Geum.ru


Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ малого предприятия по оказанию автосервисных услуг (на примере ООО "Март-Авто")

Дипломная работа - Менеджмент

Другие дипломы по предмету Менеджмент

и этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь.

  • Трудный ребенок, незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере созревания рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предприятия.
  • Собака характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли.

    • Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода. Поэтому перед принятием окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать для анализа еще один методический инструмент - матрицу, разработанную консультативной фирмой Маккинзи, представленную на рисунке 1.4. Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.

    Конкурентная позиция товара

    высокая сред. низкая

    высокая

    средняя

    низкая

    привлекательность рынка

    Рисунок 1.4 - Анализ конкурентной ситуации

    Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования.

    Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием продукто - рынки в зависимости от комбинаций полученных оценок.

    Специалисты фирмы Шелл Кемикллс (подразделение концерна Шелл), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

    1. Лидер это оптимальный вариант - товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;
    2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.
    3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.
    4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.
    5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.
    6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика - от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

    7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

    . Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

    . Уход по-английски. Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации продукто-рынок надо избавиться как можно быстрее.

    Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы Маккинзи дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предп