Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?о. В то же время показатель фактической выработки, добавленный в анализ, может свидетельствовать, что выполнена только половина из запланированных на данный срок работ. Становится очевидным, что выполнение контракта отстает от календарного графика и, кроме этого, затраты на выполненную часть работ превышают запланированные.
Теория управления проектами рекомендует использовать величину фактической выработки при анализе состояния работ и затрат крупных проектов. Кроме этого, обязательно должно присутствовать два варианта прогноза: оптимистический и пессимистический.
В-третьих, возникновение значительного количества конфликтов при принятии решений менеджерами одного уровня. Причем угроза конфликта возможна не только в рамках отдельного проекта, но и во всей структуре компании.
В ПМ у каждого есть своя зона ответственности, права и полномочия, изложенные в положении о проекте, где обозначено, кто кому подчиняется, и кто с кем взаимодействует.
Сотрудники должны осознавать, кто такие руководители проектов, и по каким принципам строятся отношения в данном случае. Если подобные проблемы все же возникают, то это сигнал, что для некоторых сотрудников темы власти и статуса слишком актуальны. Тогда руководителю понятно - существует ли в организации проектное мышление, работает ли организация как матричная структура или внутри организации есть другие представления, которые могут погубить изначально саму идею.
Так, до начала всех работ руководством компании назначается менеджер проекта и определяются остальные его участники, их полномочия и права. На этом миссия руководства предприятия временно прекращается, поскольку дальнейшее распределение полномочий среди проектной команды находится в ведении менеджера проекта.
Хотя некоторые компании практикуют несколько отличную схему организации стартующего проекта: сначала определяются менеджеры проектов, на которых возлагается ответственность за обработку всех материалов - от идеи до подведения итогов. На протяжении реализации мероприятий менеджер проекта периодически отчитывается перед высшим руководством на общих собраниях, в остальных случаях руководитель предприятия ведет политику стороннего наблюдателя. В принципе, многих топ-менеджеров компаний такая схема устраивает, поскольку увеличивается количество времени для ведения остального бизнеса. Но при этом без видимой поддержки руководства компания не сможет реализовать проект. Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проектов бессилен влиять на его продвижение.
Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. В свою очередь менеджер не может двигаться вперед без согласованных действий команды проекта.
1.3 Организационные структуры управления проектами
Выполнение любой задачи сообща требует определенной организации: определения функций, полномочий сотрудников и их подчиненности. В противном случае об эффективности совместных действий говорить не приходится. Это известно с незапамятных времен и прекрасно сформулировано в известной басне Крылова. В компании это называется системой управления, включающей оргструктуру и правила игры, представляющие собой набор документов, регламентирующих взаимоотношения между элементами структуры.
Оргструктура определяет подчиненность элементов, например, сотрудников подразделений, своим руководителям и так - до вершины структуры в лице руководителя компании. В общем случае оргструктура как система подчиненности достаточна для управления компанией. При необходимости выполнения задачи руководитель подразделения объясняет сотрудникам, что каждый из них должен сделать. При выполнении задачи совместно несколькими подразделениями руководитель, которому подчинены эти подразделения, разъясняет задачу руководителям подразделений, а те в свою очередь - сотрудникам. Разумеется, что при многократном возникновении задач появляется необходимость в описании порядка действий для различных ситуаций, чтобы в следующий раз действовать в соответствии с установленным для этой ситуации порядком.
Стандарты управления проектами предлагают наряду с функциональной оргструктурой предприятия создавать постоянные органы управления проектной деятельностью (подразделения по управлению проектами, проектные офисы и т. д.) и временные оргструктуры во главе с менеджерами проектов (команды проектов, в которые включаются сотрудники производственных подразделений). При этом менеджерам проектов передаются функции управления проектами, а сотрудники производственных подразделений, которые являются участниками проекта, переходят в подчинение менеджеру проекта.
Что же на практике происходит в производственной компании, выпускающей серийную продукцию, реализующей ряд инвестиционных проектов, а также осуществляющей выпуск несерийной заказной продукции, рассматривая последнее как проектную деятельность? Назначаются менеджеры инвестиционных проектов, назначаются менеджеры проектов по выпуску изделия на заказ, в команды проектов включаются сотрудники производственных подразделений. Это типичная картина, возникающая как результат применения матричного принципа при следовании стандартам. Красивая, на первый взгляд, картина, написанная для руководства компании, которое по стандарту делегировало свои управленческие полномочия проектному комит?/p>