Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? факторов. К ним относятся следующие: разнообразие ассортимента предлагаемых услуг; наличие пользующейся спросом образовательной услуги; привлекательные цены; привлекательные программы по реализации услуги; дополнительный сервис; рекламная деятельность;
При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления-то есть необходимо четкое определение направления движения НОУ. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов.
Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся, количества предоставляемых услуг НОУ могут быть крупными, средними и мелкими.
Автошкола Центр-А относится к среднему образовательному учреждению (850 выпускников в год) и наиболее перспективная конкурентная стратегия на данного учреждения - стратегия для обитателей ниш (стратегия специалиста), так называемая патиентная стратегия.
НОУ обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным учреждениям. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре / услуге. Такая компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Автошкола Центр-А выбрала специализацию на индивидуальном обслуживании курсантов; специализацию на определенном соотношении качества и цены; специализацию на спецобслуживание; специализация на качественном обучении.
Важнейшими конкурентами Автошколы являются другие автошколы, которые тоже находятся в г. Н. Новгород. Получить информацию об их действиях не представляет трудности. Так как, если автошкола-конкурент предпринимает определённые шаги для увеличения спроса на ее услуги (например, снижение стоимости обучения, введение каких-либо скидок для определённого контингента обучающихся и т.д.), то она отражает это в своей рекламной кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по телевизионному вещанию). Руководство Автошколы может беспрепятственно следить за такой информацией, что позволяет при необходимости принять ответные меры для того, чтобы удержать свои позиции на рынке.
Для исследования потенциала Автошколы Центр-А, проведен SWOT-анализ. Цель SWOT-анализа - предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями, матрица представлена в таблице в (приложении Е).
Таким образом, основные опасности для развития Автошколы - снижение платежеспособности населения, политика государства относительно системы образования, новые конкуренты. Возможности: развитие новой услуги - обучение на автомобиле с АПК, профессиональные кадры, хорошая репутация на протяжении всех лет работы.
На сегодняшний день, Автошколе Центр-А для поддержания конкурентной позиции необходимо:
поддерживать невысокий уровень цен;
разработать систему скидок (сезонных, для определенных категорий курсантов);
проводить активную рекламную кампанию;
приобрести еще один автомобиль с АКП, так как желающих пройти обучение автомобиля с таким типом управления, увеличивается.
Соответственно, определим, какую стратегию развития необходимо выбрать автошколе сегодня.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда (приложение Е) рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ Автошколы с её помощью.
Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории В переполнен, у Центр-А сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны Автошколы Центр-А (см. таб. 2.3), а также внешние факторы, влияющие на её деятельность (см приложение Б, В), наиболее приемлемой стратегической альтернативой для Автошколы будет стратегия диверсифицированного роста.
Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится все труднее. Исходя из анализа портфеля услуг Центр-А очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед Автошколой целям.
Определим далее план развития Автошколы Центр-А на 2012 год: