое

Кем исследуется СМК, консатинг по бизнес-процессам Маркетологи, производство НЯ специалисты маркетологи Стратегические консультанты

Классифицируя направления развития по таким критериям, как ориентация на внешний рынок или внутренние процессы, текущую коммерческую деятельность или ее обслуживание, можно выделить следующие основные типы:

Х внешнее развитие, направленное на рынок:

- развитие в контексте увеличения производства, продаж или доли рынка;

- развитие вспомогательной деятельности, обслуживающей основную;

- развитие рынков и продуктового портфеля;

- стратегические преобразования компании и бизнеса;

Х внутреннее развитие, направленное на внутреннюю среду компании:

- развитие основных процессов, ресурсов, организации, менеджмента, имиджа.

В менеджменте можно выделить следующие подходы к развитию компании:

. 1. Развитие с экономическим эффектом. Модель характеризуется предположением, что основным стимулом любого развития является прибыль. Недостатком концепции дожно быть признано то, что не все виды и варианты развития могут рассматриваться с точки зрения получения немедленной финансовой выгоды. Для многих ситуаций и руководителей решающее значение приобретают другие мотивы, например, имидж.

2. Развитие без оценки экономической выгоды. Предполагается, что основными мотивами развития являются стремление к совершенствованию компании, улучшению ее деятельности, рынков и продукции. Недостатком является отсутствие измеряемых показателей КР1, часто просто бесцельное освоение средств, неконкретность и абстрактность инициатив развития.

3. Развитие внешнее. Согласно этой модели для компании важным является развитие видимых рынку показателей и атрибутов деятельности компании, ее продукции, рынков, офисов, сервиса. Увлечение этим направлением создает илюзию роста компании, хотя на самом деле настоящая опасность может лежать в отсутствии внимания к внутренним вопросам и проблемам. Необходимость последнего возникает только при появлении реальных проблем.

4. Развитие внутреннее. Основными стимулами являются неудовлетворенность компании и ее менеджмента внутренней ситуацией, культурой, оборудованием, организацией процессов. Низкое внимание к внешней среде и рынку приводит к слабой конкурентной позиции и низкой устойчивости бизнеса.

5. Развитие технологическое. Предполагается, что развитие необходимо только в технологической сфере. На практике эта идеология характерна для производственных крупных компаний. Руководство, согласно концепции, имеет дело с технологиями и рабочими руками, а не с бизнесом или компанией.

6. Развитие человеческое. Особенностью такого подхода является усиленное внимание к развитию кадров и корпоративной структуры, командных и личностных отношений, увлечение построением отношений. Следствием

этой модели являются компании, не имеющие сильных технологий, уникальных конкурентных продуктов.

В работе рассмотрены способности и мотивы организации к развитию в виде воздействия внешней среды, инициатив акционеров, внутренних факторов деятельности, включая давление ключевой компетенции компании. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Автором детально структурированы цели развития. Как показывает проведенный в диссертации анализ, цели развитая однозначно связаны с типом, признаками, условиями существования и жизненным циклом той или иной компании. Рассмотрено развитие с точки зрения изменений, поскольку любое развитие является изменением, изменением активов и ресурсов, позиции или рыночной силы.

Развитие может быть организовано по различным вариантам. Полюсные противоположные ситуации, когда компания никак не управляет развитием, не выделяя ресурсы и не организуя процесс и наоборот, когда она увлечена постоянным совершенствованием, совершенно забыв про работу на рынке - одинаково опасны.

Основываясь на данных рассуждениях, автор выделяет основные проблемы развитая:

- отсутствие планов развития или стратегии развития на предприятии;

- отсутствие общего единого взгляда на развитие. Местнические или функциональные интересы;

- необщее или лоскутное развитие (по аналогии с TQM);

- единое финансирование развития и основной бизнес-деятельности;

- давление со стороны основной бизнес-деятельности предприятия по ресурсам или приоритетам;

- консерватизм традиционной организационной структуры при организации инициатив развития;

- рабочая и испонительская нагрузка сотрудников, не учитывающая деятельность по развитию.

Комплексное изучение развития компании, его особенностей, типов, организации - не только синтез организационного, технологического, маркетингового, социологического, экономического, имиджевого аспектов, но и последовательная реализация принципов системности и деятельности. Среди концептуальных основ управления развитием выделены единство и взаимосвязь различных сторон компании, интеграционные взаимосвязи, системность факторов, целей, причин и др.

2. Раскрыта сущность проекта и программы развития, выделены основные типы и принципы их классификации, варианты организации и реализации, направленные на повышение эффективности развития предприятия.

Проблема управления проектами развития - проблема оценки их возможностей, результатов, формализации и управления ими и характеризует развитие компании.

Автор приходит к выводу, что в компании с любым типом организации и видом деятельности присутствуют проекты развития, или как их ещё можно назвать проекты улучшения деятельности компании. Приведенные в многочисленной литературе варианты классификации разрозненны, используют разные основания, дублируют друг друга. Анализ существующих классификаций является попыткой найти общие признаки, критерии формализации и более эффективного управления ими в компании. Диссертант определяет их, как, проект или программа, целью которых является оптимизация или совершенствование существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или его структурных подразделений для достижения ее стратегической цели и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

Проект и программа развития рассматриваются не только как важнейшая форма организации инициатив развития, но и как один из главных индикаторов результатов и достижений. Можно рассматривать проект и программу развития компании как совокупность технологических и организационных, качественных и количественных изменений в компании, носящих необратимый характер. Формализация концепции проекта развития исходит, прежде всего, из определения необходимого баланса между результирующей эффективностью (не обязательно экономической) и необходимыми ресурсными и социальными затратами, что является, само по себе, весьма сложной задачей. Экономические модели, ориентированные на прибыль при реализации проекта развития или внедрения, далеко не всегда учитывают изменения или эффекты немонетарной природы, удовлетворенные потребности компании, которые не выражаются в экономических показателях. Рассматриваемая концепция проекта развития компании предлагает конструктивный подход к объединению и экономически и неэкономически ориентированных проектов. Она исходит из того, что любой проект развития обеспечивает улучшение, совершенствование, умножение деятельности, продукции, сегмента рынка и экономических характеристик компании, только имеет отложенное во времени или стратегическое влияние. Во многих ситуациях результат одного проекта развития обязательно связан с входом другого, обеспечивая эффективность всей цепочки или программы и содействуя росту и повышению эффективности функционирования компании или ее системы. Автором приводятся предложения по оценке эффективности проектов развития.

В диссертации подробно анализируется связь проекта развития со стратегией развития, в свою очередь взаимосвязанной с корпоративной стратегией. Ее концептуальная схема построена на четырех основных элементах: стратегические цели - цели и стратегии программ развития - критерии успеха (ключевые показатели испонения) - цели и содержание проектов развития.

Автор считает необходимым для более конкретного и точного принятия решения о запуске проекта развития и оценки его потенциала для развития компании использовать включение его цели в целеполагание компании, оценку вклада проекта в корпоративную стратегию, ресурсоемкость, рискованность и ряд других критериев. Аналитически для такого учета рассчитывается ранг

проекта с учетом предварительно взвешенных значений критериев и оценки балов по этим критериям. Ранг или приоритет проекта может развертываться в одной размерности, учитывая все параметры, как однотипные, и может иметь несколько координат, например, по группам критериев привлекательность, срочность и лосуществимость. Ранг является:

1) указателем приоритета проекта среди других проектов развития;

2) индикатором уровня прохождения проекта на утверждение и запуск;

3) показателем его качества, оцениваемого в течение жизненного цикла при проведении регулярного мониторинга, индикатором необходимого срочного вмешательства в случае проблемы. При этом автор отдает себе отчет в методологических сложностях определения и оценки критериев и ранга, включения самой процедуры в процессы управления развитием.

Автор согласен с положениями М. Грашиной, представителей компании IT Land и другими консультантами, в том, что проекты развития компании существенно зависят от ее типа. В проектно-ориентированной компании формализация проекта развития проходит легче. Внедрение может использовать существующий потенциал управления. В компании, не использующей принципы проектного управления для основного вида деятельности, это затруднено.

Проблема правильного отношения и правильного управления проектами развития - это проблема оценки возможностей развития компании и управления им, одна из оценочных и прогностических характеристик компании.

Коренные отличия концепции управления проектами развития компании от всех других предшествующих концепций управления проектами или проведения изменений заключается в:

- межфункциональности задач;

- трудности формулирования количественных целей и частых их изменениях;

- формировании ресурсов по мере возможности, допонительности, невключенности этой деятельности в типовые инструкции;

- многочисленных корректировках;

- изменении сроков, частых задержках из-за нехватки времени;

- особой чувствительности компании и персонала к изменениям и т.п.

Здесь объединяется решение вопросов производства и развития, деятельности компании, продукции и технологии, компетенции и доступности персонала.

3. В качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития.

Разработка управленческих решений и упорядочивание развития компании через проекты и программы развития требует привлечения к этому системных и действенных механизмов управления, одновременно лотработанный лопробованный вид и инновационное звучание, определенное инновационным объектом управления - проектом развития. Это требует также опоры на средст-

ва поддержания и мониторинга использования этого механизма, позволяющие перманентно одержать руку на пульсе развития внедренных процессов.

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность выделяемых на развитие затрат, уменьшает время достижения целей развития, создает прозрачность управления деятельностью по развитию и таким образом, чрезвычайно актуально.

Для введения упомянутого механизма Ч корпоративной системы управления проектами и программами развития (КСУПР) сформулированы основные принципы формализации, относящиеся к постановке методологии, терминологии, определению места проекта или программы развития, приоритезации по отношению к бизнес-проектам, политике выделения ресурсов, описаниям бизнес-процессов, документооборота, кадровых вопросов и информационной системы. Таким образом, можно сказать, что овладение методологией и методами управления проектами развития компании равносильно приобретению отдельной компетенции в компании.

Таким образом, актуальным требованием практики становится не только вычленение предметной области проектов развития, но и введение в практику четких особых механизмов осуществления этого управления, без использования которых управление окажется неэффективным при развитии любого типа (технологического, социального, организационного, рыночного и пр.).

КСУПР имеет комплексное напонение, разные уровни и разные функциональное и объектное применение. Для формализации возможных уровней инноваций и объектов управления в развитии типовой компании, можно выделить три уровня:

1) Уровень отдельных проектов развития - решаются конкретные тактические задачи развития нижнего уровня и достаточно формализации этого уровня;

2) Уровень комплексных программ развития - решение комплексных проблем или реализация возможностей развития на уровне подразделений или направлений бизнеса, линейки или ассортимента товаров или услуг;

3) Уровень портфелей проектов развития - достижение превосходства в бизнесе, решение стратегических проблем.

В работе выделяются пять элементов системы, формирование и напонение которых в значительной мере обусловлено качественными и количественными характеристиками конкретной компании и ее среды: организационная структура управления, участники проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система. Объектами КСУПР могут быть любые проекты и программы развития разнофункциональной направленности. Эта многомерность подчеркивает универсальность системы, независимость от отрасли, типа организации. Она носит временной характер и выражается в том, что ее применение зависит от жизненного цикла компании и будет продожаться в течение времени развития компании.

Многомерность КСУПР предъявляет особые требования к ее внедрению и поддержанию функционирования. Эта система дожна входить в системы компании, быть гибкой, способной к модернизации, не бюрократизированной. Вместе с тем система эта целостна, поскольку ее элементы не могут существовать порознь. Она способствует развитию компании, сохранению и накоплению знаний, снижению затрат и увеличения темпов развития компании как бизнес единицы и как сложной социальной и технологической системы, обеспечивать ее здоровье, с одной стороны, и ее бизнес потенциал - с другой. От состояния этой системы зависят все лиздержки и выигрыши компании по всем направлениям ее развития и взаимодействия с рынком и обществом. Чем серьезнее требования, которые предъявляет рынок и общество к компании, тем выше ее собственные требования к развитию, а значит к рассмотренной системе.

Система дожна быть адаптируемой, контролируемой, универсальной, мотивирующей, аккумулирующей знания, инновационной, принятой персоналом, способной к изменению и рентабельной. Рассмотрены особенности введения КСУПР в компаниях разного типа, рассмотрены плюсы и минусы введения специальной управляющей единицы - проектного офиса для управления проектами развития, как инфраструктурной единицы, использующей систему. Рассмотрены известные уровни зрелости организации по отношению к управлению проектами, даны комментарии о степени использования КСУПР и составе ее элементов на каждом уровне.

Ключевая методологическая позиция данного авторского подхода - диалектическое противоречие жесткой управляющей системы и размытыми нечеткими параметрами проектов развития. Так по целям своего функционирования КСУПР дожна быть одновременно адаптируемой и развиваемой. По объектам - одновременно локальной и всеобщей, универсальной. Наконец, по своему предметному содержанию она представляет собой разнокачественную совокупность, начиная от внешних материальных (стандарты и модели управления,), внутренних ограничений, регламентов и социальных объектов - сотрудников и вплоть до среды компании, ее социальных, организационных, технологических и иных основ.

По мнению соискателя, предложенная трактовка теоретического объекта КСУПР:

а) позволяет отличать проекты развития, необходимые для всестороннего управления развитием от иных проектов и иной деятельности компании;

б) позволяет, таким образом, реализовывать ситуационный, т.е. многоаспектный, учитывающий целостность проектов развития, подход к управлению ими, анализу управленческих процессов, отработать методологию, методы и технологию таких проектов; выйти на новые критерии выработки и организации систем показателей, способных увеличивать эффективность развития производственной и социальной инфраструктур компании в масштабах макро- и микропроцессов.

4. Выделены элементы системы - организационная структура управления проектами развития, участники проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать деструктивное влияние человеческого фактора в разных ситуациях.

Организационная структура управления проектами развития рассмотрена на примере проектно-ориентированных компаний и компаний, не использующих проектное управление. Показано, что организация проекта развития в функциональной, матричной и чисто проектной структурах различна и имеет свои особенности.

Подробно рассмотрены участники проектов развития, классифицированные по различным основаниям, описаны их роли. В работе подчеркивается значение одновременного учета ролей, которые может играть участник проекта: роль, заданная дожностной позицией, роль, назначенная на проект; роль, связанная с информационной системой управления проектами развития. Подчеркнуто, что две первые часто находятся в конфликте, что влияет на реализацию проекта развития, две последних носят временный характер. Подробно описана роль руководителя проекта и показана неэффективность привлечения внешнего руководителя проекта развития. Приведены основные принципы мотивации участников проектов развития и разработана оценка подходов к их материальной мотивации.

Автором подробно рассмотрен жизненный цикл проекта развития, как формализованный процесс, при этом начальный процесс инициирования не всегда имеет формализованный вид. Рассмотрены варианты инициирования, как упорядоченное регулируемое; спровоцированное; случайное; как инициатива собственника.

Приведены варианты ранжирования проекта по различным критериям с применением одномерных и многомерных оценок и даны описания факторов, влияющих на инициацию.

Подробно рассмотрены фазы планирования, реализации и завершения. Особое внимание уделено процессу мониторинга и контроля. Описаны особенности управления рисками при реализации проектов развития.

Документообороту управления проектами развития также уделено в работе важное внимание. Рассмотрены неформальный (или упрощенный), усеченный и полный вариант (табл. 3).

Таблица 2

Подходы к мотивации участников проектов развития

Фазы проекта, программы Инициатор идеи проекта Член команды проекта Руководитель проекта Источники финансирования

Инициирование Единовременная выплата (величина в зависимости от привлекательности) Включение в команду проекта Не применимо Не применимо Бюджет развития и инноваций Средства акционеров Бюджет запущенных проектов

Планирование Реализация Завершение Не применимо 1. Оклад или повременная оплата 2. Премиальные по окончании фаз при выпонении целей; часть премии распределяет руководитель проекта 1. Оклад в зависимости от масштаба проекта или повременная оплата 2. Премиальные по окончании фаз, часть премии распределяет куратор проекта Бюджет проекта

После завершения Бонусы (% от расчетного экономического эффекта или от прибыли нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании или объявленная заранее сумма) Не применимо Бонусы (% от экономического эффекта или % от прибыли нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании или объявленная заранее сумма Бюджет проекта Бюджет нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании Сумма экономии Бюджет развития и инноваций Специальные фонды руководства

После завершения 1. Допонительное обучение управлению проектами 2. Предложение стать руководителем проекта после прохождения обучения и работы заместителем руководителя проекта 1. Доп. обучение управлению проектами или другим дисциплинам 2. Стать руководителем создаваемого предприятия 3. Назначение руководителем проекта повышенного уровня сложности Бюджет службы управления проектами

Таблица 3

Преимущества и недостатки вариантов внедрения систем документооборота

Вариант Плюсы Минусы

Упрощенный (Неформальный) документооборот Х Минимизирует сопротивление при внедрении проектного управления Х Укорачивает коммуникации, снижает затраты Х Дает некоторую гибкость при принятии решений Х Зависимость от компетенции сотрудника Х Высокая возможность ошибки Х Повышает риски коммуникаций Х Субъективизм при принятии решений Х Отсутствие истории

Усеченный вариант Х Гибкая постройка Х Облегчение управления проектами Х Снижение сопротивления Х Некоторая зависимость от компетенции сотрудника Х Возможность ошибки Х Синдром постоянного совершенствования

полный документооборот Х Упорядочение управления Х Слабая зависимость от компетенции сотрудника Х Снижение рисков управления, если руководитель не обладает компетенцией Х Видимая история Х Утяжеление управления Х Временные и финансовые затраты Х Возможность формирования негативного отношения к проекту и развитию вообще

Автором приведены различные варианты стандартов или регламентов управления проектами развития. Указано на их чрезвычайно важное значение, как единый носитель формализованных правил, документов, иных правил и договоренностей. Заявлено, что без формирования стандарта в той или иной форме система управления проектами развития существовать не может.

Детально рассмотрена корпоративная информационная система управления проектами и программами развития как инструмент методологии, носящий подчиненный характер. Приведено определение информационной системы управления проектами развития, понимаемой как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая руководству организации, руководителю и команде проекта инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений:

- охватывающих разные уровни управления проектами развития и фазы жизненного цикла,

- позволяющих обеспечить эффективность управления и координацию выпонения работ по проекту развития и по проектам развития компании в целом.

Рассмотрены особенности построения системы, ее виды и варианты, решаемые задачи и классификация.

5. Обоснованы основные подходы и методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий на основе использования естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния, обучение персонала, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, создание инфраструктуры, реализацию пилотных проектов.

В диссертации отмечается необходимость адаптировать предложенную систему к методам менеджмента, рынкам и технологиям, применяемым в компаниях для успешного управления проектами развития. Исходя из анализа состава системы выявляются определенные индикаторы ее присутствия в результате внедрения:

- наличие корпоративной терминологии по управлению проектами развития;

- классификация и упорядочение проектов развития компании по программам или портфелям (по направлениям, типам, видам работ, сложности, затратам, срокам, отношению к компании и т.д.);

- использование ключевых показателей испонения (КР1) проектов развития;

- применение функциональных ролей участников проектов развития и их ответственности;

- фиксация типовых способов организации проектов развития;

- наличие описанных жизненных циклов проектов развития;

- формализованные основные процессы управления проектами развития на различных стадиях жизненного цикла;

- используемая мотивация в проектах;

- применения ИС.

Указано на неравнозначность этих индикаторов. Наиболее важное место в управлении проектами развития занимают роли, процессы, показатели испонения и мотивация. Они определяют наличие главных элементов при управлении проектами развития и формируют особый тип инновационного управления. Информационная система, термины, классификация, организация применяются, как вспомогательные для повышения качества, эффективности проекта.

В качестве исходных практических положений, описывающих способы внедрения системы, в диссертации в диссертации приведены вертикальное, горизонтальное и смешанные внедрения.

В первом случае все элементы КСУПР внедряются и испытываются на одном-двух пилотных проектах развития. Во втором подразумевается первоначальное внедрение одного - двух элементов КСУПР на все проекты (или их большую часть), отработку результата, оптимизацию и последовательное применение всех остальных элементов. Затем - внедрять поэтапно остальные системы. В третьем варианте часть элементов КСУПР применяются на первых этапах жизненного цикла проектов развития, например, инициирование и пла-

нирование. Дальнейшее направление определяется после анализа каждого шага. Внедрение дожно иметь постепенный эволюционный (не революционный) характер, так как связано с тем, что объект управления - инициатива по развитию - обладает нечеткой, не формализованной формой, нечеткими показателями достижения и от этого не так видима и отчетлива для участников (по сравнению с бизнес-инициативами).

Автором допонены и уточнены основные сдерживающие факторы такого внедрения, перечисленным Крауфордом:

- значимость допонительного времени, усилий и затрат;

- отсутствие поддержки руководства; нежелание ничего перестраивать при нормальном ходе событий;

- высокая стоимость массового обучения;

- высокая стоимость разработки и внедрения информационной системы;

- сопротивление изменениям при отсутствии явной необходимости;

- допонительные роли и ответственности;

- изменение привычной занятости;

- участие работы без видимых показателей, низкая мотивация;

- страх последующих после внедрения изменений во власти, пономочиях, окружении.

Подробно рассмотрены аспекты диагностики состояния компании по вопросам управления проектами развития. Использованы представления о природе и типе компаний, существующее отношение к развитию. Приведены плюсы и минусы самодиагностики.

Таблица 4

Позитивные и негативные характеристики самодиагностики

Позитивные Негативные

Х Более детальное знание бизнеса и компании, стиля и структуры управления Снижение затрат (30-50%) Х Более легкая подстройка, гибкость, изменение Х Обучение сотрудников при работе Х Возможность построения постоянного механизма на будущее Х Присутствие на месте Х Конфиденциальность Нет видимой угрозы для предстоящей перетряски Х Искаженный взгляд Х Проблемы с независимостью и объективностью Х Отсутствие знаний и навыков, необходимость обучения Х Несерьезное отношение сотрудников Х Проверка самого себя (опасность ложных ожиданий) Х Загруженность рутинными делами Ошибка понимания проблемы

В работе приведены методы диагностики, среди которых - применение элементов КСУПР, модели зрелости управления проектами Г. Керцнера, метод KJ, метод глубинных интервью с ключевыми сотрудниками предприятия, метод причинно-следственной связи Иисикавы, SWOT - анализ, экспертные мнения,

детальный анализ вторичной информации, бизнес-процессы СМК, и ряд других. Кроме того, используются модели жизненного цикла компании, типы организационных структур, типы выпоняемой деятельности, типы окружающей внешней среды и др.

Правильное проведение диагностики позволяет получить надежные входные данные для эффективного проекта внедрения, создать лояльность интервьюируемых для снижения возможного сопротивления, получить необходимые ограничения для формирования оптимальной КСУПР. Ее применение в принципе возможно и при дальнейшей оптимизации управления проектами развития.

Особая роль отводится автором следующему шагу внедрения - обучению ключевого персонала, имеющему целью:

- ознакомление с вопросами стратегии, развития и методологией проектного менеджмента

- формирование критической массы лояльных сотрудников

- передачу знаний и умений

- сплочение и знакомство участников проекта внедрения

- апробацию возможных вариантов.

Указано на необходимость дифференциации обучения. Так, обучение руководителей фирмы носит характер знакомства с методологией, заручения лояльностью и имеет свою специфику, так как они не обладают временем, обладают практическим опытом, их ожидания, амбиции завышены. Обучение линейных менеджеров будет связано с теорией и практикой. Они являются непосредственными участниками внедрения и применения, и будут использовать КСУПР. У них больше времени и навыков и меньше амбиций. Используется принцип выращивания знаний, которые не вкладываются в голову участника, а вырабатываются им самим в ходе преодоления затруднений практической деятельности.

Автором предложены несколько основных правил обучения, показавших свою эффективность при внедрении:

- предварительная диагностика.

- использование максимально адаптированных материалов, продуманного и подготовленного раздаточного материала.

- использование комбинации активных и интерактивных приемов при обучении.

- использование в работе единых сквозных учебных проектов развития.

- обратная связь по рекомендациям внедрения во время и после проведения.

- обязательное тестирование.

При обучении персонал компании дожен самостоятельно формировать и вырабатывать средства и методы решения проблем управления, выявлять и решать эти проблемы, приобретая при этом опыт практической деятельности и взаимодействия с людьми.

Разработка новых (как дожно быть) бизнес-процессов управления развитием и проектами развития, как следующий этап, подразумевает часто обязательную перестройку организационной структуры и текущих процессов компании и дожна учитывать существующую организационную структуру и бизнес-процессы фирмы, сложившиеся отношения, взаимодействия, традиции, существующий документооборот и утвержденные ранее стандарты. Для максимальной эффективности и снижения рисков, необходимые изменения минимизируются. В проектно-ориентированной компании возможно копирование существующих процессов управления бизнес-проектами. Копирование имеет си-нергетический эффект, создавая еще ряд похожих процессов и не возмущая сложившуюся практику. В тоже время необходима адаптация этих процессов к специфике проектов развития, в большей степени их смягчение. В типовой непроектной компании, где этих процессов нет, новые (правильно организованные ) процессы могут стать более жизнеспособными.

Внедряемая КСУПР дожна иметь способности к последующему саморазвитию. Она дожна быть: открыта, применяема в активном режиме, отражать реалии компании, направленной на социальные и технологические стороны, способной к изменению (оптимизации). Открытость означает готовность к восприятию новых достижений, факторов внешней среды, готовность внутренне перестроиться. Активность - это способность системы взаимодействовать с компанией. Отражение в данном случае означает способность отражать текущую ситуацию. Инновационность предполагает умение находить новые средства деятельности в постоянно изменяющейся среде. Ориентация на всю деятельность ориентирует ее на комплексность, универсальность, в которой развитие осуществляется наиболее эффективным образом.

В работе приведены комментарии к оценке эффективности внедрения КСУПР, самих проектов развития.

Ценность проекта ~ Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат

Результат проекта обладает быстрым (спекулятивным) и отложенным эффектами. В первом случае возможно применение экономических расчетов. Во втором для оценки эффективности необходима совокупность конкретных критериев (например, среднее время санкционированного доступа к нужной информации, обеспечение построения финансовых отчетов на основе данных из нескольких ИС при проектах внедрений и др.), которые позволяют сравнить полученный результат с так называемой точкой отсчета. Экспертиза проекта по ситуации без проекта и с проектом в проектах развития затруднительна. Есть выгоды верхнего стратегического уровня, например, рост инвестиционной привлекательности компании, ее готовности к изменениям, общую эффективность, конкурентоспособность, капитализация, снижение трудозатрат, роста стоимости бренда. Критериями маркетинговых проектов могут быть осведомленности потребителей, затраты на рекламу, число звонков после выставки. Часто это оценивают только на качественном уровне.

Также после проекта внедрения системы управления развитием может существенно сократиться количество авралов и неурочной работы, число зафиксированных сбоев, могут стать более определенными цели и результаты, увеличиться количество проектов. После внедрения руководство будет иметь возможность выбирать экономически более эффективные проекты, менее рискованные. Фактически разрабатывается механизм оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития. Все инициированные проекты рассматриваются на соответствие стратегии компании, существенно увеличивается количество и качество предложений по изменению. Все проекты реализуются в рамках единой корпоративной стратегии, не противореча, а, наоборот, допоняя друг друга.

Говоря в целом, ускорение темпов развития стимулирует техническое, информационное и инновационное развитие предприятия. Происходит минимизация рисков различной природы, отказ от неэффективных, бесполезных внедрений предотвращаются возможные потери. С другой стороны, налаженная процедура инициирования проектов дает возможность инициаторам проектов вовремя, понятно и поно донести до руководства нужные инновационные идеи и предложения. Важным является и развитие персонала, вовлеченного в проекты, путем получения навыков работе в проектных командах, расширения кругозора, выработки управленческих компетенций, налаживания взаимодействия с другими структурными подразделениями. Опыт, накапливаемый от проекта к проекту, систематизируется и умножается, используется в других проектах. Передача знаний, общая координация со стороны Проектного комитета, взаимодействие между собой проектных команд приводят к мощному синерге-тическому эффекту.

В работе приведены примеры оценки эффективности проектов развития на ряде предприятий.

6. Разработана типологизация различных управленческих ситуаций на российских предприятиях по следующим критериям: по типу компаний, по отрасли, по степени вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются исходя из основных факторов: готовности колектива предприятия к изменениям, взаимовосприятием руководства и колектива, особенностями организации компании и др.

В диссертации выявляется типология различных ситуаций в компаниях, связанных с самим развитием и управлением проектами развития (рис. 1):

Данная классификация и типологизация ситуации с проектами развития предприятиях позволяет предельно конкретизировать цели и задачи по использованию методологии и КСУПР, их анализу и меры по управлению. Можно утверждать, что готовность и способность предприятия переходить или использовать управление развитием и проектами развития напрямую связано с указанными типами и задается следующими основными факторами:

- готовностью колектива предприятия к стратегическим изменениям;

- принятием/непринятием руководства и персонала;

- особенностями организационной культуры предприятия;

- технологической ситуацией.

Рис. 1. Типология вариантов ситуаций

В диссертации рассматривается подробно каждый из этих факторов, используя указанную типологию на следующих предприятиях - крупное добывающее предприятие, крупный проектный институт, старт-ап проект, среднее промышленное предприятие.

Совокупность проблемных ситуаций в деятельности указанных компаний обширна и многообразна и, ее можно представить четырьмя группами.

Первая группа проблем управления связана с предприятием-монополистом, где решения принимаются очень дого, но будучи принятыми беспрекословно выпоняются, присутствует жесткая функциональная организация, тормозящая любую проектную деятельность, сильна зависимость предприятия от отрасли или головной компании.

Вторая группа проблем формируется в случае старт-ап проекта, где все идет с чистого листа и развитием фактически является создание бизнеса.

Третья группа проблем включает управление технологическим или продуктовым развитием, когда речь идет об управлении проектами создания новой продукции или модернизации существующей. Также присутствует функциональная организация, однако в гораздо меньшем и более гибком виде, допускающем значительные изменения, например, в матричную форму.

Автором подробно разобраны эти ситуации. Предложенная в диссертационном исследовании типологизация ситуаций, особенностей и показателей управления развитием и проектами развития предприятий может быть использована для аналитической работы в деятельности менеджера по развитию.

7. На основе проведенного автором анализа результатов внедрения в разные компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструкту-

ры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрений корпоративных систем управления проектами развития. Тем самъш аргументированы предложения по применению проектного метода в системе управления развитием организации.

По мнению автора, в настоящее время в сфере управления развитием дожно произойти последовательное смещение акцентов с интуитивных, хаотичных, неуправляемых подходов, которые регламентируются текущим отношением к развитию, к целостному подходу, в основе которого - договременное развитие компании и ее потенциала. Это содержательно изменит луправление развитием: от простого оперативного неформализованного решения возникающих проблем или случайных инициатив оно будет переходить к определению будущих потребностей в развитии, прогнозировании новых инициатив.

В диссертации делается вывод, что анализ внешней и внутренней среды важен для выработки стратегии развития организации, для принятия концептуальных основ и требований к построению КСУПР как подсистемы управления организации в целом.

В России в настоящее время продожает развиваться новое научное направление, получившее название луправление проектами. Оно формируется на стыке общей теории менеджмента, психологии, теории организационного дизайна, маркетинга, технологических инноваций, предпринимательства, трудового права, конфликтологии, ряда других наук. Применение этого направления к вопросам развития усиливает их методологическую и технологическую основу и обоснование, помогает в разработке правильного управленческого решения. Правильное использование инструментария проектного менеджмента позволяет дать единую комплексную методологию реализации инициатив развития, постепенно выявить те конкретные пути и средства, с помощью которых они могут быть решены. К сожалению, эта проблема недостаточно разработана. В настоящее время, когда пришло понимание необходимости стратегического менеджмента, роль прикладных технологий, в том числе проектного менеджмента существенно возросли, ведь именно эти подходы могут оказать системное влияние и поддержку.

Авторский подход основывается на принципах формирования и успешного развития современной системы управления развитием на предприятиях. Три из них: комплексность, динамичность, рациональность - считаются основополагающими, остальные раскрывают и допоняют их. Все принципы необходимо реализовывать во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных ситуаций.

Защищаемые результаты основаны на ряде внедрений. Ниже приведены некоторые примеры.

1. На предприятии Газпром добыча Ямбург в течение 2005-2008 годов была внедрена корпоративная система управления проектами развития в виде комплекса корпоративных стандартов управления проектами, включающих процессы управления проектами развития на протяжении всего их жизненного цикла, созданного кадрового потенциала и информационной системы. Проекты

развития были направлены на совершенствование структуры управления, оптимизацию основных и вспомогательных бизнес-процессов, внедрение информационных управляющих систем и другие. Внедрение КСУП развития позволило решить следующие основные задачи:

создание необходимых условий для испонения проектов в установленные сроки (или с опережением), в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством;

- повышение общей эффективности развития за счет концентрации усилий на приоритетных направлениях;

- экономия и повышение эффективности использования ограниченных ресурсов предприятия;

- минимизация рисков различной природы;

- стимулирование технического, информационного и инновационного развития предприятия;

- развитие персонала, участвующего в проектах;

- накопление и систематизация опыта и знаний для использования в других инициативах и др.

2. На основе анализа ситуации с запуском новых продуктов в серийное производство в производственной компании, находящейся в составе ходинга, занимающегося проектированием и установкой вентиляционных систем на предприятиях и в жилых помещениях, было принято решение организовать разработку и внедрение новых изделий на основе принципов проектного управления. Проведенное внедрение:

- позволило компании улучшить положение на рынке получением допонительной гибкости в ответ на требования рынка;

обеспечило достижение оптимизации и формализации композиции и распределения функций, упрощение процесса координации работ между подразделениями предприятия;

улучшило взаимодействие внутри предприятия (синергии); сформировало определенную заинтересованность персонала в общих результатах деятельности компании;

- сформировало центры финансовой ответственности и бюджеты по каждому проекту и др.

3. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

1. Монографии и учебно-методические издания:

1. В.Н. Фунтов. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. Монография. Серия: Практика менеджмента.- Издательство: Питер, 2009. -31 п. л.

2. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, I издание, СПб.: Издательство Питер. - 2006. - 20 п.л.

3. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, II издание, доп., СПб.: Издательство Питер. - 2008. - 21 пл.

2. Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК Российской Федерации:

4. Фунтов В.Н. Проектная методология для развития компании // Экономические науки. - №11. -2009. - 0,5 пл.

5. Фунтов В.Н. Сенько A.A. Бережливое управление проектами // Управление проектами. - № 1(14), 2009. - 0,4 пл.

6. Фунтов В.Н. Концепция проектного управления на производственном предприятии / Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 3(30). -2009. - 0,25 пл.

7. Фунтов В.Н. Проектный менеджмент в развитии предприятия. // Транспортное дело России,- №6.- 2008. - 0,4 пл.

8. Фунтов В.Н. Формализация крупного инновационного проекта развития старт-ап. // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. -1(28) 2009. - 0,25 пл.

9. Фунтов В.Н., Корепанов М.Б., Зиле И. Информационная система управления проектами газодобывающего предприятия // Управление проектами. - №4 (13). -2008. - 0,5 пл. (вклад автора - 0,3 пл.).

10. Фунтов В.Н., Клюева Е.В., Сенько A.A. Опыт и проблемы создания корпоративной информационной системы управления проектами крупного проектного института. // Управление проектами. -№3(12). - 2008.

- 0,5 пл. (вклад автора - 0,3 пл.).

11. Фунтов В.Н., Липканский В.М., Сенько A.A. Опыт формализации крупного инновационного проекта// Управление проектами. - 4(9). -2007. - 0,5 пл. (вклад автора - 0,25 пл.).

12. Фунтов В.Н., Сенько A.A., Опыт разработки и внедрения стандартов управления проектами в деятельность по развитию добывающего предприятия // Управление проектами. - 2(7). - 2007. -0,5 пл. (вклад автора

- 0,3 пл.).

13. Фунтов В.Н. Важность критической массы менеджеров при управлении проектами развития./ Экономические науки. - №10(71). -2010. -0.5 пл.

14. Фунтов В.Н. Развитие компании и проекты развития./ Экономические науки. - №10(71). - 2010. - 0.6 пл.

3. Статьи в журналах, научных сборниках, опубликованные научные доклады:

16. Фунтов В.Н. Представление программы по управлению проектами. // Бизнес-образование. - №1(16). - 2007. -0,3 пл.

1. Фунтов В.Н., Андреев О.П., Копакова О.Н., Корепанов М.Б. Проектное управление для повышения эффективности развития газодобывающего предприятия // Газовая промышленность. - №10. - 2006. - 0,3 п.л.

18. Фунтов В.Н., Чернаков В.М., Сенько A.A. Реализация стратегии проектного института через проекты развития // Управление проектами и программами,- №4(08). - 2006. - 0,7 пл. (вклад автора 0,3 пл.).

19. Фунтов В.Н., Андреев О.П., Копакова О.Н., Корепанов М.Б. Наука управлять // Журнал Газпром.- Июль-август. - 2006. - 0,4 пл. (вклад автора 0,15 пл.).

20. Фунтов В.Н. Управление проектами в компании: только активное обучение!// Бизнес-образование. - №1(16). - 2004. -0,3 пл.

21. Фунтов В.Н. Приоритезация проектов развития// Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч. 1. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,4 п.л.

22. Фунтов В.Н., Зиле И., Корепанов М.Б. Корпоративная система управления проектами предприятия ООО Газпром добыча ЯмбургУ/ Наука и техника в газовой промышленности, февраль. - 2009. -0,4 п.л. (вклад автора 0,1 пл.).

23. Фунтов В.Н. Участие сотрудников компании в проектах развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч. 1. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.-0,6 пл.

24. Фунтов В.Н. Управление проектами развития. //Вестник Московского университета. Серия XXIV. Менеджмент. -№ 1. - Сентябрь 2009. -1,6 п.л.

25. Фунтов В.Н. Стандартизация управления проектами развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч. 1. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.-0,6 пл.

ФУНТОВ ВАЛЕРИЙ НИКОЛАЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия Р № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 19.11.10. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная Печ. л. 2,0. Бум. л. 1,0. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 100 экз. Заказ 557.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Фунтов, Валерий Николаевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ.

1.1. Организация и ее развитие. Проблемы понимания.

1.2. Система: стратегия, цели, способности и мотивы к развитию компании.

1.3. Развитие как изменение. Человеческий фактор.

1.4. Проблемы управления развитием.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Развитие и проектный менеджмент.

2.2. Система: стратегия, портфель, программа и проекты развития.

2.3. Жизненный цикл и формализация проекта развития

2.4. Проблемы и эффективность проектов развития.

2.5. Система управления проектами и программами развития и особенности введения.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ И ЕЕ УЧАСТНИКИ

3.1. Организация выпонения проектов или программ развития в компании.

3.2. Проекты развития в компании с функциональной структурой.

3.3. Проекты развития в компании с матричной структурой.

3.4. Проект развития в компании с чисто проектной структурой.

3.5. Участники проекта развития: понятие, типы, классификация, взаимодействие, мотивация.

ГЛАВА 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ И ДОКУМЕНТООБОРОТ.

4.1. Жизненный цикл и бизнес-процессы проекта развития

4.2. Инициирование и планирование проекта развития.

4.3. Реализация, контроль и завершение проекта.

4.4. Особые зоны внимания при управлении проектами развития.

ГЛАВА 5. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ.

5.1. Основы формирования и реализации информационной системы управления проектами развития.

5.2. Программное обеспечение для управления проектами развития.

5.3. Организация внедрения ИСУПР.

ГЛАВА 6. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ МЕТОДОЛОГИИ В

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО РАЗВИТИЮ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. б. 1. Подходы и варианты внедрения.

6.2. Риски и проблемы внедрения.

6.3. Критические факторы и условия процесса внедрения

6.4. Типовой план внедрения.

6.5. Эффективность внедрения.

6.6. Апробация внедрения.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление проектами развития предприятий"

Актуальность темы исследования. Продожающаяся трансформация российской экономики в качественно новое состояние, растущая конкуренция компаний, необходимость их быстрой адаптации к сложному и постоянно изменяющемуся рынку, давление новых сложных и распределенных по различным владельцам технологий свидетельствует о необходимости ориентации деятельности компаний на постоянное развитие и усовершенствование, что дожно обеспечить, сохранить и повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Именно поэтому наиболее актуальной задачей в сфере управления становится повышение уровня адаптивности и эффективности развития организаций, то есть их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления и одним из конкурентных преимуществ компании. Сама же компания, ее внутренние процессы, рынок и бизнес становятся объектами развития с целью повышения конкурентоспособности в догосрочной перспективе. Более внимательное изучение проблем управления развитием компаний показало, что его необходимо формализовать, упорядочивать, управлять, контролируя и измеряя результаты.

Результатом этого дожно быть не просто развитие компании, как бюрократическая регулируемая деятельность, а ее реальное, эффективное и экономичное развитие раскрытие ее потенциала. Российская экономика по-настоящему еще не прошла стадию превращения в развитую стадию, характеризуемую спокойным и управляемым ростом зрелой экономики.

Существующие определения термина развитие довольно противоречивы и имеют разную временную привязку. Под развитием в одном случае понимают совершенствование только производительных сил и персонала компании, в другом - завоевание новых рынков и получение прибыли, в-третьем - развитие бизнеса в целом. К нему относят и постоянно выпоняемую процессную деятельность и использование нетиповых лоднократных групп мероприятий.

В общем целом, развитие предполагает многообразие и постоянное обновление форм деятельности в соответствии со сдвигами в технологиях, ценностных установках, стереотипах организационного поведения членов общества и хозяйствующих субъектов, и связано с любыми изменениями, происходящими в компании или ее связях с окружающим миром.

Необходимо отметить, что развитие компаний на практике обычно имеет фрагментарный лоскутный характер, осуществляется не комплексно, без дожного информационно-аналитического, инфраструктурного и методологического обеспечения, не имеет научной, методологической и организационной поддержки.

Анализ развития компании, очевидно, требует разработки системы количественных показателей. В настоящее время для этого широко используются метод сбалансированных показателей (BSC), как показатели развития компании, построение KPI (ключевые показатели испонения), как показатели прогресса процессов развития. Однако одним из неизученных аспектов остается воздействие на развитие компании внутренних и внешних факторов, а также способы его формализации, что формирует новые требования к управлению развитием. Назревшей проблемой, как в научном, так и в практическом отношении является разработка теоретических и методологических вопросов, обеспечивающих реализацию целостного подхода к решению всей совокупности проблем управления развитием организации.

Разработка научно обоснованной концепции управления развитием позволит более, эффективно регулировать применение инноваций компаниями, существенно влиять на процессы, происходящие в них.

Для реализации возможностей развития - все уровни: управления развитием дожны предусматривать оптимальное распределение финансовых, трудовых и иных ресурсов компании, дожны быть созданы реальные предпосыки для участия сотрудников- компании в подготовке и реализации инициатив.

Развитие: носит уникальный характер и относится к разным аспектам деятельности компании, выступая одновременно; как источник затрат или отложенной прибыли. Развитие может рассматриваться как типовая (например, создание отдела новой продукции) и как нетиповая (обучение, модернизация) деятельность. Развитие ориентировано, и на внутреннюю и на внешнюю деятельность компании. Развитие может использовать постоянно выделяемые для этой цели трудовые и материальные ресурсы и одновременно выступать как допонительная не планируемая и, порой; неожиданная/деятельность.

Для развития компании требуется радикальное изменение лояльности к нему работников организации. Сложившийся, ныне стереотип развития на предприятиях ограничивается в основном неформализованными;действиями и мероприятиями, защитными мероприятиями; осуществляемыми/ в так называемом рабочем порядке, и направленными на решение плановых или; внезапных проблем, например, по ремонту оборудования: Во многих компаниях отсутствует стратегия; развития, способствующая укреплению состояния* и активов компании, росту ее:деловой активности в будущем

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании;.увеличивает эффективность использования выделяемых на развитие затрат, сокращает время достижения - поставленных целей развития, создает прозрачность управления, деятельностью5 по развитию. Отсутствие управления-развитием приводит к хаотичности в выборе направлений, затратности и сложности реализации инициатив по развитию, и как следствие к отсутствию роста и возможной угрозе ухода из бизнеса.

В связи с актуализацией и значительным распространением в деятельности многих российских компаний и предприятий одного из наиболее эффективных способов ведения бизнеса, а именно, проектного управления, особое значение приобретает, по мнению автора, инновационный подход использования этих принципов для управления развитием компании.

Использование методологии управления проектами и программами для формализации и упорядочения развития является сравнительно новым (для России) подходом в менеджменте. Проекты и программы именно развития компании или бизнеса, как особая категория не бизнес-проектов, обделены таким вниманием, и применение проектных методов к ним пока не формализовано, хотя именно здесь концентрируются реальные возможностей повышения эффективности предприятия Ч снижение издержек, усиление соответствия корпоративной стратегии, ускорение и синхронизации инициатив развития, упорядочение развития, достижение синергии и т.п. Подобный инновационный подход позволит значительно повысить производственный потенциал организации и обеспечит значительный экономический, социальный и имиджевый эффект.

В ходе осуществления и распространения применения проектных подходов к развитию формируется и развивается новая, современная корпоративная система управления проектами и программами развития, как открытого, гибкого, прозрачного, настроенного под конкретный проект или программу, метода. Именно такие не классические объекты проектного управления, как например, крупные организационные преобразования и трансформации, внутренние проекты улучшений или изменений существующих основных процессов не-проектно-ориентированной начинают играть все большую и большую роль в функционировании компании и вспомогательных процессов не проектного типа как структурообразующие элементы повышения их эффективности.

Очевидно, что разработка принципиально новых концептуальных и методологических подходов к обоснованию применения проектного управления для развития российских предприятий во многом обеспечивает методологическую целостность, теоретическое развитие и практическую значимость самой науки управления.

Хотя все большее количество компаний, не ведущих проекты в качестве основного типа деятельности, стакивается с необходимостью осуществлять управление своими проектами развития, изменениями и преобразованиями, тем не менее, исследования показывают, что немногочисленные попытки построения подобных систем не дали эффективных результатов из-за в отсутствия научно-методологических основ управления развитием, упорядоченной совокупности инструментов управления развитием, а также понятной и адаптированной к этой ситуации методологии проектного менеджмента.

Разработка соответствующей теории проектных методов и их адаптация к процессу- инициирования и реализации проектов, программ и портфелей развития, как способа организации их выпонения в рамках ограниченных ресурсов, времени и существующей стратегии развития, является обязательным условием деятельности по развитию компаний любого масштаба и отрасли.

Степень разработанности проблемы. Развитие теории и практики общего менеджмента показало, что внимание к аспектам и вопросам развития компаний как части корпоративной деятельности появилось довольно давно. Такие гуру менеджмента, как И. Друкер, М. Портер, Т. Питере, В. Стивенсон и др. говорили о том, что развитие является неотъемлемой частью любого менеджмента.

Вопросы, связанные с формированием и развитием организации, ее жизненным циклом, различные подходы к исследованию и модели организационного развития отражены в работах И. Ансоффа, Ч. Аджириса, К. Вейка, П. Гудмена, Р. Данкана, Р. Затмана, Л. Керка, Г. Кэрола, Д. Марча, Д. Ол-сена, Д. Сайна, Д. Ушера, М. Эванса, М. Ханнона, Д. Фримена и др.

Неоценимый вклад в этой области внесли Р. Грант, Г. Минцберг, Д. Нортон, Р. Каплан, Дж. Шумпетер, Д. Абель, Б. Тейлор и др. Развитие в ключе роста компаний исследовали И. Адизес, Л. Грейнер С. Филонович и др.

Важное значение имеют работы по теории и практике проектного управления Г. Керзнера, Р. Арчибальда, Дж. Пинто, И. Годратта, В. Воропаева, А. Баженова, Г. Ципеса, И. Мазура, В. Шапиро, В. Либерзона, А. Тов-ба, 3. Гальпериной, С. Никешина, Е. Лищенко, Д. Клеланда, Дж Фрейма, Н. Керзнера, Л. Стакенбрука и др. Отечественные ученые И. Мазур, В. Шапиро внесли значительный вклад в изучение проблем управления бизнес-проектами.

Вопросами качества управления проектами достаточно поно отражены в работах таких классиков теории качества как Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби.

Значительный вклад в развитие современных теорий управления развитием и инициативами развития внесли отечественные ученые и практики, среди которых можно отметить работы таких авторов как М. Грашина, Н. Афанасьев, В. Рогожин, В. Рудык, В. Балашова, А. Заложнев и др.

Результаты исследования корпоративного управления проектами приведены в работах Е. Колосовой, Д. Новикова, А. Цветкова, И. Мазура, В. Шапиро.

Модели и методы управления программами нашли свое отражение в исследованиях Е. Косова, Г. Попова, Б. Мильнера, Б.Клейнера, В. Ирикова, В. Тренева, Г. Поспелова, А. Курилова, Е. Гламаздина.

Вопросы управления отдельными внутренними проектами рассмотрены в работах В. Куракина, И. Матяша, О. Мельниковой, В. Балашова, А. За-ложнева, Д. Новикова.

Исследования, анализирующие конкретные ситуации формализации развития в организациях разного уровня и отраслей, достаточно поно представлены в работах М. Дубовика, Д. Новикова, А. Поковникова, М. Фузее-вой, Г. Чернецова, А Товба, Г. Ципеса и др.

Рассмотрение проектных основ в маркетинге, как один из примеров внутренних инициатив развития проводили Ф. Котлер, Ж. Ламбии, Т. Левит, Э. Ферн и др.

Подавляющее большинство работ не рассматривает развитие, как вид комплексной деятельности, которой возможно управлять на основе современных методов менеджмента, в частности методов проектного менеджмента. Также следует отметить, что отдельные стороны анализа развития компании имеют разную степень разработанности.

Немногочисленные исследования, фокусирующиеся на так называемых внутренних проектах, описывают только часть деятельности по развитию, например, организационное развитие или технологические инновации.

Несмотря на актуальность применения современных методов управления, как правило, не ставились задачи создание целостной, методологически обоснованной концепции управления проектами развития как перспективной формы интеграции процессов развития компании, управленческой науки с практикой. Отсутствует завершенная концепция системного видения системы управления проектами развития, сущности, содержания и методологических принципов, охватывающая стадии от предварительного обоснования и Х до оценки результатов реализации проекта. Многим представляются несовместимыми на практике такие элементы управления развитием, как командная работа и функционально организованная компания.

Отсутствует единство подходов в представлении вопросов оценки проектов развития, где, в основном, оценивается в основном текущий экономический фактор инициатив развития без учета их иных выгод и особенностей, в том числе отложенного влияния.

Не всегда заметно внимание и к тенденции росту затрат, усилий на создание и постановку формализованных правил управления проектами развития, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм проектного управления (информационные системы управления проектами, ролевые инструкции, инфраструктура проектного управления в компании, рабочие команды, обучение и т.п.). Одновременно отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления развитием на компанию.

Исследования вопросов управления внутренними проектами, в виде программ не в поной степени учитывают специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в их реализации, так и участников проектов. Практически невозможно оценить синергетический эффект, возникающий от применения в проектно-ориентированных компаниях единой методологии проектного менеджмента для бизнес-проектов и проектов развития.

Тем не менее, микрореволюция в управлении развитием набирает темпы и предъявляет совершенно новые требования к концептуальному обоснованию управления процессом развития компании в организации в современных ситуациях высокой степени неопределенности.

Объектом исследования являются предприятия и корпорации реального сектора экономики Российской Федерации.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические вопросы, непосредственно связанные с реализацией методологии проектного управления в процессах развития российских компаний.

12 Х ' ' Х ' .

Цель исследования заключается в обосновании теоретических основ, методологических принципов и содержания проектного управления процессами развития компаний в условиях реального перехода экономики России к функционированию в условиях агрессивной,конкурентной среды.

Основной рабочей гипотезой выступает предположение о том, что построение эффективной системы управления развитием российских компаний непосредственно зависит от теоретико-методологического основания и внедрения проектных методов в систему управления процессом развития-.

Для эмпирической верификации гипотезы используются теоретически сконструированные принципы, правилами показатели проектного управления* развитием российских компаний.

Исходя из сформулированной цели и гипотезы диссертационного исследования, основными,задачами являются: . . - систематизировать основные методологические подходы к! исследованию развития компаний;

- определить сущность и особенности понятия развитие в системе существующих категорий, отражающих различные; аспекты деятельности: компании; . '

- рассмотреть систему управления компания - развитие - программа,: проект; , , : '

- . выделить категорию проект и> программа развития в качестве объекта исследования и конкретизации метода проектного управления^ при развитии; ,

- разработать методологию проектного управления развитием компании;

- проанализировать достоинства и недостатки применения метода проектного управления как интегрированного инструмента развития;

- выделить понятие корпоративной системы управления проектами и программами развития;

- адаптировать системы управления проектами для конкретных ситуаций развития компаний;

- выявить и обосновать основные подходы и методы практических внедрений решений;

- провести типологизацию и сравнительный анализ применения систем управления проектами развития на российских предприятиях в различных условиях деятельности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов в области теории менеджмента, стратегического управления, проектного управления.

Основные идеи, положения, выводы диссертации прошли апробацию в опубликованных автором книгах, статьях и тезисах, консультационных отчетах. В работе использовались материалы из научных и периодических источников, а также сети Интернет.

Информационную базу исследования составили корпоративные, отраслевые, государственные и международные стандарты управления компаниями, проектами, программами, материалы специальных практических обследований компаний, проведенных автором и его колегами. Использованы материалы Федеральной службы по государственной статистике РФ, материалы региональных и отраслевых статистических органов.

Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить глубину, достоверность и обоснованность выводов и рекомендаций.

Практическое исследование вопросов развития реализовывалось в рамках реально действующих компаний России. Разрабатываемые модели, подходы, методики, инструменты отрабатывались и применялись на практике. Эффект анализировася сразу после применения или по истечении некоторого времени.

Научная новизна работы заключается в разработке теоретических и методологических основ применения проектной методологии к управлению проектами развития, обобщении системы взглядов на управление развитием, раскрытии основных тенденций и направлений развития компаний. Разработана модель корпоративной системы управления проектами развития.

К числу основных научных результатов, определяющих новизну проведенного исследования, относятся следующие:

- на основе использования комплексного системного анализа проблем и особенностей развития компании выделяется многоуровневая структура, типология, разнообъектная направленность и основные методологические подходы к управлению и измерению результатов. В рамках концептуальных основ комплексного анализа выделены единство и взаимосвязь различных составляющих развития Ч сотрудники, процессы, технологии, стадия жизненного цикла компании, интеграционные взаимосвязи, стратегия и др.;

- раскрыта сущность проекта и программы развития предприятия, выделены основные их типы и принципы классификации, организации, направленные на повышение эффективности его развития. Развит терминологический аппарат теории развития проектного управления;

- в качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами и программами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития;

- выделены элементы системы управления проектами развития - организационная структура, участники проектов, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет компании осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать влияние деструктивного влияния человеческого фактора в разных ситуациях;

- обоснованы основные подходы, методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий. Предложено использование естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния деятельности по развитию компании, обучение персонала, создание инфраструктуры, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, реализацию пилотных проектов;

- рассмотрены и структурированы различные управленческие ситуации на российских предприятиях по следующим критериям: тип компании, отрасль, степень вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются, исходя из основных факторов: готовность колектива предприятия к изменениям, взаимовосприятие руководства и колектива, особенности организации предприятия и др.;

- на основе проведенного анализа результатов внедрения в разных компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструктуры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрения корпоративных систем управления проектами развития.

Научно-методическая значимость исследования. Взгляд на развитие как на один из ключевых и поноценных видов деятельности компании и применение к нему проектных подходов позволяет комплексно анализировать отдельные ситуации в различных организациях, проектировать их дальнейшее развитие, повышение эффективности, снижение и предупреждение рисков плохого развития, путем применения корпоративных систем управления проектами развития.

Предложенные подходы, система принципов и методов применения проектного управления развитием компаний позволяют на практике создать корпоративные системы для организации договременного и эффективного развития на российских предприятиях. Кроме того, полученные результаты могут быть использованы в консультационных исследованиях и лекционных курсах по управлению компаниями и проектами.

Апробация результатов исследования и публикации по теме диссертации. Основные результаты исследования были представлены автором на Тринадцатой международной научно-практической конференции Информационные технологии на железнодорожном транспорте (Санкт-Петербург, 15-18 октября 2008г.), Второй Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI Магия управления проектами: вошебство, искусство, мастерство., (СПб, 18-19 июня 2007 г.), Международной конференции Открытые двери в управление проектами, (18-19 сентября 2006 г., СПб), Конференции Научно-технический прогресс в газовой промышленности: приоритеты, актуальные проблемы (26 мая, 2006 г., Москва), Международном Симпозиуме по управлению проектами Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика (Санкт-Петербург, 16-20 мая, 2005) и др.

Материалы работы использовались при: анализе организации деятельности и внедрении систем управления проектами развития предприятий ОАО Газпром: ОАО Газпром Добыча Оренбург, ОАО Газпром Добыча Ям-бург, ОАО Газпром Добыча Астрахань, ГипроСпецГаз, ВНИИГАЗ, компаний Вимм-Биль-Данн, ОТИС-Россия, ОАО Связьинвест, Хейнекен, ОАО Звезда-Энергетика, предприятий Латвии RVR, (Рижский вагоностроительный завод), Северстальлат, (Рига), BSG (Baltic supplying group, Вентспис), STATS (Рига), Remus (Рига), Venseb (Рига) и др., ОАО ЛенГи-проТранс, корпорации Возрождение СПб, Стэнли Корпорэйшн, Ходинг, Эрланг, Атомэнергопроект, Искрасофт, ОАО ВНИИПЭТ и др.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Фунтов, Валерий Николаевич

- зафиксирована идея, продукт/результат проекта, утверждена стратегия и пути ее достижения;

- утвержден базовый или мастер план реализации проекта;

- разрешен переход к следующим шагам и фазам;

- выпонены некоторые работы.

Ниже на рис. 13 приведен пример фазы планирования (здесь - разработки) проекта развития крупного добывающего предприятия в виде блок-схемы.

Рис. 13. Схема бизнес-процесса фазы планирования

Приведены:

- список документов: устав, предварительный план управления проектом (ПУП), техническое задание (ТЗ), базовый ПУП (БПУП), приказ о назначении основных участников проекта;

- последовательность и логика действий;

- входы, выходы и контрольные точки фазы.

В разработанном оригинальном стандарте предприятия наряду с этой схемой подробно описаны действия участников проектной деятельности на фазе планирования.

Суть планирования проекта состоит в окончательном уточнении и фиксации цели проекта и способа ее достижения, определении и формировании всего комплекса мероприятий и работ, которые дожны быть выпонены, возможно, в детальном определении их длительности и последовательности, назначении и увязки необходимых ресурсов, фиксации первых рисков и параметров качества, согласовании действий организаций-участников проекта. Собственно, - это тщательное построение модели реализации проекта, включая осуществление управления проектом и создание самого продукта. Основной набор шагов планирования следующий [114]:

1. Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения.

2. Зафиксировать результат/продукт проекта и его характеристики.

3. Разбить проект на отдельные управляемые элементы - фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы.

4. Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого элемента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, необходимые ресурсы).

5. Оценить время, требуемое для выпонения каждого элемента нижнего уровня (при условии доступности определенных ресурсов).

6. Определить последовательность выпонения элементов нижнего уровня и подготовить расписание проекта.

7. Определить контрольные точки и последовательность элементов нижнего уровня с максимальной длительностью (критический путь).

8. Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресурсов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию.

9. Определить необходимый состав команды, а также дожности, обязанности и ответственность всех членов команды, определить необходимое обучение для членов команды.

10.Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними.

11 .Разработать планы управления коммуникациями, качеством и поставками.

12.Свести все подготовленные материалы в единый план управления проектом.

Типовой состав плана включает основную и допонительные части. Смысл такого деления связан с тем фактом, что без получения данных основной части плана проект реализовывать нельзя (хотя в проектах развития, связанных с внедрением иногда приступают к диагностике, не понимая всего объема работ). Допонительная часть плана позволяет реализовывать проект эффективнее, с меньшими рисками и передеками. Основная часть плана проекта включает: [114]

- определение самого содержания проекта;

- иерархическая структура работ со спецификациями каждой работы;

- взаимосвязи и длительности работ в виде расписания проекта;

- оценка и назначение ресурсов для работ, смету и поток затрат по времени.

Допонительная часть содержит:

- план по параметрам качества;

- план по работе с человеческими ресурсами;

- план управления рисками, включая списки рисков и методов реагирования;

- план по обмену информацией;

- план поставок и закупок, включая план договоров.

Вышеупомянутые особенности проектов развития делают риски, факторы качества, персонал, коммуникации, изменения, поставки довольно мягкими составляющими плана управления, тем самым, ограничивая их планы только основной частью.

4.3. Реализация, контроль и завершение проекта

Описывая данную фазу приведем основные, входящие в него подпроцессы и выходы:

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Фунтов, Валерий Николаевич, Санкт-Петербург

1. Адамова Н. Принятие проектных решений через управление рисками // Интернет-портал лITeam. Ч Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section38/article1430/

2. Алешина С. Наука плетения сетей // Секрет фирмы, 2004. Ч № 47(86)

3. Андреева Т. Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского Университета, 2004. Сер. 8. - Вып. 2 (№16).

4. Андреев О.П., Копакова О.Н., Корепанов М.Б., Фунтов В.Н., Проектное управление для повышения эффективности развития газодобывающего предприятия, Газовая промышленность, 10, 2006.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2001.

6. Ансофф. И. Стратегическое управление. Пер с англ. М.: Экономика, 1989, 519 стр. /www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.htm.

7. Арчибальд Р. Д., В. И. Воропаев, Г. И. Секлетова, Системная методология управления проектами и программами, // Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section35/article1687.

8. Ассистент менеджера проектов // Статья. Ссыка на домен более не работаетhr/vacancydetails. asp?action=show&id=l 2/.

9. Афанасьев Н. В., Рогожин В. Д., Рудыка В. И. Управление развитием предприятия. Ч Харьков: ИД ИНЖЭК, 2003, 179 стр.

10. Афанасьева Г. П. Оптимальный менеджмент сегодня Ч хорошо спланированное завтра // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетelib/books/Files/1999-01/HTML/14/рар14.html.

11. Баженов А. Как овладеть искусством управления проектами // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетarticles/pmoart.html.

12. Баженов А. Методика корпоративного управление проектами компании АйТи // Презентация Ч Ссыка на домен более не работаетufiles/abpmit.zip

13. Баженов А. Управление проектами и интеграция проектного управления с общим менеджментом компании // Презентация Ссыка на домен более не работаетufiles/abopm3.zip.

14. Балашов В. Г., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003.

15. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. // Статья. Ссыка на домен более не работаетpublications/other/orgculture/stratmengandkadrorg.sht mi.

16. Бартенева О., А. Кабицын, С. Павлов Организационные формы реализации активных проектов // Управление компанией. Ссыка на домен более не работаетarchive/articles. asp?aid=2627.

17. Белешова A. Project Management. Организация и контроль выпонения проекта, анализ и регулирование выпонения проекта // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетindex/?nodeid= 154, ttp://www.partnercons.ru/index/?nodeid=155.

18. Березовский С. Как выбрать систему автоматизации управления предприятием // Интернет-портал лITeam. Статья. Ссыка на домен более не работаетpublications/it/section54/article1930/.

19. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие // Экономическая социология: Новые подходы к институциональному и сетевому анализу / Под ред. В. В. Радаева. Ч М.: РОССПЭН, 2002.

20. Бизнес-процессы и оргструктура / Технология структуризации и описания компании // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетsecure/index.php?id=2&sid=08&tid:=9.

21. Большаков A.C., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Издательство Питер, 2000.

22. Большая советская энциклопедия (БСЭ), Третье издание. М. Советская энциклопедия. 1969-1978 гг.

23. Боровикова П., Паринова А. Нововведения в организации: предупрежден значит, защищен // Персонал-Микс, 2004. - №2.

24. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004.

25. Бурков В.Н., С.Г. Павлов, Цымбал C.B. Технология создания эффективных социально-экономических комплексов на основе активного проектирования // Труды МНПК Теория активных систем. М. : ИПУ РАН

26. Бушуев С.Д., Н.С. Бушуева, Лукьянов Д.В. Развитие компаний на основе формирования технологической зрелости в области управления проектами // Украинская ассоциация управления проектами, доклад на конференции в гост. Прибатийская, 2005 г.

27. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 1996.

28. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Ч М.: ФИНПРЕСС, 2000.

29. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, 1998 №5. -Ссыка на домен более не работаетpress/management/1998-5/10.shtml.

30. Воков О. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов // CONNECT! Мир связи, 2005. №6. Ссыка на домен более не работаетarticle.asp7icN5710.

31. Вочков С. А., Балахонова И. В., Спиридонова В. В. Опыт повышения качества деятельности информационных служб // Методы менеджмента качества, 2001. Ч №7. Ч Ссыка на домен более не работаетarticle/files/332l.pdf

32. Воропаев В. И. Управление проектами в России. Ч М.: Алане,1995.

33. Гаврилов H.H., Козлов A.C., Матвеев A.A. "Естественный отбор" руководителя проектом // Интернет-портал лITeam Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section40/article1605/

34. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. Минск БГЭУ: 2005.

35. Гольдштейн Г. Я. Основы планирования и управления программами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетarticles/management/l.htm

36. ГОСТ 34.601-90 Автоматизированные системы. Стадии создания.

37. ГОСТ 34.602-89 Техническое задание на создание автоматизированной системы.

38. Грант Р. Современный стратегический анализ. Ч СПб.: Питер,2008.

39. Грашина М.Н. Проектный менеджмент в стратегическом развитии организации // Статья Ч Ссыка на домен более не работает2005/review/2-09a.doc.

40. Гуревич Д. Отклонение по срокам реализации проектов Ч всего 5-10% // Стандарт, 2005. №11, 25 Ссыка на домен более не работаетindex. cfm?id=20285.

41. Джонс Дж. К. Методы проектирования. ЧМ.: Мир, 1986.

42. Диксон Дж. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. М.: Мир, 1969.

43. Дитхем Герд. Управление проектами, в 2-х томах. Ч М: Бизнес-пресса, 2003.

44. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.- 398 с.

45. Дубова Н. О роли практики в управлении проектами // Computerworld, 2007. №28.

46. Дубовик М. Корпоративная система управления проектами многопрофильного ходинга. Опыт внедрения, выводы, уроки // УКЦ Текора, доклад, конференция Ч 2005 г.

47. Елашкин М. Как оценивать эффективность ИТ? // Статья. -Ссыка на домен более не работаетos/2004/07/184997/.

48. Зиле И., Корепанов М.Б., Фунтов В.Н. Корпоративная система управления проектами предприятия ООО Газпром добыча Ямбург. Наука и техника в газовой промышленности, февраль 2009.

49. Иларионов А. Оптимизация организационной структуры ИТ железнодорожного транспорта // CONNECT! Мир связи, 2007. №3. -Ссыка на домен более не работаетarticle.asp7icN7581.

50. Кабицын А. В. Активное проектирование: методология использования в российских условиях / А. В. Кабицын, С. Г. Павлов, Д. А. Черноморский // Труды MH1JLK Современные сложные системы управления. Ч Липецк: ГТУ, 2002.

51. Казаков М. К. Управлениие проектами как инструмент реализации стратегии развития компании ОАО "СевЗап НТЦ" // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетknowledgebase/articles/detail.php?ID= 1539&print=Y

52. Казеннов M., Рябов В. Управление через проекты // СЮ Ч 13.10.2005 Ч Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетthemes/default/publication.asp?folder=::1924&publicationid= 432.

53. Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры (Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on

54. Competing Values Framework, Kim S. Cameron, Pobert E. Quinn). Санкт-Петербург: Питер, 2001, серия "Теория и практика менеджмента".

55. Каплан Р., Нортон Д. Отдел управления стратегией //Harvard Business Review (русское издание), 2006. ЧЯнварь-февраль. Ч С. 80-88.

56. Каппес Т. М. Финансово-ориентированное управление проектами / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008.

57. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. Ч М.: Добрая книга, 2006.

58. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. Ч ДМК пресс, Компания АйТи, 2003.

59. Ковалев С. Бизнес-процессы и бизнес-проекты компании // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=6&sid=04.

60. Ковалев С. Проекты совершенствования и развития деятельности предприятия Ч инициация и планирование Ч шаг за шагом // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=6&sid=18.

61. Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами . Ч М.: ООО НИЦ Апостроф, 2001.

62. Корепанов М.Б., Зиле И., Фунтов В.Н. Информационная система управления проектами газодобывающего предприятия. Управление проектами, №4 (13), 28-35, 2008.

63. Короткое Э. М. Концепция обучающейся организации // Статья.Ссыка на домен более не работаетmethods/staff/concept/flkadr3 .doc

64. Кошечкин С.А. Система целей предприятия // Электронный учебник Экономика предприятия. Ч Ссыка на домен более не работаетbiblio/ebooks/economics/96.html.

65. Круглова Н. Предприятие предпринимательского типа // Статья.Ссыка на домен более не работаетlib/right/right-0017/.

66. Кузнецов И. Аутсорсинг: производить или покупать? //Управление компанией. Чwww.zhuk.net/archive/articles.asp?aid=6162

67. Курицын Д. Создание команды. Теоретические основы. Модель эффективности команды / Статья Ч Ссыка на домен более не работаетrus/stress-management/?action=show&id=459

68. Кутузов А., Вратенков С. Управление проектами Ч мода или необходимость? // Статья.Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/project/article904/

69. Либерзон В.И. Основы управления проектами. Ч М.: Нефтяник,1997.

70. Либерзон В. Стандарты PMI // Статья.Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/project/article921/

71. Липканский В.М., Фунтов В.Н., Сенько A.A. Опыт формализации крупного инновационного проекта / Управление проектами, 2007. Ч №4(9).1. С. 24-29.

72. Марку шина Е. Безумству храбрых поем мы песню. об управлении изменениями в компании // май 2001 г. Ч Ссыка на домен более не работаетnavalochnaya/bezum.shtml

73. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий // Интернет-проект Корпоративный менеджмент.Ссыка на домен более не работаетmanagement/strategy/plan/targettheories.shtml.

74. Материалы второй международной конференции Управление проектами 2007, 10-11 декабря 2007, Холидей Инн Лесная, Москва // www.pm-conf.ru.

75. Менар К. Экономика организаций. Ч М.: ИНФРА-М, 1996.

76. Методы веб-дизайна и юзабилити // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетtopics/development/22a.asp

77. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шеле. Ч М.: Алане 1993.

78. Михайловский Н. Э. Архитектура информационной системы, оценка рисков и совокупная стоимость владения // Интернет-проект Корпоративный менеджмент. Ч Статья Ч Ссыка на домен более не работаетmanagement/practice/supremum2002/16.shtml

79. Михеев В., Пужанова Е. О. Технология самоорганизации команды менеджмента проекта: системный подход // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетSE/project/menagment/

80. Михеев В. Н. Проектный Менеджмент для проектно-ориентированных компаний // Консатинг, 2002. Ч № 1-2. Ч С. 16-27.

81. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта. // Статья -Ссыка на домен более не работаетcontent/rus/26/263-article.asp

82. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. Москва, 2004. Ссыка на домен более не работаетdb/msg/198166.html

83. Назаренко Ю. А. Технологическая зрелость 1Т-организаций // Журнал Корпоративные системы, 2002. Ч Ссыка на домен более не работаетfset.asp7UrWmisc/teho.htm

84. Некрасова Е. Информационная система предприятия: эффекты или эффективность? // СЮ, 2003. Ч №1. Ч Ссыка на домен более не работает2003/ll/23794/

85. Никаноров С. П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетConcept/Nikanorov002.htm

86. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами: вводный курс. Ч М.: МПСИ, 2005.

87. Новиков Д. А., Иващенко А. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. ЧМ.: ЛЕНАНД, 2006.

88. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

89. Ньюэл М. Стоимостные оценки проекта // Интернет-портал лITeam ЧСтатья. Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section36/article771/

90. Обучающаяся организация" Ч будущее лучших компаний // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетmaterial/02. October.23.06.09.20/obuchorganizaci a. doc

91. Орлова Е. Р. Методическое пособие по курсу "Системный анализ и управление проектами". Ч ЛЕНАНД, 2007.

92. Павлов А. В чем заключаются выгоды управления пр 2-я международная конференция по управлению проектами, декабрь 2007 // Материалы Ч Ссыка на домен более не работаетp>

93. Павлов И. Нельзя предотвратить, но можно контролировать // Интернет-портал лITeam. Ч Статья. Ч http ://www. iteam.m/publications/proj ect/section3 6/article2738/

94. Пелс Д. Bottom line: как управление проектами помогает вам заработать больше // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетcio/2003/10/172920/

95. Пино Р. Корпоративное айкидо / Пер. с англ. Ч СПб.: Питер,2001.

96. Питеркин С. Начиная проект внедрения ERP-системы // Управление компанией, 2001. Ч №1. Ч Ссыка на домен более не работаетarchive/articles.asp?aid=l 937

97. Питере, Т., Уотермен, Р. В поисках эффективного управления. Ч М.: Прогресс, 1986.

98. Поковников А. В. Корпоративная система управления проектами: опыт внедрения в российских компаниях // Группа компаний Текора, доклад на конференции в гост. Прибатийская, 2005 г.

99. Поковников А. В. Управление коммуникациями проекта // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетmup.asp?mupid=22

100. Попова Е. П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетfiles/File/Socis/2004-09/popova.pdf

101. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие / Пер. с англ. Ч М.: Вильяме, 2000.

102. Портер М.Э. Конкуренция. Ч М.: Вильяме, 2006.

103. Постников А. А. Управление рисками и моделирование рисковых ситуаций в бизнесе: Учебно-практическое пособие. Ч Обнинск: ГОУ ДПО Международная Академия Современного Знания, 2007.

104. Презентация ITLand. Конференция по управлению проектами в Санкт-Петербурге. 18-19 сентября 2006.

105. Презентация. Опыт РМ Expert. Вторая Международная конференция по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI 18Ч 19 июня 2007 // Ссыка на домен более не работаетsite.php?go=78&page=684&lang=RUS

106. Пригожий A. И. Методы развития организаций. Ч M.: МЦФЭР,2003.

107. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетarticles/2002/l 0/09/mark091002/

108. Проблемы теории проектирования предметной среды // Сборник трудов ВНИИТЭ. Ч М., 1974.

109. Процессы управления и участники проекта // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетpm/processes/

110. Процессы управления проектами // Интернет-портал лITeam. Ч Статья. Ч http ://www. iteam.ru/publications/proj ect/section3 6/article3 3 7/

111. Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании: вопросы теории и методологии // Сборник трудов ВНИИТЭ. Ч М., 1975.

112. Разработка и внедрение системы управления проектами в ОАО "Ростелеком" // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетservice/list.html?pageid=13

113. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. Ч М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

114. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ч M.: Институт Управления Проектами, Project Management Institute, 2004.

115. Рыбаков M. "Менеджер проекта" звучит гордо // Управление компанией, 2006. Ч №2. ЧСсыка на домен более не работаетarchive/articles.asp?aid=6364

116. Рыбаков М. О сертификации // Управление компанией, 2006. Ч №3. ЧСсыка на домен более не работаетp>

117. Рыбаков, М. Чтобы не налететь на рифы.// Управление компанией.-2005Ч№12

118. Савич А. В., Ципес Г. JI. Как оценить влияние отдельного проекта на конечные результаты программы: мнения и факты // Управление проектами и программами, 2007. Ч №3.

119. Сайт компании Microsoft. Центр загрузки. Ссыка на домен более не работаетdownloads/details. aspx?displaylang=ru&FamilyID=638 2с615-1090-452c-8eba-4025b8976c 18

120. Сантосус, М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис. // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетcontent/rus/137/1375-article.asp

121. Скотт Беркун Искусство управления ИТ проектами. Серия л Библиотека программиста, Ч Спб: Питер, 2007 Ч 400 с.

122. Смирнов Д. Внедрение системы управления проектами в рамках внедрения интегрированной системы управления предприятием // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетcontent/rus/104/1044-article.asp

123. Смирнов, А. Оптимизация расходов на IT Ч расчет совокупной стоимости владения // Статья. ЧСсыка на домен более не работаетarticlel6.php

124. Сооляттэ А. Структуры управления проектами в крупных компаниях // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетcontent.asp?mID=60&ID=518&mode=w

125. Спивак М. А. Применение метода л6 Сигм в реинжиниринге-процессов // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетbsc/6sigma.htm

126. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Учебное пособие / Пер. с англ. под общ. ред. Ю. В. Шленова. Ч М.: БИНОМ: Лаб. Базовых Знаний, 2002.

127. Стожко К. П. Основы современной конкуренции: Учебное пособие.Ч Екатеринбург, 2000. Х

128. Сточнев В. Кто против MsProject // Интернет-портал лITeam. Ч Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section38/article3666/

129. Стратегия и BSC Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=19&sid= 15

130. Товб А. С., Ципес Г. Л. Менеджмент проектов в практике современных компаний.Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006.

131. Товб, А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты^ методы, опыт. Ч М.: 3O Олимп-Бизнес, 2005 240 с.

132. Токовый словарь по управлению проектами / Под ред. В. К. Иванец, А. И. Кочеткова, В. Д. Шапиро, Г. И. Шмаль;. Ч М.: ИНСАН, 1992.

133. Трофимов В. В. Управление проектами с Primavera: Учебное пособие / Трофимов В. В., Иванов В. Н., Казаков Mi К., Евсеев Д. А., Карпова В. С. Ч СПб.: СПбГУЭФ, 2006.

134. Управление проектами: Справочное пособие / Под ред. И. И. Ма-зура, В. Д. Шапиро. Ч М. Высшая школа, 2001.

135. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. Ч М.: Экономика, 2001.ЧСсыка на домен более не работаетpub/pub5.php

136. Ферн Э. Управление проектами Time-to-Profit. Руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. Ч М.: Технологии управления Спайдер, 1999.

137. Филиппенко И. Управление проектами: аутсорсинг -Ч веление жизни // ComputerWorld/У краина, 2002. Ч №25. ЧС.; 372. Ч Ссыка на домен более не работаетims/ims022.html

138. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования Ч 2005. Ч № 4. Ч С. 53-63. -Ч Ссыка на домен более не работаетsocis/msg/220230.html

139. Философский энциклопедический словарь. М. Советская энциклопедия. 1983.

140. Фузеева М. Оцифровка цели как инструмент ее достижения // PC Week/RE №41 (599) Ч 02.11.2007 Ч Ссыка на домен более не работаетthemes/detail.php?ID=l 03756

141. Фузеева М. Перевод многовариантного будущего в перспективное настоящее // PC Week/RE №44 (602) Ч 23.11.2007 Ч http^/www.pcweek.ru/themes/detail.php?о^! 04404

142. Фузеева М. Экспресс-обследование для внутренних стартап-проектов компании // PC Week/RE №45 (603) Ч 28.11.2007 Ч Ссыка на домен более не работаетthemes/detail.php?ID=l 04570

143. Фузеева М. Экспресс-обследование, или выбор паралельного измерения // PC Week/RE №43 (601) Ч 16.11.2007 Ч Ссыка на домен более не работаетthemes/detail.php?rD=l 04180

144. Фунтов В. Н. Сенько А. А. Опыт разработки и внедрения стандартов УП в деятельность по развитию добывающего предприятия // Управление проектами, 2007. Ч№3.

145. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: 3-е изд., допоненное. Ч СПб.: Питер, 2011. 400 стр.

146. В.Н. Фунтов. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. Монография. Серия: Практика менеджмента. Издательство: Питер, 2009 г., Твердый переплет, 496 стр., ISBN 978-5-388-00675-2

147. Фунтов В.Н. Проектная методология для развития компании. Экономические науки, N11, 233-240, 2009. Ссыка на домен более не работаетarticles/index/200911

148. Фунтов В.Н. Управление проектами развития. Журнал Вестник Московского университета. Серия XXIV. Менеджмент. № 1, Сентябрь 2009, 99-124.

149. Фунтов В.Н. Сенько A.A. Бережливое управление проектами. Управление проектами, № 1(14), 2009.

150. Фунтов В.Н. Проектный менеджмент в развитии предприятия. Транспортное дело России. №6, 2008, 26-31.

151. Фунтов В. H. Создание критической массы менеджеров как способ ускорения внедрения проектных методов управления. Международный Симпозиум по управлению проектами Управление проектами. Бизнес. Идеи. Практика. Ч Санкт-Петербург, 16-20 мая, 2005.

152. Фунтов В. Н. Управление проектами в компании: Только активное обучение! //Бизнес-образование, 2004. Ч№1.

153. Хол P. X. Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. Под общ. ред. И. В. Андреевой. Ч СПб.: Питер, 2001.

154. Хомутский Д. Управление идеями: как организовать процесс // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетarchive/printyk.asp?aid=5664

155. Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ. Ч СПб.: Питер,2001.

156. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании. Директор информационной службы, 5, 2003 г.

157. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход // Интернет-портал лITeam. Ч Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section35/article728/

158. Ципес Г., Товб А. Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения // Интернет-портал лITeam. . Ч Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section36/articlel 131/

159. Чернаков В. М., Фунтов В. Н., Сенько А. А. Реализация стратегии проектного института через проекты развития // Управление проектами и программами, 2006. Ч №4.

160. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации // Интернет-портал лITeam Ссыка на домен более не работаетpublications/project/section40/article2424.

161. Чернышев В. А. Развитие организационного механизма функционирования строительной организации на основе управления проектами: Автореферат дис. к. э. н.: 08.00.05. ЧН. Новгород, 2003.

162. Шараборова Г. К. Распределения функций участников проекта с использованием семейства продуктов MS Project 2002 // Интернет-портал лITeam. Ч Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетpublications//article688/

163. Широкова Г. В., И. С. Меркурьева, Щ. Ю. Серова Особенности формирования жизненных циклов российских организаций // Российский журнал менеджмента, 2006. Т. 4. №3. С. 3-26. Ссыка на домен более не работаетfiles/ShirokovaLife%20CyclesRussian%20Companies.pdf

164. Щербина В. В. Социальные теории организации. Словарь-справочник. Ч М.: ИНФРА-М, 2000.

165. Эффективность использования информационной системы управления проектами (ИСУП) // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетmup. asp?mupid=45

166. Abell, Derek F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs, London: Prentice-Hall. Ссыка на домен более не работаетarticles/theory/mansoff.htm

167. Adams, J.S. 1965. Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology. 62:335-343 // Статья. Ч Ссыка на домен более не работаетteoriya/istoch/dguil/motiv4.html

168. Adizies I. Corporate lifecycles, how and why corporates grow and die. N.J. 1988.

169. Anbari F. T. An Integrated View Of The Six Sigma Management Method And Project Management // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетimages/admsource/docs/2Anbaripaper2ENG.pdf

170. Andrews Kenneth. The Concept of Corporate Strategy. Ч Richard D. Irwin, 1971.

171. Ansoff H. Igor. Strategic Management. Ч N. Y.: John Wiley & Sons,1979.

172. Barnett W., Carroll G. Modeling Internal Organizational Change // Annual Review of Sociology, 1995. Ч V. 21, No. 1.Чpp. 217-236.

173. Barney Jay В. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 2nd Edition. Addison-Wesley, 1997.

174. Bhatt G. D. A resource-based perspective of developing organizational capabilities for business transformation // Knowledge and process management., 2000. ЧV. 7.ЧNo. 2.Чpp. 119-129.

175. Bonham S. S. IT Project Portfolio Management

176. Cappels T. M. Financially Focused Quality. Ч CRC Press, 1999

177. Chandler A. Strategy and Structure. Ч MIT Press, 1962.

178. Cleland D. I., Project Management: Strategic Design and Implementation. Ч N. Y.: McGraw Hill Publishing Company Inc., 1999.

179. Cleland David I. Strategic Management of Teams. Ч N. Y.: John Wiley & Sons, 1996.

180. CMMISM for System Engineering / Software Engineering, Version 1.02. Carnegie Mellon Software Engineering Institute. Ч 2000.

181. Crawford J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. ЧN. Y.: Marcel Dekker, Inc., 2002.

182. Crawford J. Kent. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. Ч CRC, 2001.

183. Crawford К. PM Solutions. Презентация, 2-я международная конференция по управлению проектами, декабрь 2007 // Материалы Ч Ссыка на домен более не работаетp>

184. Dinsmore Р. С. An Executive Game Plan for Managing Enterprises by Projects, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, 10-16 October, 1999.

185. Dinsmore P. C. Winning in business with enterprise project management. Ч N. Y.: AMACOM, American Management Association, 1999

186. Downs A.: Inside Bureaucracy. Boston: Little, Brown. 292 p. 1967.

187. Fleming Q. W. Earned value Project Management / Fleming Q.W., Hoppelman J. M. Ч N. Y.: PMI, 1996.

188. Gaddie S., Charter Meg. Enterprise Project Management: A Seven-Step Process for Connecting Business Planning to Business Delivery, Proceedings of РМГ2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.

189. Gareis R. Management of the Project-oriented Company. Ч University of Economics and Business Administration, Vienna, Version 2. Ч July 11th, 2003 // Статья. ЧСсыка на домен более не работаетfileadmin/rgc/images/Dokumente/PintoProjectorientedCompany.pdf

190. Gartner: Аналитический обзор рынка информационных систем управления проектами по итогам 2007 года // Статья Ч Ссыка на домен более не работаетresearch/89/31795689.html

191. Gido J., Clements J. Successful Project Management. Ч Southwestern College Publishing, 1999.

192. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. Ч Blackwell Publishing, 2005. 560 стр.

193. Gray C. F., Larson E. W. Project Management: The Management Process. Ч McGraw-Hilf/Irwin, 2000.

194. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50 (4). 37-46. 1972.

195. Hannan M. T., Freeman J., Structural Inertia and Organizationsl Change through Learning Theory // Human Relations, 1996. Ч V. 49. Ч No. 5. Ч pp. 621-641.

196. Harold Ph. D. Kerzner. Strategic Planning for Project Management Using the Project Management Maturity Model. Ч N. Y.: John Wiley & Sons, 2001.

197. Harvey A. Levine. Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits. Ч Wiley, 2005.

198. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. B.The motivation to work. -Transaction Publishers, 1993

199. Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Understanding and Predicting Organizational Change // Organizational Change and Redesign / Eds. Huber G., Glick W. Ч N. Y., 1995. Ч pp. 215-265.

200. IPMA Competence Baseline // http ://www.ipma. ch/Documents/ICBV.3.0 .pdf

201. Jacob K. Executing Projects within Portfolio Management in large Multi-business, Multi-functional Organizations, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, PA, USA, 10-16 October, 1999.

202. Jassawalla A. R., Sashittal H. C. Cultures that support product-innovation processes // Academy of Management Executive, 2002. Ч No. 16(3). Ч pp. 42.

203. Juran J. Quality Control Handbook. Ч N. Y.: McGraw-Hill, 1951.

204. Kallman A. Everything's a Project, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3Ч 10 October, 2002.

205. Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N.Y. 1978.

206. Kerzner H. Project management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. ЧN. Y.: John Wiley & Sons, 1998.

207. Kimberly J. R. Issues in the creation of organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization // Academy of Management Journal, 1979. Ч No. 22(3).Чpp. 437-457.

208. Kliem R. L., Ludin I. S. Project management practitioner's book. Ч N. Y.: American management association, 1998.

209. Lewin K. Field Theory in Social Sciences. Ч N. Y., 1951.

210. Lientz В. P., Rea К. P. Project management for the 21-st century. Ч San Diego: Academic Press, 1998.

211. Lippitt G.L., Schmidt W. A. Crisis in developing organization. Harvard Business Review 45 (6), 102-112, 1967.

212. Locke E.A. eta/. The Ralotive Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changes in Working Life. New York, Jonh Wiley and Sons, 1980.

213. Maslow H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943.ЧNo. 50.

214. McClelland David C., Atkinson John W., Clark Russell A., Lowell Edgar L. Achievement Motive. Ч APPLETON-CENTURY-CROFTS, INC., 1953.

215. McGregor Douglas. The Human Side of Enterprise. Ч McGraw-Hill/Irwin, 1985.

216. Microsoft Solutions Framework, Модель проектной группы MSF, вер. 3.1, июнь 2002 г. Ч Ссыка на домен более не работаетp>

217. Miller D., Friesen P. H. Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle // Organization Studies, 1983. Ч V. 4. Ч No.4. Ч pp. 339357.

218. Mueller B. Total Quality Management. Vortrag Vrden Senat. Ч Barnaul, 1996.

219. Norrie J., Walker D. H. T. Using the Balanced Scorecard To Improve Project Management Practice // 17th World Congress on Project Management, 2003, June 3-6, Moscow, Russia.

220. Parviz F. R. From the Editor // Project Management Journal, 2000. Ч No. 31(4).

221. Perfomance Improvement, 2002. Ч №1, pp. 26-33.

222. Pitagorsky G. How to manage projects // CMA Ч The Management Accounting Magazine, 1996.ЧNo. 70(10).Ч pp. 15-18.

223. Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business review, 1990. ЧV. 68. ЧNo. 3 Чpp. 79-91.

224. Project Portfolio Management Maturity Model // Ссыка на домен более не работаетinformationmanagement/itstrategy/projectportfolio managementmaturitymodel/index.html

225. Quinn, Lames Brian. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Ч Richard D. Irwin, 1980.

226. Rosenstock C. Project Portfolio Management Tools and Techniques, Proceedings of PMI'2002 Seminars & Symposium, San Antonio, Texas, USA, Project Management Institute, 3-10 October, 2002.

227. Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal, 1997. Ч V. 18. Ч No. 7. Ч pp. 509-534.

228. Terence J. Cooke-Davies. Towards Improved Project management Practice: Uncovering the evidence for effective practices through empirical research.ЧUSA, 2001.

229. The principles of project management / Ed. by J. S. Pennypacker. Ч N. Y.:PMI, 1997/

230. The Standard for Portfolio Management Ч Second Edition (Q4 2008) // Ссыка на домен более не работаетRes0urces/Pages/Current-PMI-Standards-Pr0jects.aspx#9

231. The Standard for Program Management Ч Second Edition (Q4 2008) // Ссыка на домен более не работаетRes0urces/Pages/Current-PMI-Standards-Pr0jects.aspx#6

232. Torbert W.R. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development. 5(1), 1-25, 1974.

233. Turner J. R. The handbook of project-based management. Ч London: McGraw-Hill Companies, 1999.

234. Tushman M., Newman W., Romanelli E. Convergence and Upheaval: managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution // California Management Review, 1986. Ч V. 29 Fall, No. 1. Ч pp. 29-44.

235. Van de Ven A., Poole M. S. Explaining Development and Change in Organizations // Academy of Management Review, 1995. Ч V. 20. Ч No. 3. Ч pp. 510-540.

236. Vroom V.H. Work and Motivation/New York: Wiley, 1964.

237. Watzlawick P., Weakland J., Firsh R. Change. Ч N. Y., 1974.

Похожие диссертации

• Организация деятельности саморегулируемых аудиторских объединений
• Управление инновационным развитием предприятий на основе операционной реструктуризации
• Модели управления инновационным развитием предприятий легкой промышленности на базе экспертно-аналитических методов
• Управление устойчивым развитием предприятий газовой отрасли
• Управление конкурентным развитием предприятий агропромышленного комплекса