Качество обслуживания как фактор конкурентоспособности предприятий розничной торговли
Курсовой проект - Маркетинг
Другие курсовые по предмету Маркетинг
?".
Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы, можно определенно сказать, что процесс нельзя пускать на самотек, и, для того чтобы дело пошло, чтобы стандарты качества обслуживания были, необходима политическая воля руководства компании. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс начинает тормозиться и нередко до полной остановки.
Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов компании. Понятно, что покупатель (клиент) хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для компании не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.
Если говорить о сетевых магазинах, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение, как следует обслуживать клиентов. Следует учитывать, правда, еще один момент, а именно, какова роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания. Рассмотрим случай, когда владельцы торговой сети считали, что в каждом их магазине клиентов обслуживают в соответствии с единым стандартом. Проведенная экспресс-оценка показала, что это не совсем так, и разница между магазинами оказалась существенной. Чаще всего эти отличия зависят, как правило, от руководителей конкретных магазинов. Дело в том, что большинство руководителей магазинов настраивают работу персонала, может быть, и не буквально "под себя", но, безусловно, в соответствии со своими представлениями о том, как это должно быть.
Резюмируя, можно сказать, что положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников компании, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Следует еще добавить, что, задавая стандарты обслуживания "сверху", можно быстрей дойти до того уровня, когда вся компания имела бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания.
Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые "светлые головы" из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций - поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу, наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.
Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.
Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются "контрольные закупки", и всякого рода "засланные казачки". Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией.
Мотивация сотрудников предполагает материальное и не материальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети) хорошо выполняющий стандарты обслуживания, и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус.
Таким образом, если в результате проверок руководитель узнает, что в одном магазине стандарты исполняют половина сотрудников, а в другом - все, то это значит, что на следующий месяц (квартал, полугодие) сотрудники второго магазина будут получать зарплату большую, чем сотрудники первого магазина.
В таком случае, при налаженном квалифицированном контроле и мотивации, стандарты будут "жить" и приносить пользу компании. Однако, если мотивация строится не по принципу "сложения" (премии, надбавки), а по принципу "вычитания" (штрафы), то следствием этого становится постепенная деградация стандартов до формальных действий, и это главный минус такой системы мотивации.
Следует отметить, что руководители некоторых предприятий розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания - "лучший по профессии", грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети.
Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания - вещь достаточно дорогостоящая. Стоит ли тратить деньги на это? Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате не достаточно хорошего обслуживания.
Представим некий магазин