Управление организационной структурой предприятия
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?ой альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
2.2 Управление реструктуризацией
Рекомендуется начинать процесс реконструкции с разработки пилотного проекта, предусматривающего наиболее целесообразные направления реконструкции. В принципе идея реконструкции организация распространяется на все основные аспекты её деятельности. Однако на практики в большинстве случаев реконструкция сводится к совершенствованию стратегического и бизнес - планирования, финансового контроля деятельности и, конечно, организационных структур. При этом определяющие значение предается изменению ментальности менеджмента, улучшению подходов в управлении самими менеджерами реструктурируемой организации. Пилотные исследования позволяют проектировать новые системы и устранять выявление в процессе реструктуризации недостатка.
Проект реструктуризации нередко поражает серьезные, связанные, прежде всего с отсутствием должностной ясности в понимании подлежащих решению задач. Ведь реструктуризация может занимать несколько лет, и непременно предпосылкой успешного осуществления требуемых преобразований становится четкая формулирование и строгое выполнение руководством организации своих обязательств. Для многих пилотных организаций эти обязательства - даже по времени возраста кредита, выделенного на выполнение проекта реструктуризации, непростительного долгое время остается неясным. В результате происходят задержки в реализации проекта.
Наиболее успешные модели реструктуризации, предусматривающие, помимо внутренних структурных преобразований, включение в реорганизационные процессы также организации - партнеров - по технологическим цепочкам, кооперативным связям, наконец, по общим коммуникациям. При этом весьма значимо ориентация конченых результатов на интересы потенциальных инвесторов, по сколько степень инвестиционной привлекательности реструктурированного предприятия и будет индикатор эффективности проведения работ.
Реструктуризации организации предшествует процесс реорганизации. В литературе и деловом общении эти понятия, как правило, принято как синонимы. Однако представляется целесообразным связывать термин реорганизация скорее с юридическими аспектами проблемы, а реструктуризация - с экономическими и организационными. Организация как бы создает прочную правовую основу для успешного осуществления последующей деятельности по реструктуризации с большим и меньшим направлением изменением направлений деятельности.
Все многообразие изменений целесообразно квалифицировать по двум параметрам:
а) изменения, происходящие внутри организации и привлекаемые извне;
б) изменения, которыми можно управлять и не подающиеся управлению (возможности) и (или) необходимости внедрения которых возникают спонтанно).
Изменения квалифицируется по степени значимости для решения и по степени новизны (в диапазоне от известных на новых). На основе отмеченных направлений можно построить систему координат с четырьмя квадрантами.
Рис. 8. Основные направления изменений
В первом квадранте группируются новые изменения, но не существенные с позиции организации и сравнительно простые осуществления;
- во втором - также незнакомые по отношению к основной задаче;
- в третьем - оказывающие воздействие на основную деятельность организации;
- в четвертом - заметно отличающие в организации механизмов и влияющих на основную деятельность, проведения которых сопряжено с наибольшими трудностями.
В осуществлении этих принципиально новых изменений потребуется преодолеть более высокие барьеры, чем при проведении незначительных изменений, опыт реализации которых имеют и сотрудники, руководители организации.
Убедительным индикатором умелого выбора объектов реконструкции является динамика спроса преобразующих организаций на услуги аудиторских и консалтинговых компаний. Ведь потребности в услугах означенного порядка возрастают соразмерно темпам развития организаций соответствующей отрасли. В настоящее время доминирует спрос интенсивно реконструируемых организаций промышленности. Спрос на консалтинг предъявляют и другие сектора экономика - связисты, транспортники, немногим меньше банкиры и электроэнергетики. Притом, как правило, увеличению спроса на консалтинг предшествует рост самой отрасли предъявляющей спрос.
В этих организациях, находящихся на стадии