Технологии тестирования управленческого персонала предприятий
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?бщем смысле складывается из ответов на простые вопросы: насколько соответствуют актуализованные способности работников квалификационным требованиям их должностей. А если те или иные способности соответствуют не вполне, то очень важно узнать потенциал работника: способен ли конкретный человек достичь нужного уровня или задатки этих способностей у него на сегодня отсутствуют.
Если речь идет о неуправленцах (рабочих, специалистах и т.д.), то составить представление об их способностях и даже потенциале, как правило, неразрешимой проблемы не составляет. Да и цена вопроса - ошибки в оценке - здесь не так высока, как при оценке управленческих способностей и потенциала руководителя. Можно, например, полностью укомплектовать взвод высококлассными снайперами. Но если поставить над ним безответственного командира, то любая задача взвода может оказаться под угрозой срыва, и даже собственная эффективность каждого отдельно взятого бойца не сможет исправить вред от некомпетентных действий начальника. То же самое и на производстве: не решив проблему оценки управленческих способностей руководителя, нельзя избежать риска, что система управления время от времени будет давать сбои, то есть поставит под угрозу выполнение боевой задачи - получение общего результата деятельности, обеспечение качества продукции, прибыли и т.д. А если вопросы расстановки способных управленцев пущены на самотек, то неизбежно вступит в силу принцип Питера, гласящий, что в любой системе человек имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. У этого принципа есть одно довольно циничное следствие: с течением времени каждая должность в системе будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей. Что надежно обеспечивает крах любой системе менеджмента качества.
Таким образом, задача оценки рабочего персонала актуальна, но задача оценки управленцев актуальнее на порядок. И подходить к ней надо совсем с другой меркой.
Существующие подходы к оценке способностей руководителей
Сегодня широко распространена практика делегирования полномочий: директор предприятия наделяет полномочиями по подбору и расстановке кадров на нижних звеньях системы управления своих заместителей и руководителей среднего звена управления. Это, вроде бы, понятно. Ведь у каждого руководителя должна быть своя команда, членам которой лично он (а не специалист из службы персонала) доверяет и на которых может положиться. Однако такая практика подбора кадров опирается преимущественно на субъективные и часто интуитивные подходы к оценке и назначению руководителей. А вся система управления в итоге формируется на основе предпочтений разных руководителей и практически несогласованно.
Любой руководитель назначает себе подчиненных в меру своего понимания и своих собственных управленческих способностей. Так, более сильный руководитель подбирает себе, как правило, не менее сильных подчиненных и при этом способен добиваться от каждого требуемой результативности. А вот слабый руководитель, наоборот, стремится окружить себя еще более слабыми, но послушными подчиненными хотя бы для того, чтобы избежать излишней конкуренции. Понятно, что качество деятельности этих двух руководителей будет сильно различаться.
В традиционной управленческой практике способности руководителей если и учитываются, то лишь по результатам их предыдущей деятельности, а значит опосредованно. Внедрение непосредственной оценки способностей руководителей, то есть объективированного и научно обоснованного подхода к подбору и расстановке управленческих кадров, является заведомо более результативным, чем субъективизм на основе личных предпочтений.
Существует довольно много подходов к проблеме оценки способностей руководителей, поэтому разобраться во всем многообразии подходов позволит несложный, но продуктивный прием, который заключается в постановке всего лишь двух вопросов к каждому из этих подходов: что измеряется и каким способом.
Наиболее многочисленны подходы, в основе которых лежит мультифакторная концепция способностей, согласно которой эффективный руководитель должен обладать определенным набором качеств. Но единого взгляда на то, каким является этот набор, пока не существует. Вторая, менее многочисленная группа подходов базируется на понятии о факторе G, то есть на представлении о том, что любые способности, в том числе и управленческие, определяются каким-то одним, общим фактором (по-английски General - общий).
В рамках как первой, так и второй группы подходов применяются различные способы измерения способностей. Это либо экспертная оценка человека, способности которого измеряются, либо оценка, сделанная каким-то инструментом с тем, чтобы достичь большей объективности. Подобное разделение на экспертную и инструментальную оценку в известной степени условно, так как существует тесная взаимосвязь между этими двумя способами оценки: инструментальные методы могут быть разработаны и проверены на надежность и валидность только при помощи экспертных методов оценки. То есть по сути, любой инструментальный метод является ни чем иным, как своего рода формализованной экспертной оценкой.
Экспертные способы оценки
Эксперт - это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку. В основе его оценки лежит либо какая-то концепция, либо просто совокупность представле