Содержание и стадии принятия управленческих решений
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? этапе Заместитель управляющего рассматривает заявление и документы, содержащие информацию, собранную специалистами Группы социальных выплат. Если предоставленная информация не содержит нареканий в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об удовлетворении заявления. Если предоставленная информация содержит весомые нарекания в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об отказе в удовлетворении заявления. Предварительное решение оформляется письменно.
Далее заявление, документы, содержащие информацию по лицу, подавшего заявление и предварительное решение Заместителя управляющего направляется непосредственно Управляющему Отделением ПФР по ЕАО, который принимает окончательное решение (удовлетворение либо неудовлетворение заявления).
Этап 6 - Реализация решения. После того, как Управляющий принял окончательное решение, подготавливаются все необходимые документы и, в случае принятия решения о выдаче, подготавливается сам сертификат. Не позднее чем через 5 дней с даты вынесения решения о выдаче сертификата или об отказе в его выдаче, лицу, подавшему заявление, направляется уведомление. В случае отказа в выдаче сертификата в уведомлении приводятся основания, в соответствии с которыми Отделением ПФР было принято такое решение.
Этап 7 - Обратная связь. Обратная связь осуществляется в форме сравнения плановых показателей (устанавливаются Управлением ПФР по ДФО) с фактическими показателями количества выданных сертификатов.
Рассмотренный пример принятия УР характеризует систему разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО как жесткую и крайне централизованную. Отклонения от порядка, прописанного в законодательных актах, внутренних должностных инструкциях и прочих документах в ходе разработки, принятия и реализации решений недопустимы.
К числу преимуществ такой системы можно отнести возможно большую скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах, предсказуемость принимаемых решений.
Однако имеются и недостатки: слабая мотивация самостоятельности и развития подчиненных, излишняя бюрократизация, проявляющаяся в большей заинтересованности соблюдения правил, чем в результате, а также опасность ошибочных решений. Такая система не отвечает двум важным условиям:
обеспечение достаточной мотивации исполнителей;
предотвращение возможности возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения.
iелью устранения указанных недостатков необходимо предложить мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО.
2.3Мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений
Предложения по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий Правления ПФР в сторону Отделения, а также внутри самого Отделения от Управляющего и его заместителей к нижестоящим по должностной лестнице работникам.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой контроль и общее управление, он на время или постоянно может передавать решение менее значительных проблем и необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.
В результате, в рамках управленческой структуры Отделения ПФР по ЕАО будет происходить рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.
Делегируя полномочия, руководитель должен предварительно определить, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и Отделения в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры - там, где на практике реализуются принимаемые решения, т. е. при непосредственной работе с клиентами Отделения.
С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами, например, качество оказываемых услуг, которое определяется по наличию жалоб от обратившихся в Отделение клиентов; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий, например, соблюдение порядка рассмотрения заявлений о выдаче сертификата на получение материнского капитала. В предпоследнем случае полномочия должны делегироваться выборочно, а в последнем вообще не делегироваться.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не должно делегироваться решение проблем, связанных с выработкой общей политики Отделения; особо важных и срочных, пр