Возможности ограничения материального стимулирования
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения [7, с. 236].
Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
2. Анализ системе мотивации на предприятие ООО "Телекан"
2.1 Краткая характеристика предприятия
Компания "Телекан" была создана в 1990 году в форме строительно-монтажного кооператива для прокладки линий связи. С самого первого момента существования услуги, предлагаемые специалистами кооператива, затем товарищества с ограниченной ответственностью, а впоследствии и общества с ограниченной ответственностью "Телекан" были востребованный. Росли выполняемые объемы, расширялся круг заказчиков. На протяжении ряда лет в тесном взаимодействии осуществляли свою деятельность четыре предприятия - ООО "Телекан", ООО "Телекан-1", ООО "Связькабель" и ООО "Техно-Оптик". В кооперации они предоставляли весь спектр услуг по созданию и эксплуатации цифровых телекоммуникационных систем, охранно-пожарной сигнализации, систём цифрового видеонаблюдения и систем контроля доступа. На ООО "Телекан" имеются все лицензии на строительно-монтажные, проектные работы, изыскания и на работу со сведениями, составляющими государственную тайну. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и диiиплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, направляться, организовываться, контролироваться. ООО "Телекан" существует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 6). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.
Рисунок 3- Организационная структура предприятия ООО "Телекан"
Дадим характеристику присутствующих на фирме подразделений.
Подразделения на ООО "Телекан" создаются путем группирования аналогичных производственных функций и служащих, что позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства фирмы в период расширения её хозяйственной деятельности.
При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.
Например, каждый сотрудник отдела продаж линейно подчиняется директору ООО "Телекан", потому что директор фирмы - непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, помощник руководителя отдела продаж подчиняется руководителю отдела продаж, руководителю отдела продаж и директору.
На больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно. В то же время, необходимо учесть, что данная структура является крайне малоизменчивой и долго перестраивающейся к внешним изменениям, что может негативно сказаться в условиях такой быстроразвивающейся.
В распределение обязанностей по отделам положен функциональный принцип. Это наиболее распространённый способ создания отделов по производству, по работе с персоналом, финансовым вопросам и так далее.
2.2 Анализ мотивации персонала
Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. ООО "Телекан&q