Организационно-экономические аспекты управления затратами предприятия: опыт, проблемы, решения
Диссертация - Экономика
Другие диссертации по предмету Экономика
а сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных за подготовку.
Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность формирования ряда показателей. При этом экономическая служба ни в коем случае не должна пускать внедрение информационной системы на самотек и отдавать его на откуп бухгалтерии - результатом может стать отсутствие даже той информации, которую экономисты имели при ручном учете. [46, с.15-22]
Нередки ситуации, когда управление затратами предприятия ограничивается функцией планирования: планы формируются и ложатся на полку без проведения должного анализа отклонений и воздействия на виновников неисполнения.
Случаются и другие крайности - от подразделений требуют 100%-ного выполнения планов, не допуская возможности на чем-то сэкономить, а где-то перерасходовать средства.
В первом случае подразделения не заинтересованы в выполнении планов, что ведет к неконтролируемому росту затрат, во втором - используют различные уловки: оформляют липовые акты выполненных работ, списывают материалы в производство, хотя реально они остаются на складе, и находят другие способы точно выполнить план.
При этом не всегда точное выполнение лимитов по каждой статье затрат эффективно: руководитель подразделения должен иметь ограниченную возможность допустить перерасход средств по одной статье за счет другой статьи, и, чем более самостоятельно подразделение, тем более широкими полномочиями оно должно обладать.
Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений за отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике. [47, с.239]
С целью совершенствования системы управления затратами и получения стойкого положительного результата, можно рекомендовать предприятию внедрение в управленческую практику центра финансовой ответственности, как наиболее рациональную управляющую единицу этой системы.
Такой подход к организации системы управления затратами получил название бюджетирование, которое можно охарактеризовать как планирование финансовой деятельности предприятия на основе принимаемых бюджетов.
Внедрение бюджетирования позволяет:
-повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих решений;
повысить эффективность использования имеющихся в распоряжении предприятия, его структурных подразделений ресурсов за счет повышения отчетности руководителей за предоставление в их распоряжение ресурсы;
превратить предприятие в финансово прозрачное;
создать возможность для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер бизнеса;
проводить постоянный мониторинг финансовой эффективности от-дельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
проводить текущий контроль за изменениями в финансовой ситуации на предприятии;
укрепить финансовую дисциплину в сочетании со стимулированием более эффективной работы структурных подразделений в интересах предприятия.
Выделяют 3 группы структурных подразделений - объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:
-центры финансовой ответственности (ЦФО);
центры финансового учета (ЦФУ);
места возникновения затрат (МВЗ).
Выделение ЦФО более характерно для предприятий с дивизиональной организационной структурой управления и холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за доходы, и за расходы. Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат, например служба сбыта. МВЗ отвечают только за расходы, например, бухгалтерия, которая ничего не зарабатывает, а только тратит. Причем тратит не просто какую-то часть, а рождает так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство может регулировать и обеспечивать. [2, c.208]
В сложившейся практике бюджетирование ограничивается рамками структурных подразделений предприятия, в лучшем случае - направлениями затрат. Ответственность за перечень и сумму затрат возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия - цехов, служб, но этот подход снижает эффективность применения бюджетирование как инструмента управления финансами, ограничивает круг менеджеров, заинтересованных в эффективном расходовании средств, не позволяет разработать систему мотивации всех работников в снижении издержек.
С другой стороны, укрупнение МВЗ до уровня структурного подразделения предприятия не дает возможности подготовить базу нормативов расходов ресурсов на производство продукции по МВЗ.
Особенность планирования и учета затрат по МВЗ состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.