Управление организационной структурой предприятия
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
астники реструктуризации
Инициаторами изменений могут быть руководители, коллегиальные органы, конкретные должностные лица. Решение о реструктуризации может быть принято учредителями. Здесь всё зависит от его организационно - правовой формы. В акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью этот вопрос отнесен к исключительной компетенции общего собрания аукционеров или участников. В ряде случаев для реорганизации в форме слияния, присоединения или преобразования может потребоваться согласие государственного комитете Российской Федерации по антимонопольной политики и поддержке новых экономических структур (ГКАП РФ). Допускается принудительная реорганизация в форме разделения и выделения.
2.4 Возможные риски при проведении реструктуризации компании
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
- Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.
- Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
- Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
- Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
- Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
- Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
- Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
2.5 Основные ошибки при реструктуризации предприятий
Очевидно, что риски при проведении реформы предприятий высоки. Вместе с тем необходимо отметить, что причины неудач чаще всего заключаются в нарушении технологии реформирования.
Реструктуризацию можно уподобить игре в шахматы, а не игре в рулетку. Участники реструктуризации, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умений могут влиять на результат. Главное - избегать серьезных ошибок.
Проект реструктуризации ожидает неудача, если:
- инициаторы проекта имеют недостаточно высокий должностной ранг;
- происходит излишняя концентрация внимания руководства предприятия на производственных вопросах;
- менеджеры находятся в режиме ожидания, т. е. они не вовлекаются в сам процесс.
Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации:
Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе. Это наиболее часто встречающаяся ошибка.
Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия.
Попытки осуществлять реформирование не сверху, а снизу. Реформирование никогда не проводится снизу - вверх, оно всегда проводится сверху - вниз, потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации.
Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий.
Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе.
Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация - очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников.
Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые работники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление - естественная реакция на существенные перемены.
Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования.
Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.
Глава 3. Роль мотивации в условиях проведения реструктуризации
При реструктуризации руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. При реструктуризации для персонала важное значение приобретает нематериальная, моральная мотивация. Как мотивировать персонал перечислено ниже:
Постановка ясной цели. Та