Корпоративная культура и ее практическое использование в мотивации персонала предприятия на примере ОАО "Сбербанк"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
военную вышедшим на рынок банком, в динамике, можно четко определить границы освоения рынка.
Имея данные о действиях конкурентов, предлагающих на рынке аналогичный продукт, достаточно просто можно определить, в какой момент использовать модернизацию продукта, а когда пора переходить на другой тип продукта. В этом случае точка перелома М соответствует моменту ответных действий конкурентов и плановой (именно плановой, а не экстренной) модернизации предлагаемого на рынке продукта. Модернизаций продуктовой линейки однотипных продуктов может быть несколько. Однако линия спада неизбежна, и предвидеть ее начало - задача службы маркетинга банка. Достижение рынком насыщенности будет свидетельствовать о необходимости перехода банка к иной стратегии развития филиалов.
Одним из направлений повышения эффективности стратегии развития филиальной сети банка представляется создание соответствующей структуры управления, построенной исходя из ориентации на потребности клиентов банка. При этом в составе организационной структуры должно быть выделено подразделение, занимающееся непосредственно контролем деятельности филиальной сети и мониторингом реализуемой стратегии. Выделение такого подразделения (Департамента по управлению филиалами банка) позволит сосредоточить все функции по работе с удаленными подразделениями банка в одном месте, повысить оперативность информационного обмена, ускорить принятие решений о расширении границ самостоятельности филиала или, наоборот, об ужесточении контроля деятельности филиала.
Корпоратизация интеграционных отношений предоставляет участникам межотраслевого взаимодействия в ОАО СБЕРБАНК спектр дополнительных возможностей, среди которых следует особо выделить:
аккумулирование и мобилизация финансовых ресурсов на решение проблем модернизации и расширения (в т.ч. диверсифицированного характера) агропромышленного производства;
обеспечение устойчивости межотраслевых связей хозяйствующих субъектов ОАО СБЕРБАНК, подкрепленной системой имущественной взаимозависимости; централизация системы интраэкономического управления;
возможность создания консолидированной группы налогоплательщиков и централизации налогового планирования;
институциональная рационализация межотраслевых отношений; увеличение рыночной власти участников интеграции за счёт нейтрализации рыночной власти поставщиков и потребителей.
Проведенный полиаспектный анализ развития корпоративной интеграции в ОАО СБЕРБАНК мезоэкономики позволил идентифицировать ключевые особенности данного процесса в условиях глобализации и институциональной трансформации хозяйственных отношений:
интернационализация аграрного и трансакционного капитала, задействованного в интеграционных процессах;
межрегиональный (трансрегиональный), многопрофильный и широко диверсифицированный характер корпоративной интеграции;
генерация корпоративных структур нового типа (метакорпораций, малых многопрофильных корпораций); наибольшее распространение холдинговой формы корпоративных отношений, способствующей аккумулированию финансового капитала, выход за рамки технологической цепочки и широкую диверсификацию субъектов объединения;
диспропорции в уровне развития корпоративных взаимосвязей и институциональной среды интеграционного (интраэкономического) взаимодействия;
доминирование вертикально-интегрированных корпораций федерального значения над региональными агропромышленными корпорациями, а также трансакционного сектора мезоэкономики в структуре управления корпоративной интеграцией;
развитие частно-государственного соуправления корпоративной интеграцией на фоне дефицита государственных либо частно-государственных корпораций инновационного типа в АПК; преобладание государственного участия в корпоративном управлении через систему афилированных лиц взамен официальным механизмам частно-государственного партнерства;
углубление межотраслевого взаимодействия корпоративных структур с малыми предприятиями АПК в форме субконтрактации и аграрного аутсорсинга.
Вместе с тем, в формировании крупных корпоративных структур в АПК прослеживается неравномерность, связанная с усилением монопольных позиций целых секторов и отраслей экономики; рост числа корпоративных групп (холдингов, ФПГ) отражает их позиции в экономике, адекватные процессам концентрации и централизации производства, стимулирующим сверху (государством) и снизу (предприятиями и их трудовыми коллективами).
Система управления межотраслевым взаимодействием субъектов агропромышленной интеграции требует спецификации применительно к ее интраэкономическому характеру. Формирование внутрикорпоративного рынка, основанного на системе регулируемых трансфертов, корректирует функциональное содержание процесса управления межотраслевого взаимодействия и включает в себя следующие уточненные функциональные компоненты:
организационно-методологическая функция;
информационно-диагностическая функция;
расчетно-аналитическая функция;
функция принятия решений;
контрольно-корректирующая функция.
Если организационно-методологическая, контрольно-корректирующая, функции, а также функция принятия решений, как правило, сконцентрированы на уровне финансово-расчетного центра управляющей компании вертикально-интегрированной корпоративной структуры, то информац?/p>