Теоретический аспект организационного развития компании
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ценных бумаг.
Затем по мере возрастания роли управления финансами финансово-сбытовой отдел был разделен функционально на отдел сбыта и финансовый отдел.
После этого дефицит товаров сменился насыщением рынка и ужесточением конкуренции производителей. У ОАО Прогресс возникла необходимость в продвижении своей продукции на рынке и создании отдела маркетинга в составе службы заместителя директора по маркетингу и сбыту.
Потребность в адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды, а также возникновение проблем со сбытом в условиях постоянного наращивания объемов производства, освоение новых регионов и более глубокое понимание функций маркетинга привело к разделению отдела маркетинга. Так, следующим шагом, в соответствии с меняющейся стратегией, было разделение функций и выделение внутри отдела маркетинга двух взаимосвязанных, но обособленных групп: инженеров по маркетингу и менеджеров по продажам.
В связи с ужесточением требований по безопасности, качеству табачных изделий, стандартизацией и лицензированием табачного производства, снижением издержек производства и поиском новых резервов появляются такие отделы, как аналитический, анализа хозяйственной деятельности, отдел по контролю качества сырья, материалов и готовой продукции. Так как сырье, материалы, оборудование, используемые ОАО Прогресс для выпуска сигарет, являются почти на 100%, импортными, создается отдел по таможенному оформлению грузов. Появление этого отдела также связано с растущим экспортом продукции компании.
Однако не все блоки организационной структуры компании претерпевали такие динамические изменения, как вышеупомянутые. Сектор управления человеческими ресурсами оставался все это время без перемен, несмотря на постоянное повышение технического уровня, объемов производства, изменение режима работы и т.д. Первый шаг в направлении его реорганизации сделан 5 марта 1999 г. - была создана новая служба заместителя директора по связям с общественностью, информации и управлению делами. Отдел кадров, ранее находившейся в ведомстве генерального директора, теперь включается в состав данной службы.
Помимо линейных изменений организационной структуры руководство ОАО Прогресс применяло и элементы матричной структуры. Известно, что матричная структура является разновидностью проектной структуры. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, смысл которой в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Так, во время кризиса в августе 1998 г. на ОАО Прогресс была создана финансовая комиссия, основной задачей которой являлась выработка тактических решений и контроль в области расходования финансовых средств. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в компании Прогресс является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров. Данный отдел структурно разобщен с остальными отделами, выполняющими задачи по управлению персоналом.
Таким образом, переход системы управления персоналом на ОАО Прогресс от существующей модели функционального разделения к ориентации на процесс повлечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Также увеличатся требования к квалификации кадровиков, которые должны будут:
- Хорошо знать: трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с
персоналом и учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом. - Владеть современными методами: оценки персонала,
профориентационной работы; долгосрочного и оперативного
планирования работы с персоналом; регламентации функций
структурных подразделений и работников, социальными тех
нологиями управления. - Иметь ясное представление: о перспективах развития
организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.
Другими словами, работники кадровых служб должны стать настоящими профессионалами своего дела, которые точно знают как и почему работа выполняется тем или иным способом. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего руководства.
Таким образом, когда процесс становится объектом работы ситуационной команды, бывшие начальники отделов превращаются в часть этой команды. Принятие решений и проблемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания руководства отделов, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы.
Процессные команды, состоящие из одного или нескольких людей, не нуждаются в начальниках, им нужны тренеры, которые могут помочь советом и решить возникшие проблемы.
В результате этого, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет более п