Управление организационной структурой предприятия
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
1.3 Теоретические основы управления организационной структуры предприятия
Управление организационной структурой предприятия - это управленческие воздействия различного характера, направленные на формирование и развитие эффективной организационной структуры на каждом этапе жизненного цикла организации с учетом целей, стоящих перед предприятием, и тенденций развития внешней и внутренней среды.
Алгоритм управления организационной структурой предприятия
В зависимости от предприятия (новое или давно функционирующее)
Если предприятие новое:
- Определение целей, миссии
- Оценка потенциала
- Определение видов деятельности для реализации целей
- Прописать права, обязанности, функции, полномочия по каждому виду деятельности
- Межуровневые и межотраслевые коммуникации
- Выбор и внедрение орг. структуры
- Контроль по характеристикам орг. структуры
- Обратная вязь, корректировка
Глава 2. Реструктуризация предприятия
2.1 Теоретические обоснования проведения реструктуризации
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:
Рисунок 5. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рис. 5). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Этапы реструктуризации компании.
Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.
Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рис. 6).
Рисунок 6. Схема реструктуризации компании
Первый этап - определение целей реструктуризации.
Второй этап - диагностика компании.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.
2.2 Управление реструктуризацией
Рекомендуется начинать процесс реконструкции с разработки пилотного проекта, предусматривающего наиболее целесообразные направления реконструкции. В принципе идея реконструкции организация распространяется на все основные аспекты её деятельности. Однако на практики в большинстве случаев реконструкция сводится к совершенствованию стратегического и бизнес - планирования, финансового контроля деятельности и, конечно, организационных структур. При этом определяющие значение предается изменению ментальности менеджмента, улучшению подходов в управлении самими менеджерами реструктурируемой организации. Пилотные исследования позволяют проектировать новые системы и устранять выявление в процессе реструктуризации недостатка.
Все многообразие изменений целесообразно квалифицировать по двум параметрам: а) изменения, происходящие внутри организации и привлекаемые извне, и б) изменения, которыми можно управлять и не подающиеся управлению (возможности) и (или) необходимость внедрения которых возникают спонтанно).
Изменения организационной структуры квалифицируется по степени значимости для решения и по степени новизны (в диапазоне от известных на новых). На основе отмеченных направлений можно построить систему координат с четырьмя квадрантами.
Рисунок 7. Основные направления изменений
В первом квадранте группируются новые изменения, но не существенные с позиции организации и сравнительно простые осуществления; во втором - также незнакомые по отношению к основной задаче; в третьем - оказывающие воздействие на основную деятельность организации; в четвертом - заметно отличающие в организации механизмов и влияющих на основную деятельность, проведения которых сопряжено с наибольшими трудностями. В осуществлении этих принципиально новых изменений потребуется преодолеть более высокие барьеры, чем при проведении незначительных изменений, опыт реализации которых имеют и сотрудники, руководители организации.
2.3 Уч