Организационно-управленческая структура: принципы построения
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ивность деятельности организации.
Многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Достоинства:
высокий профессиональный уровень подготовки решений;
быстрые коммуникации;
разгрузка высокого руководства;
профессиональная специализация руководителей;
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
сокращение звеньев согласования;
укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.
Недостатки:
сложность подготовки и согласования решений;
отсутствие единого руководства;
дублирование распоряжения и коммуникаций;
сложность отсутствия контроля;
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
неоднозначное распределение ответственности;
затруднённая коммуникация;
длительная процедура принятия решений.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 3).
Рис. 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления
При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды сверху вниз.
В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.
Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2.освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
.возможность привлечения консультантов и экспертов;
4.точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
5.способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;
6.улучшение горизонтальной координации;
.баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки:
1.Увеличение штата за счет штатных структур;
2.опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
.сложность вертикальных коммуникаций;
.нечеткость процедур принятия решений;
5.затрудняет горизонтальное согласование;
6.с трудом реагирует на изменение.
Дивизиональная организационная структура.
В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматр?/p>