Формирование эффективной организационной структуры управления строительным предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Айгумов, Тимур Гаджиевич |
| Место защиты | Махачкала |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Формирование эффективной организационной структуры управления строительным предприятием"
Направахрукописи
АЙГУМОВ ТИМУР ГАДЖИЕВИЧ
ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Специальность 08.00.05-Экономика иуправление народным хозяйст -вом: экономика, организация иуправление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Махачкала 2005 г.
Работа выпонена в Дагестанском государственном техническом университете
Научные руководители
доктор технических наук, профессор Мелехин В.Б., кандидат экономических наук, профессор Амиров С.Д.
Официальные оппоненты - доктор экономических наук,
профессор Гасанов М.А. - кандидат экономических наук, доцент Гордышев И.А.
Ведущая организация - ЗАО Стройинженерия
Защита состоится 15 апреля 2005 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного Совета Д212.052.01 в Дагестанском государственном техническом университете по адресу: г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70, новый корпус.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дагестанского государственного технического университета.
Автореферат разослан 15 марта 2005 года
Отзывы на авюреферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 367015. г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70, ДГТУ, диссертационный совет.
Ученый секретарь
диссертационного Совета, д.э.н., профессор
1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Известно, что Система управления организацией, или лорганизационная система управления является одним из ключевых элементов менеджмента, тесно связанных с целями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними функциональных обязанностей и пономочий. В рамках организационной системы управления реализуется основная часть управленческого процесса строительного производства (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации за исключением, может быть, технического персонала производственных подразделений предприятия.
При этом переход к рыночным формам хозяйствования потребовал от менеджмента кардинального изменения взглядов на задачи, решаемые организационной системой управления, для создания условий наилучшего использования строительной техники и людских ресурсов в процессе производства с целью повышения его эффективности. Таким образом, перед современным менеджментом возникает актуальная проблема выбора эффективной организационной системы управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам строительного предприятия, функционирующего в условиях рынка, а также позволяет ему адекватно реагировать на действующие внутренние и внешние возмущающие факторы. Другими словами, эффективная организационная система представляет собой систему, позволяющую строительному предприятию наилучшим образом организовать эффективное взаимодействие с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение стоящих целей и, таким образом, удовлетворять потребности заказчиков строительной продукции. Вышесказанное и определяет актуальность выбранной темы исследования.
Следует отметить, что существенный вклад в развитие указанной проблемы внесли следующие российские ученые: Акбердин Р., Афанасьев В., Валуев С., Васильев В., Виханский О., Владимирова И., Вокова К., Гончаров В., Игнатьева А., Игнатьев А., Кибанов А., Козлов В., Моисеева Н., Наумов А.. Пономарев А., Поршнев А., Румянцева 3. и многие другие.
Однако, несмотря на полученные фундаментальные результаты, в данной области имеется еще ряд слабоизученных проблем. В частности, требуется проведение дальнейших исследований в области формирования организационной культуры и эффективной организационной структуры управления строительным предприятием в динамических внешних средах, а также построение механизма самоорганизации системы управления для адаптации строительного предприятия к действующим на него случайным факторам. Отмеченные выше обстоятельства и определили цель, задачи и направление настоящего диссертационного исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических посылок и методических основ формирования эффективной организационной структуры управления строительным предприятием в динамических проблемных средах.
В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие основные задачи:
- разработка основ формирования культуры организации и анализ ее влияния на повышение эффективности управления строительным предприятием;
-анализ и выбор системы мероприятий по повышению культуры организации управления строительным предприятием;
-изучение особенностей организации производственной деятельности строительного предприятия в условиях рынка;
- выявление основных направлений реструктуризации строительного предприятия в условиях рынка;
-анализ соответствия организационной структуры строительного предприятия современным требованиям эффективного управления;
-обоснование необходимости и выбор пути изменения организационной структуры управления строительным предприятием;
-определение задач руководства и структурных подразделений системы управления строительным предприятием;
-выбор принципа построения и совершенствования организационной структуры управления строительным предприятием;
-формирование самоорганизующейся структуры управления строительным предприятием.
Объектом исследования являются предприятия и организации строительной отрасли Российской Федерации и Республики Дагестан.
Предметом диссертационного исследования является совокупность теоретических, методических и практических проблем формирования эффективной организационной системы управления строительным предприятием, функционирующим в условиях становления и углубления цивилизованных рыночных отношений.
Теоретической основой исследования служат достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых в области формирования организационных систем управления сложными экономическими объектами, системного подхода к организации управления строительными предприятиями и организации принятия решений. В процессе проведения исследования были также использованы методы логического, системного и экономико-статистического анализа.
Информационное обеспечение диссертации составили статистические сборники, рабочие материалы министерств и ведомств РФ и Республики Дагестан. В работе также использовались материалы, опубликованные по проблематике исследования.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании и уточнении теоретических основ и методических положений, связанных с формированием эффективной организационной системы управления строительным предприятием в условиях рынка.
К основным результатам, составляющим научную новизну исследования, можно отнести следующие:
-уточнено определение культуры организации как сложной системы, имеющей внешнюю и внутреннюю составляющие формирования правил поведения работников строительного предприятия на производстве, что позволило наиболее поно определить факторы, влияющие на нее и формирующие ее содержание;
-сформулированы основные этапы целенаправленного изменения культуры организации и предложены рекомендации по их реализации;
-уточнено содержание этапов становления организации строительного предприятия в условиях рынка, что позволило применить основные принципы управления при ее создании с допонением требований целенаправленности и целесообразности ее функционирования;
-дано определение эффективной организационной структуры управления строительным предприятием, что позволило сформулировать основные задачи, связанные с ее формированием, а также наметить наиболее эффективные пути их решения;
-сформулированы и уточнены основные условия внешней и внутренней среды строительного предприятия, определяющие необходимость проведения изменений в его организационной структуре и пути их реализации;
-проведен критический анализ известных организационных структур, позволивший установить, что наиболее эффективными в условиях рынка для различных строительных предприятий являются матричные структуры в сочетании с организационной культурой управления, реализуемой по принципу задачи;
-сформулирован механизм формирования самоорганизующейся структуры управления, обладающей высокой надежностью и адаптивными возможностями, что позволяет строительному предприятию эффективно функционировать при воздействии случайных возмущающих факторов.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что полученные в работе результаты исследований могут быть предназначены для построения эффективных организационных систем управления различными строительными предприятиями, функционирующими в динамических проблемных средах. Содержащиеся в диссертации анализ, выводы и предложения могут быть использованы различными предприятиями, научно-исследовательскими организациями, учебными заведениями и другими организациями, занимающимися проблемами организации систем управления производственными предприятиями.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и получили одобрение на научно-практических конференциях и семинарах, проводимых в ДГТУ, ДГУ и ИСЭИ ДНЦ РАН в 2003-2005 годах.
Отдельные положения и результаты исследования нашли практическое применение на ряде строительных предприятий Республики Дагестан в качестве основы реструктуризации организационных систем управления.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
Во введении рассмотрена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, показана степень изученности проблемы, сформулированы цель и задачи исследования, определена научная новизна и практическая ценность работы.
В первой главе Культура и основы организации как важнейшие факторы достижения эффективного управления строительным предприятием рассмотрены теоретические предпосыки формирования культуры организации и показано ее влияние на повышение эффективности управления строительным предприятием, проведен анализ и осуществлен выбор системы мероприятий по повышению культуры организации управления строительным предприятием, приведены особенности организации производственной деятельности в условиях рынка.
Во второй главе Методологические основы формирования организационной структуры управления строительным предприятием выявлены основные направления реструктуризации строительного предприятия в условиях рынка, проведена методика анализа соответствия организационной структуры строительного предприятия современным требованиям эффективного управления, осуществлено обоснование необходимости и выбора пути изменения организационной структуры управления строительным предприятием.
В третьей главе Особенности формирования, совершенствования и развития организационной структуры управления строительным предприятием сформулированы задачи руководства и структурных подразделений системы управления строительным предприятием, проведен выбор принципа построения и совершенствования организационной структуры управления строительным предприятием, разработан механизм формирования самоорганизующейся структуры управления строительным предприятием.
В заключении сформулированы основные выводы и даны рекомендации по использованию полученных в диссертационной работе результатов.
2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Сегодня фактически стало очевидным, что рыночная система хозяйствования диктует объективную необходимость радикальных изменений системы управления первичных звеньев российской экономики. При этом каждый объект управления имеет свою специфику или является уникальным, что также требует создания адекватной ему системы управления. В новых условиях хозяйствования к основным образующим элементам системы управления строительного предприятия можно отнести: структуру и культуру организации; механизм управления; процесс управления; развитие менеджмента и искусства управленческой деятельности.
Таким образом, переход к рыночным формам хозяйствования, прежде всего, дожен сопровождаться созданием новой культуры рыночной организации хозяйствования, предусматривающей необходимость самостоятельного принятия решений.
Особую роль в менеджменте организации следует отвести профессионализму управленческого персонала. Это обусловлено тем, что для эффективной системы управления нужен "эффективный менеджер". Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно принимать решения, которые могут обеспечить это будущее. Кроме этого, эффективный менеджер обладает искусством играть роли: межличностные, информационные и управленческие. В такой постановке для менеджера ложно представление, что "люди в организации имеют одинаковые потребности". Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая возможным достижение цели строительного предприятия.
Сегодняшние изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют существенного изменения и нас самих. Очень важны эти изменения и в организации. Организация составляет основу внутренней среды менеджеров, которые формируют ее культуру.
Следует отметить, что когда применяется такое понятие, как "культура", к организации и производству строительного предприятия, то оно формируется на идеях, убеждениях, традициях и ценностях, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выпонения работы, степени активности, индивидуальным целям, т.е. по ряду факторов, зависящих от истории организации, ее традиций, настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура строительного предприятия, возводящего различные объекты, отличается от культуры машиностроительного завода и т.д.
В настоящее время строго структурированного, четкого определения культуры организации не существует, что, по-видимому, объясняется первичностью и интуитивностью данного понятия. Поэтому на сегодняшний день предлагается достаточно большое количество определений этого понятия, которые практически не раскрывают его сути.
На наш взгляд, культура организации строительного предприятия представляет собой систему или свод общих правил поведения, проверенных временем и сформированных под влиянием внутренней и внешней составляющих окружающей среды.
Внутренняя составляющая культуры связана с традициями и обычаями, действующими на постоянной основе на строительном предприятии и определяющими:
-правила поведения всех членов трудового колектива в процессе трудовой деятельности и отдыха на территории строительного предприятия;
-правила взаимодействия всех работников строительного предприятия между собой;
-правила взаимодействия и решения трудовых споров между работниками и руководством строительного предприятия всех уровней.
Внешняя составляющая определяется установившимися в обществе нравственными правилами и юридическими ограничениями в поведении его членов. Она представляет собой базу, определяющую возможности адаптации вновь принятых на предприятие работников к внутренней составляющей культуры организации строительного предприятия.
Таким образом, руководство строительного предприятия дожно использовать культуру организации для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенного вида их поведения. Культура, как образ формы существования, обычно подкрепляется или ослабляется репутацией строительного предприятия. Она позволяет дать ответы на следующие вопросы. Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения целей? Каково состояние предприятия по сравнению с другими аналогичными предприятиями в отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Именно ответы на данные вопросы показывают, насколько удачными являются культура и образ организации строительного предприятия.
Уникальная общая психология всех культур и субкультур претерпевает изменения стихийно, и этот процесс развития культуры никто не в состоянии контролировать и направлять, его следует развивать и поддерживать. Функция культуры заключается в создании и сохранении элементарных правил самоорганизации и рамок поведения по следующему циклу:
1)из ряда альтернативных действий колектив выбирает те, которые ему импонируют и ложатся в заданные рамки поведения;
2) после чего колектив действует увереннее по той схеме, которую он выбрал и которая является понятной всем членам колектива и другим членам общества;
3) причем культура колектива позволяет выявить определенный набор поступков, сопоставляя их с поступками других колективов;
4) другие колективы отвечают тем же, по той же понятной схеме;
5) при изменении ситуации культура организации определит новые действия и т.д,
Таким образом, суть культуры заключается в том, чтобы позволить колективу, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни подобных циклов в стандартных ситуациях. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше элементарных правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более разветвленными. И чем скорее это происходит, тем труднее колективу разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации, и как к нему отнесутся люди, с которыми он вступает в контакт. Изучая такие ситуации, организации используют теоретическую и научно-исследовательскую литературу, в которой описан опыт развития общества, перерабатывая сотни различных концепций и предложений.
В работе проведен анализ следующих моделей известных культур: культуры власти; культуры роли; культуры задачи и культуры личности. В результате установлено, что для повышения эффективности управления строительным производством сегодня, на наш взгляд, наиболее подходящим является становление смешанного вида культур роли и задачи. Для этого управление в высшем руководстве строительного предприятия строится по иерархическому принципу, а низшее руководство осуществляется на основе матричной организационной структуры управления.
Особую роль в управлении предприятием играет его высшее руководство. Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми дожно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние строительного предприятия. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее значение для успешной деятельности организации в догосрочной перспективе. К ним относится культура организации и ее образ.
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимодействие с внешней средой. Ни одна из организаций не может функционировать изолировано от внешней среды. Организация поностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов, которых они стремятся достичь. Однако организация не может существенно влиять на внешнюю среду, но обязательно дожна учитывать в своей деятельности характер влияния внешней среды на эффективность ее функционирования.
Термин внешняя среда включает: экономические условия; потребителей; профсоюзы; правительственные акты; законодательство; конкурирующие организации; систему ценностей в обществе; общественные взгляды, технику; технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы, очевидно, оказывают существенное влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру (внешняя составляющая культуры организации).
Рассмотренные в работе теоретические предпосыки формирования культуры организации на предприятии позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации является одним из существенных факторов, влияющих на эффективность строительного производства, т.к. от нее существенным образом зависит эффективность организации производства и принятия хозяйственных решений, а также эффективность задействования различных элементов экономического потенциала предприятия в производственном процессе.
2. В соответствии с характером строительного производства для него характерно сочетание ролевой культуры и культуры организации типа задачи на различных уровнях управления и взаимодействия специалистов. При этом для высшего руководства могут быть характерными основные элементы ролевой культуры, а для среднего звена и низших уровней руководства характерны основные элементы культуры задачи.
3.Культура организации строительного предприятия дожна быть гибкой и наделенной элементами адаптации. Для этого она формируется из двух частей:
-ядра, или неделимой части, определяющей договременные правила поведения работников организации без ориентации на характер решаемой задачи;
-оболочки, определяющей правила поведения работников в соответствии с характером решаемой задачи и состоянием внешней среды.
Следует также отметить, что различные договременные изменения, происходящие во внешней среде, требуют проведения соответствующих изменений в оболочке культуры организации. На наш взгляд, без коренных изменений социально-экономических условий внешней среды, которые противоречат сложившимся на предприятии традициям, тормозящим дальнейшее развитие производства, изменение ядра культуры организации проводить нецелесообразно. К числу таких коренных изменений внешней среды сегодня можно отнести смену собственника на средства производства, которая произошла в России после перехода на рыночные формы хозяйствования более десяти лет назад. Однако хотя, на наш взгляд, за последние десять лет и произошли существенные изменения в экономике страны, однако говорить о становлении новой культуры организации пока еще рано. Это связано со слабыми изменениями внешней составляющей культуры организации, от-
ветственность за которую несет государство, отвечающее за общее установление основных понятий нравственности для строящегося в нашей стране общества и становления в нем одинаковых правовых и нравственных правил поведения для всех его членов. Поэтому, сегодня можно говорить в основном об осуществлении эффективных изменений в оболочке культуры организации, которые обычно базируются на мировоззрении и политике руководства отдельного строительного предприятия, а также на его твердой воле действительно реализовать задуманное.
Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят работники предприятия. Этого можно достичь, проводя регулярные беседы по вопросам выпонения ими служебных обязанностей и условий их деятельности. Цели, суть и политика изменений дожны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Процесс изменения дожен включать следующие этапы: планирование, реализация, корректировка и адаптация.
Руководство дожно своевременно информировать колектив предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики их реализации на уровне дирекции.
Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений может составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры управления предприятием. Она может представлять собой проблемно - целевую группу, созданную на временной основе из специалистов различных функциональных подразделений. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.
Для работы комиссии по управлению рабочими и проектными группами формируются отдельные планы их деятельности. У рабочей группы дожен быть детально разработанный план на испонительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов дожно осуществляться после беседы с их начальником. Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.
В работе также показано, что для успешной реализации программного изменения оболочки культуры организации необходимо:
1. Создание проблемно-целевой группы с достаточными пономочиями для принятия решений, способной действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между существующей и планируемой к реализации культуры организации, а также выявление факторов, эффективно влияющих на устранение этих различий.
3. Оценка эффекта от изменений, который дожен быть достигнут.
4. Своевременная подготовка и обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых ресурсов и специалистов для осуществления планируемых изменений.
6. Проводимые изменения не дожны противоречить интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте изменений таких аспектов, которые заинтересовали бы всех работников организации.
8. Введение всего колектива в курс дела относительно реализации проекта путем предоставления достаточно подробной информации, для понимания проводимых преобразований.
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта в соответствии с изменением условий и поставленных целей.
12. Коррекция проводимых изменений в зависимости от временного графика, т.к. проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают по ходу их реализации.
13. Постоянный контроль полученных результатов, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия с учетом продвижения к достижению заданной цели.
Чтобы быть рентабельной, организация дожна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие производственные процессы, с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно дожен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества производимой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения с поставщиками и заказчиками, предполагающие высокий уро-
вень инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является выбор эффективной маркетинговой стратегии управления и развития предприятия.
Практически для любой организации в условиях рынка можно определить следующие основные этапы ее становления: выделение организации из внешней среды и построение организации.
1. Выделение организации из внешней среды. Строительное предприятие, как и любая другая организация, существует во внешнем окружении, т.е. в среде, состоящей из множества следующих элементов:
- рынок, с его предложениями и запросами;
- акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности;
- правительство с его налоговыми и законодательными требованиями;
- партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства;
- меняющиеся технологии и оборудование;
- требования к качеству продукции;
- образовательный уровень испонителей;
- возрастающие запросы наемных работников;
- деятельность конкурентов;
- последствия экономических кризисов и т.п.
Среда влияет на организацию и накладывает на нее свои требования. Все перечисленные факторы взаимосвязаны и оказывают определенное влияние на все, что происходит внутри организации;
2. Построение организации. Можно выделить три главных этапа в построении любой организации:
- определение характера выпоняемой работы;
- распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
Для решения задачи определения характера выпоняемой работы, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы). Необходимо также найти решение всех внутрипроизводственных проблем строительного предприятия.
Сегодня к числу наиболее характерных внутрипроизводственных проблем, препятствующих эффективному функционированию строительного предприятия, можно отнести следующие:
1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:
- отсутствием эффективной организационной структуры предприятия, ориентированной на функционирование в рыночных условиях хозяйствования;
- отсутствием эффективной стратегии в деятельности и развитии строительного предприятия и его ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и догосрочным;
' - недостаточным знанием руководства предприятия конъюнктуры рынка;
- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;
- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.
2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.
3. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов испонительной власти.
4. Отсутствие на предприятии подсистем управления качеством и высококвалифицированных менеджеров, позволяющих организовать оптимальное задействование в производстве имеющихся у предприятия ресурсов.
При этом под эффективной структурой управления будем понимать такую организационную структуру, которая позволяет осуществлять оптимальное решение хозяйственных задач с минимальными затратами за счет:
- оптимального принятия управленческих решений;
- умения адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования;
- избирательной обработки поступающей на вход информации, сводящейся к переработке только той информации, которая относится к текущей решаемой задаче или к изменениям среды, требующим экстренного вмешательства со стороны системы управления;
- минимального, но достаточного числа руководящих кадров, достигаемого за счет минимально необходимого количества уровней управления и состава функциональных подразделений.
Очевидно, что ни одно производственное предприятие, в том числе и строительное, не может функционировать бесцельно, у каждого дожно быть представление о том, что его ожидает и чего оно дожно и может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д.
Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Поэтому в условиях рынка с быстро изменяющимся спросом, сокращением жизненного цикла строительной продукции, расширением номенклатуры продукции по качеству выпонения отделочных работ, усложнением технологических процессов, усилением требований к качеству и своевременному выпонению заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным.
В самом общем случае совершенствование хозяйственного механизма представляет собой такое построение организационной структуры управления, выбора мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к дальнейшему процветанию и развитию. В основе совершенствования, как показывает опыт строительных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя, внедрение интрапренерства и инновационных методов управления.
Основной задачей эффективной организационной структуры в условиях рынка становится постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим, т.е. получающим максимально возможную прибыль. На современном этапе можно выделить три основные механизма решения данной задачи:
- на основе использования модели лидеального бизнеса, суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов, или эталона, к которому оно, в конечном счете, дожно стремиться под воздействием эффективного управления;
- максимальное использование возможностей по переводу предприятия на новые формы хозяйствования с учетом тенденций среднесрочного и догосрочного развития внешней среды. В связи с этим, усилия менеджмента дожны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые определяет рынок, и их следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться в условиях рынка. Одновременно внедряются новые эффективные методы управления, позволяющие приумножить результаты деятельности строительного предприятия на рынке;
- максимальное задействование и эффективное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют
предприятию получить максимально возможную прибыль при их использовании.
Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.
В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии дожна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект дожен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сдачей заказчику продукции.
Необходим также новый подход к размещению строительной техники на строящихся объектах. При задействовании строительной техники и механизмов следует придерживаться правила, что в первую очередь строительная техника дожна направляться на объекты, близкие к завершению. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения строительной техники и механизмов является конвейерное размещение, когда составляется расписание использования строительной техники на объектах таким образом, чтобы ее перемещение с одного объекта на другой происходило без простоев в соответствии со смещением во времени технологической цепочки реализации однотипных строительно-монтажных работ на различных объектах. При внедрении конвейерной формы распределения техники по объектам требуется соблюдение сбалансированности технологических операций при выпонении различных строительно-монтажных работ, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продожительности.
Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит строительному предприятию быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.
Одним из направлений реформирования предприятия является структурная реорганизация, или, как еще говорят, его реструктуризация. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а также связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Реструктуризация дожна начинаться с разработки стратегической концепции предприятия по определению цели ее развития. Этой общей концепции дожна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе строительного предприятия. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии строительного предприятия. Необходимо также определить систему управления предприятием, людские ресурсы и сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели предприятия изменяющимся условиям.
Важным вопросом является также расчет затрат на процесс реструктуризации. Необходимо сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где у него имеются реальные, устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием проблемно - целевой группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение этой группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и поностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности строительного предприятия произойдут. Реструктуризация предприятия представляет собой догосрочную стратегическую задачу, требующую постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет догосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Как это уже отмечено раньше, эффективность организационной структуры строительного предприятия следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. Наиболее существенно на ее действенность и эффективность влияют такие факторы, как:
-совпадение установленных и действительных взаимосвязей между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в дожностных обязанностях;
-действующая политика руководства и эффективность методов, влияющих на человеческое поведение;
-правильность распределения пономочий и функций между работниками организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Для построения эффективной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам системным подходом и новыми условиями хозяйствования.
При этом организация дожна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Она также дожна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого определяется минимумом уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не дожен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Структура дожна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она дожна предусматривать непрерывное обучение.
В работе показано, что соблюдение вышеизложенных требований позволяет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Таким образом, на наш взгляд, можно сделать важный вывод, что эффективность организационной структуры определяется не только и не столько характером связей между ее функциональными подразделениями, сколько культурой организации, определяющей характер взаимодействия между работниками организации как на одном, так и на различных уровнях управления.
Следует также учитывать, что функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней средой, определяемой рынком строительной продукции и рынком требующихся для ее производства ресурсов. Таким образом, формирование организационной структуры дожно происходить как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.
Каждый собственник и руководитель дожны понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятия. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.
Важным при реструктуризации строительного предприятия является выявление и изучение совокупности факторов, влияющих на организационную структуру предприятия и стратегию поведения при проведении ее изменений. К основным таким факторам следует отнести: характер спроса потребителей; поведение конкурентов на рынке; наличие свободного доступа к инвестициям; наличие на рынке труда работников требуемой квалификации; экономическую политику, проводимую государством.
После определения стратегии проведения изменений организационной структуры управления строительного предприятия следует выявить технико-экономические факторы ее формирования. Для этого следует выпонить:
1.Изображение хозяйственной структуры строительного предприятия, состоящей из:
-технологической структуры, определяемой составом и взаимосвязью подразделений основного производства предприятия;
-производственной структуры, определяемой составом и взаимосвязью подразделений основного и вспомогательного производств предприятия;
-хозяйственной структуры, определяемой составом и взаимосвязью подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия;
-структуры управления, определяемой составом и взаимосвязью управленческих подразделений предприятия.
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия допоняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
2. Сформулировать критерии эффективности работы подразделений.
При этом следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательные подразделения, обслуживающие основное производство, не производят товарную строительную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы дожны отличаться от критериев оценки функционирования производственных подразделений предприятия.
Изменению организационной структуры строительного предприятия дожен предшествовать организационный анализ как есть - это анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели строительного предприятия. В ходе ее проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу. Для этой цели используется матрица организационных проекций. Другими словами, матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и как связан в организации.
Для построения этой матрицы организационная структура строительного предприятия разрабатывается методом сверху вниз. Работу эту выпоняет высшее руководство предприятия путем создания Положения об организационной структуре, представляющего собой внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выпоняемые в компании; испонительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.
После построения матрицы организационных проекций руководителю также необходимо выяснить, сколько функций связано с деятельностью строительного предприятия и какие звенья отвечают за их реализацию.
На основе полученной таким образом информации формируется матрица ответственности функциональных подразделений за решение тех или иных задач организации и управления. Строки этой матрицы помечаются испонительными звеньями организационной структуры, а стобцы Ч функциями, которые выпоняются в компании соответствующими звеньями. Анализ полученной таким образом матрицы ответственности показывает пробелы как в испонении функций, так и в загруженности сотрудников и помогает провести рациональную реструктуризацию испонения функций различными подразделениями организационной структуры. Иначе говоря, рационально распределить все задачи между испонителями и обнародовать правила как систему в документе.
Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс, в соответствии с особенностями которого строится и производственная структура строительного предприятия, которая может технологически состоять из отдельных строек, участков и объектов.
Основным структурным подразделением современного крупного строительного предприятия является отдельный проект или стройка, которая состоит из объектов и участков. Производственная структура служит основой для построения структуры управления.
Существенное влияние на выбор и построение организационной структуры управления оказывает также выбор основных функций внутрифирменного управления персоналом. До недавнего времени понятие луправление трактовалось как ладминистрирование или линейное руководство. Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не дожно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного колектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выпоняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в колективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления дожна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением пономочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и пономочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решение задач, определяющих уровень централизации и детализации, распределение пономочий и ответственности, степень самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Важным фактором, влияющим на формирование управленческой структуры, является уровень развития на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к децентрализации "электронного интелекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, кото-
рые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих малых предприятий достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
В работе с позиции рассмотренных теоретических положений организации управления строительным предприятием проведен анализ наиболее часто используемых организационных структур управления который позволил сделать вывод, что хороший эффект при построении организационной структуры управления дает определение оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:
1) оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
2) освободить высшее руководство предприятия от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
3) установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;
4) предоставить пономочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) повысить оперативность принимаемых решений.
Важным условием в формировании эффективной организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальных связей между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.
Проведенный анализ известных организационных структур показал, что в настоящее время для различного рода строительных предприятий наиболее эффективной является матричная организационная структура управления с использованием современных информационных технологий и применением локальных вычислительных систем для реализации элементов организации сетевых структур управления на уровне горизонтальных связей между подразделениями, участвующими в решении одной проблемы или управления одним подрядным проектом.
Дальнейшее развитие и совершенствование такая структура может получить при внедрении в ней механизмов самоорганизации на горизонтальных уровнях управления строительным предприятием.
В основе понятия самоорганизации систем управления сложными экономическими объектами, в том числе и строительным предприятием, лежит понятие лэлементарного, агоритма и линтегрального воздействия. Таким образом, на наш взгляд, организационная структура управления с элементами самоорганизации в самом общем случае дожна состоять из двух взаимосвязанных уровней (см. рис.):
Рис. Структура самоорганизующейся системы управления (СИ - руководитель высшего уровня; О - функционально-илипро-блемно-целевая группа управления)
-высшего руководства, задача которого на основе анализа состояния внешней и внутренней среды строительного предприятия формировать интегральное воздействие, определяемое, например, глобальной целью функционирования на текущий момент времени;
-аппарата управления, подразделения которого определяют собственные подцели и функционируют для их достижения по элементарным агоритмам.
При этом на каждом уровне организации структура представляет собой сеть с центром управления и узлами, которые определяются управленческими группами, сформированными на постоянной основе по функциональному признаку (функционально-целевые группы) и на временной основе для решения определенных проблем (проблемно-целевые группы).
В состав временно сформированных групп могут входить различные специалисты, определяемые по характеру решаемой проблемы. Число человек, входящих в проблемные группы, определяется размерами строительного предприятия или объемами работ, связанных с решением проблем, стоящих перед такой группой. Связи сети определяются по принципу есть или нет (при отсутствии) взаимодействия между проблемными группами при решении той или иной задачи, определяющей топологию сети. Таким образом, в соответствии с характером решаемой задачи топология сети может меняться путем возбуждения определенных связей центром управления.
Первый уровень структуры непосредственно взаимодействует с внешней средой строительного предприятия и получает информацию о состоянии внутренней среды от подразделений второго уровня. Центр управления (директор) первого уровня структуры получает информации о состоянии среды от непосредственно связанных с ним заместителей. На основе этой информации он самостоятельно или колегиально со своими заместителями определяет стратегию текущего поведения предприятия на рынке и связанные с ее реализацией цели. Полученные таким образом цели функционирования и задания, связанные с их достижением, передаются в центр управления второго уровня организационной системы.
В центре управления второго уровня, полученные целевые задания разбиваются на подцели с заданным уровнем детализации и возбуждаются связи с проблемными группами, участвующими в решении поставленной задачи. Полученное множество подцелей передается по возбужденным связям соответствующим целевым группам управления, непосредственно взаимодействующим с внутренней средой предприятия, т.е. с его производственными подразделениями. Производственные подразделения предприятия под руководством соответствующих групп управления приступают к реализации заданных целей по заранее известной программе. При этом функционально-целевые и проблемно-целевые группы функционируют согласно следующему элементарному агоритму:
1) отбор соответствующих группе управления подцелей и производственных заданий, выпонение которых связано с их достижением (плановых значений контролируемых показателей производственного процесса);
2) определение различий между целевым и фактическим значением заданных показателей;
3) определение и реализация управленческих мероприятий, направленных на устранение выявленных различий;
4) передача в центр управления информации о невозможности устранения возникшего различия, если не найдено эффективного пути его устранения.
Для управления процессом устранения различий в каждой функционально- и проблемно-целевой группе создается база данных, состоящая из продукций, имеющих следующее содержание: лесли величина различия показателя Ъ лежит в пределах Ь] Ч Ьг , то для его устранения целесообразно выпонить мероприятия Н. Построение таких правил осуществляется или на основе анализа и формализации накопленного опыта управления, или путем опроса экспертов в заданной области управления.
При этом построение самоорганизующейся организационной структуры управления может быть выпонено различными способами, например:
- с многоуровневой сетью функциональных подразделений организационной структуры, например, когда в сеть объединяются подразделения, имеющие одинаковый статус в иерархии управления, или подразделения, относящиеся к одному уровню горизонтальных связей в матричной организационной структуре;
- с жесткими функциональными связями между подразделениями сетевой структуры, или с переменной структурой связей, определяемой характером решаемой задачи;
- с равноправным участием всех связанных между собой партнеров в принятии решений, или с участием в принятии решений согласно принятому в структуре статусу, определяемому характером решаемой задачи и функциональным назначением проблемной или функциональной группы.
К интегральным возмущениям такой системы управления следует отнести, например: увеличение объемов производства, требующее увеличение нагрузки на различные группы управления или необходимости создания новых групп; внедрение в производство новых видов продукции и т.п.
Построенная таким образом система управления будет обладать высокой надежностью и эффективностью принятия решений за счет участия в процессе управления различных функционально--целевых и проблемно-целевых групп управления.
По теме диссертации опубликованы следующие работы:
1. Айгумов Т. Г. Анализ и выбор системы мероприятий по повышению культуры организации управления строительным предприятием// Обзорно-аналитический материал. Махачкала, ДЦНТИ, 2003 г. (1 п.л.)
2. Айгумов Т.Г. Выбор принципа построения и совершенствования организационной структуры управления строительным предприятием// Обзорно-аналитический материал. Махачкала, ДЦНТИ, 2004 г. (1,1 п.л.)
3. Амиров С.Д., Айгумов Т.Г. Особенности и значение культуры организации в управлении предприятием// Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики экономики народнохозяйственного комплекса региона. Часть III. Махачкала, ДГТУ, 2005 г. (0,5/0,3 п.л.)
4. Айгумов Т.Г. Обоснование необходимости и выбор пути изменения организационной структуры управления строительного предприятия// Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики экономики народнохозяйственного комплекса региона. Часть III. Махачкала, ДГТУ, 2005 г. (0,4 п.л.)
Формат 60x84.1 /16. Печать ризографная. Бумага №1. Гарнитура Таймс. Усл.п.л. -1 изд. п.л. -1 Заказ - 061 - 05 Тираж 100 экз. Отпечатано в ООО Деловой Мир Махачкала, ул.Коркмасова, 35а
г г i? zees
Похожие диссертации
- Совершенствование системы планирования государственной поддержки развития дорожного хозяйства субъектов Российской Федерации
- Формирование организационных структур управления интегрированными предприятиями в промышленности
- Механизм обеспечения паритетных экономических отношений в свеклосахарном подкомплексе
- Проблемы формирования эффективных организационных структур управления сервисными компаниями
- Формирование эффективной структуры управления строительным предприятием