Организационно-экономические аспекты управления затратами предприятия: опыт, проблемы, решения
Диссертация - Экономика
Другие диссертации по предмету Экономика
В основе методики выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения в общем результате работы предприятия.
Работа по организации управленческого учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы:
а) выделение МВЗ;
б) классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства;
в) разработку справочника шифров МВЗ;
г) определение носителя затрат по каждому МВЗ;
д) формирование перечня статей расходов.
Результатом выполнения работ по перечисленным этапам является номенклатура статей в разрезе МВЗ каждого структурного подразделения. Целью планирования затрат по местам их возникновения является установление плановой суммы затрат по каждому МВЗ и носителю затрат на базе планируемой производственной программы предприятия и действующих плановых норм расхода ресурсов.
Центры финансовой ответственности же могут включать в себя несколько МВЗ:
-обособленные подразделения;
крупные выпускающие (сборочные цехи) производственных объединений;
производственные отделения компаний;
вспомогательные цехи производственных объединений;
регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных предприятий.
Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне предприятия, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики, стратегии финансового планирования на высшем уровне должен быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов финансового, планово-экономического отдела, первых должностных лиц предприятия, контролирующих бюджетный процесс.
Для эффективности процесса управленческого планирования на предприятии важная роль отведена установлению сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период - это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. [3, c.76]
Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер - это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.
Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно нескольких бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.
Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития и определяет механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. [1, c.125]
Сквозное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла.
Сводный бюджет компании должен состоять из трех бюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов или подбюджетов второго уровня:
-бюджет продаж;
-бюджет производства;
-бюджет запасов готовой продукции;
-бюджет постоянных расходов;
-бюджета закупок.
Некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д. В данном случае бюджет производственных затрат является бюджетом третьего уровня и включается в бюджет производства.
Одним из этапов составления сводного бюджета является проведение калькуляции затрат и бюджета прямых расходов.
Перед составлением бюджета затрат составляется бюджет прямых затрат труда, производится расчет себестоимости списания товарно-материальных ресурсов в производство, калькуляция бюджета основных материалов, определение бюджета общепроизводственных расходов.
Для благоприятного внедрения системы бюджетирования предприятию необходимо материально стимулировать руководителей и работников за исполнение бюджетов. Одной из главных целей бюджетирования иногда декларируется стимулирование работников за экономию затрат.
Для грамотной увязки бюджетирования и системы материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:
-ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;