Инвестиционная политика в антикризисном управлении (на материалах ОАО "Промприбор")
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
разим матрицу БКГ в Приложении М (разработка Бостонской Консультационной Группы), учитывающую факторы, позволяющие выбрать политику стратегического инвестирования ОАО Промприбор как темп роста спроса на продукцию для определенного рынка. Каждую стратегическую единицу бизнеса изобразим в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. В результате получится диаграмма разброса, которая позволит получить некоторое представление о возможных направлениях инвестирования в ОАО Промприбор.
На основании полученной матрицы в Приложении М, можно сделать следующие выводы:
) в первую группу (звёзды) вошли АСН-5Н Дельта и УГР-1М;
) во вторую группу (дикие кошки) УИЖГ-20;
) в третью группу (дойные коровы) ТКЭР;
) в четвёртую группу (собаки) УПН-100.
Исходя из рисунка Приложения Н, возможен следующий набор решений о дальнейшей деятельности ОАО Промприбор в соответствующих хозяйственных зонах.
) звёзды (производство УСН-5Н Дельта, и УГР-1М необходимо оберегать и укреплять, используя при этом стратегию оптимизации, т.е. инвестировать капиталовложения в их производство, увеличивать объём продаж, что может привести к получению значительной прибыли;
) дойные коровы - необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача высвободившихся средств между производством звёзд и диких кошек. Здесь необходимо применить стратегию извлечения полной выгоды. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от продажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства;
) дикие кошки подлежат специальному изучению с целью установить, не смогут ли они при инвестировании капитала превратиться в звёзды. Для того, чтобы не потерять прибыли и увеличить их в секторе производства УИЖГ-20, следует за счёт дополнительных капиталовложений улучшить и расширить набор технических и потребительских параметров;
) необходимо, по возможности, избавляться от собак, или же в целях сохранения потребителя в лице профессионалов, можно сохранить на некоторое время производство УПН-100, изменив объём выпуска.
Пунктирная линия в Приложении М показывает, что дикие кошки могут стать звёздами, а звёзды, в дальнейшем с приходом неизбежной зрелости, превратятся в собак, пройдя предварительно, через период дойные коровы. Сплошная линия показывает реинвестирование средств от дойных коров в производство низко - или нерентабельных продуктов.
Кроме оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами ОАО Промприбор необходимо обзавестись в будущем, в какие сферы инвестировать ресурсы. Следующим шагом в построении инвестиционной стратегии ОАО Промприбор является выбор одной из так называемой стратегии устойчивого роста.
Стратегию устойчивого роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх уровнях:
) на первом уровне выявляются возможности, которыми ОАО Промприбор может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста);
) на втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами инвестиционной среды машиностроительной отрасли (возможности интеграционного роста);
) на третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами машиностроительной отрасли (возможности диверсификационного роста).
О конкретных возможностях устойчивого роста в каждом из трёх направлений даёт представление таблица 10.
Таблица 10
Основные направления возможностей устойчивого роста
Интенсивный ростИнтегральный ростДиверсификационный ростГлубокие внедрения на рынокРегрессивная интеграцияКонцентрическая диверсификацияРасширение границ рынкаПрогрессивная интеграцияГоризонтальная диверсификацияСовершенствование товараГоризонтальная интеграцияКонгломератная диверсификация
На основании таблицы 10, сделаем вывод о том, что стратегия интеграционного роста применима теми фирмами, которые имеют прочные позиции на рынке, обладают достаточными средствами, чтобы перемещаться в рамках отрасли назад, вперёд и по горизонтали.
Однако, ОАО Промприбор, как показывает экономический анализ его деятельности, не имеет достаточно устойчивой позиции, как на потребительском рынке, так и на рынке товаров промышленного назначения, его производство зависит от поставщиков-монополистов и требований крупных потребителей. Таким образом, стратегия интеграционного роста в данных экономических условиях не применима для ОАО Промприбор.
В нынешних условиях ОАО Промприбор для увеличения прибыли может использовать стратегии интенсивного роста либо же одну из стратегий диверсификационного роста - концентрическую диверсификацию.
Среди стратегий интенсивного роста наиболее привлекательной является стратегия расширения границ рынка, которая заключается в попытках ОАО Промприбор увеличивать сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого ОАО Промприбор может начать сбыт измерительной техники на новых географических рынках (международном рынке), где они раньше не распространялись.
Стратегия концентрической диверсификации заключается для ОАО Промприбор в пополнении своей номенклатуры выпускаемых изде?/p>