Совершенствование управления работы персонала в банке
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ь достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.
. Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников. Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.
По данным анкетного опроса (Приложение 3), можно дать следующие рекомендации руководству банка по построению мотивации и стимулирования персонала операционных и бухгалтерских подразделений банка:
1. На настоящем этапе развития банка сотрудники выражают относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.
. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных сотрудниками, касаются менеджмента, бизнес-процессов, организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров и своевременного информирования о планах банка и достигнутых результатах.
. В организации ярко выражен установившийся демократический стиль управления, который, к сожалению, совмещается с невысоким уровнем менеджмента.
. Наблюдается отсутствие единства целей и задач у структурных подразделений: каждое подразделение существует и функционирует по своим правилам (лебедь, рак и щука), задачи повышения качества обслуживания клиентов банка каждым подразделением понимаются по-своему.
. Выраженное значительной частью сотрудников желание и в дальнейшем работать в данном банке в то же время предполагает развитие направлений по мотивации деятельности сотрудников через:
введение системы оценки персонала или его аттестации в целях выявления на первом этапе "профессионального несоответствия", а в последующем как неотъемлемого элемента управления: утверждение профилей компетенций, поощрение, становление принципов социальной и профессиональной справедливости;
создание системы поощрения как системы оплаты труда, позволяющей влиять на совокупный доход сотрудника;
планомерное индексирование заработной платы;
разработку и реализацию программы адаптации для вновь принимаемых сотрудников;
создание условий для повышения профессионального роста путем использования как внутренних резервов, так внешних источников;
инициацию и поощрение неформализованных мероприятий (кружки творчества, рабочие группы, внеплановые совещания и т.п.) iелью устранения межкоммуникативного дефицита, "черного PR", обобщения и интеграции инноваций и успешного опыта;
создание внутрифирменного сайта и ежедневное обновление информации, приказов, распоряжений и прочих сведений с его помощью; создание внутреннего PR;
проведение корпоративных мероприятий (также с предварительным проведением опроса пожеланий персонала);
дотации расходов на транспорт, дотации на питание в столовой;
использование возможностей услуг холдинга (собственный медцентр) в части заключения договора на бесплатное медицинское обслуживание сотрудников банка;
необходимость проведения социологического опроса не реже 1 раза в год, на его основе формировать у персонала чувство причастности к вводимым изменениям (при этом следует учесть, что дальнейшие социологические опросы сотрудников, равно как аттестация, будут иметь смысл только в том случае, если по их результатам будут приниматься реальные решения).
После анализа ситуации всем сотрудникам было разослано по электронной почте информативное письмо, в котором руководство выражало свою благодарность за проявленную искренность и лояльность всем участникам опроса, а также о том, что по его результатам в оптимальные сроки будут приняты решения.
Среди фактических изменений для сотрудников в течение месяца с момента проведения опроса был решен вопрос о возможности получения бесплатного дорогостоящего медицинского обслуживания в собственном медицинском центре холдинга. Хотя из-за его наличия персонал не начинает больше стараться, экономически взаимная выгода налицо. Сотрудникам не приходится отпрашиваться, бежать в какие-то медучреждения, простывать по дороге и т.д. Все находится рядом и бесплатно.