Управление персоналом на примере "Криста"
Дипломная работа - Иностранные языки
Другие дипломы по предмету Иностранные языки
ые навыки и получить новые знания, а также сменить обстановку можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, ? все это очень веские мотивирующие факторы.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут iитать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение ? например, выбор сотрудника месяца. Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, ? этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.
Схемы мотивации ? это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель ? найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников ворганизации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.
В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.
Модели системы материальной мотивации
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как рисунок 1.1:
Рисунок 1.1 - Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает (1; 25-26 с.):
базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции народного предприятия, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Справедливости ради, надо отметить, что проценты российских компаний, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении компенсационного пакета. Выборка вряд ли может iитаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рисунке 1.1.
Такая схема (рисунок 1.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рисунка 1.1, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами:
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается человек привыкает к ним, раiенивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они лучше знают и несут ответственность. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем по рисунку 1.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные мотиваторы не ?/p>