Исследование пассажирских перевозок в междугороднем сообщении
Отчет по практике - Транспорт, логистика
Другие отчеты по практике по предмету Транспорт, логистика
оляет выполнить необходимые процессы.
Чтобы увязать параметры, которые устанавливают соответствие между сильными и слабыми сторонами деятельности конкретного предприятия используют соответствующие методы - SWOT-анализ.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:
макроокружение;
непосредственное окружение;
внутренняя среда.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т. п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности, тот её потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, организация управления, производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки, финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Чтобы определить различные стратегические варианты деятельности используют матрицу Томпсона, изображённую на рисунке 2.3
Рисунок 2.3 - Матрица Томпсона
На рисунке 2.3 изображены:- стратегия концентрации, вертикальная интеграция, централизованная диверсификация;- пересмотр стратегии концентрации, горизонтальная интеграция или слияние, сокращение деятельности, ликвидация;- сокращение расходов, диверсификация, стратегия ликвидации, переориентация;- стратегия центрированной диверсификации, стратегия переориентации, развитие услуг логистики, ликвидация
По каждой из намеченных стратегий разрабатывается программа действий.
Интенсивный рост используется в том случае, когда фирма не полностью реализовала свой собственный потенциал. Более глубокое внедрение на рынок будет заключаться в увеличении объема сбыта настоящих услуг путем:
- Ценообразование на рынке и использование стимулирующих рычагов для клиентуры (система скидок), разработка стратегического профиля распределения рекламных усилий во времени.
- Расширение границ рынка - попытки увеличить сбыт благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки, решается с помощью использования для рекогносцировки, анализа возможных рынков сбыта и заключения прежних договоров собственных представителей.
- Совершенствование услуг заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет усовершенствования основных услуг или предоставления комплекса дополнительных услуг.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма может приобрести дополнительные выгоды за счет перемещений.
Диверсификационный рост оправдан, когда имеющиеся на предприятии формы услуг могут быть пополнены новой номенклатурой. В частности прием концентрической диверсификации позволяет получить дополнительные резервы прибыли за счет оказания транспортно-экспедиционных услуг населению.
В таблице 2.2 приведены сильные и слабые стороны предприятия (а также влияющие на них факторы), угрозы и возможности для его деятельности. В таблицах 2.3, 2.4 произведено исследование возможностей и угроз.
Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
ВозможностиУгрозыСнижение затратПовышение объёма перевозокСнижение доходовСнижение числа ПСРазрушение предприятия123456Сильные стороны1. Высокая провозная возможностьОколо 4500 человек одновременно2. Сокращение персоналаУправление, водители, рем. рабочие3. Внедрение оргтехникиСокращение численности работников4. Повышение рыночной доли предприятияДоля предприятия на рынке за 2007 год - 28,84%Слабые стороны1 Хищения выручки водителями7-10% от всей суммы доходов предприятия2 Старение производственной базыПТБ самортизированна на 51,3%3 Старение ПСПодвижной состав самортизирован на 89, 4%4 Отсутствие маркетинговых исследованийОтсутствует на предприятии служба маркетинга
Таблица 2.3 - Оценка возможностей предприятия
Высокая вероятностьСредняя вероятностьНизкая вероятность1234Высокое влияниеНизкие цены