Geum.ru


Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221

Дипломная работа - Менеджмент

Другие дипломы по предмету Менеджмент

ины корпоративной культуры. Главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом.

Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Чтобы провести успешную программу по изменению культуры, компании также необходимо разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно совершенствовать программу. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения культуры, хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и инновации. Очень важно создать некий базисный измеритель, который позволил бы компании измерить переменные факторы, формы выражения и формы отражения культуры с помощью следующих вопросов.

Оценка переменных факторов изменений.

  1. Есть ли у коллектива компании безопасная и благоприятная среда для работы, которая способствует производительности и мастерству?
  2. Получили ли сотрудники знания, средства и поддержку, позволяющие справиться с новыми трудностями? Уменьшилась ли тревога по поводу обучения?
  3. Возросла ли тревога по поводу выживания?
  4. Удовлетворила ли программа нужды компании, например, создание культуры сервиса?
  5. Поддерживают ли убеждения руководства каждодневно ключевые принципы и ценности?
  6. Знаком ли коллектив организации с философией и предназначением программы и поддерживает ли он их?

Оценка форм выражения изменений

  1. Изменились ли мнения целевых групп, насколько?
  2. Изменилось ли поведение целевых групп, насколько?

Оценка форм отражения изменений

  1. Соответствуют ли механизмы внедрения культуры и прочее (например, электронные сообщения и переписка) философии программы?
  2. Произвело ли применение ключевых принципов и ценностей без отрыва от производства измеримые результаты с точки зрения целей и задач программы?
  3. Добилась ли организация соответствия внешней среде?
  4. Добилась ли организация внутреннего единства? Каково было соотношение финансового дохода от программы и ее издержек в процентах на каждый вложенный рубль?

3.2 Проблемные зоны в области формированиякорпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" был выполнен SWOT анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" ряду работников банка (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных 4 человека). Из таблицы 3.3 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.