Системы заработной платы
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
?но: конкретизация показателей премирования, повышение доли оклада в общем заработке при усилении зависимости оплаты от степени достижения конкретно определенных показателей.
Выявленные на фирме Профиль проблемы были сформулированы и распределены в порядке пребывания их значимости:
недостаточная гибкость механизма формирования зарплаты, его неспособность реагировать на изменение индивидуальных трудовых результатов;
необъективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства фирмы;
необоснованность соотношений в оплате труда руководящих работников разных уровней управления;
неудовлетворенность персонала размером заработной платы.
Проблемы первой группы представляется разумным решить с использованием так называемых форм участия в прибылях, именно путем выплаты премий по результатам деятельности работника.
Чтобы заинтересовать каждого работника в более производительном и эффективном труде, базовый уровень его оклада разделить на две части: постоянную и повременную. Постоянная часть оклада (60%) станет гарантированной и выплачивается ежемесячно при условии надлежащего выполнения должностных функций.
Переменная же часть оклада (40%) определяется в прямой зависимости от степени достижения каждым сотрудником стоящих перед ним текущих целей деятельности.
Например, цель начальника цеха изготовления алюминиевых профилей достижение нормативного уровня трудоемкости выпускаемой продукции (19,52 нормо часов на 1 т. алюминиевых профилей). Перевыполнение установленного показателя приводит к росту переменной части заработка, а невыполнение к соответствующему снижению.
Кроме, того для усиления гибкости з/п была разработана процедура стимулирования работников за достижение перспективных целей деятельности.
Применительно к тому же начальнику цеха эта цель была сформирована следующим образом: снижение в течение года трудоемкости выпускаемой продукции на 14% по сравнению с нормативным уровнем, установленным для данного периода на 1 т. алюминиевых профилей.
Если по итогам работы за квартал фактическая трудоемкость выпускаемой продукции оказывалась на 3,5% ниже нормативной, то начальник цеха получал премию в размере 10% среднемесячного фактического заработка за квартал. Учитывая, что для каждого руководителя устанавливалось три-четыре таких показателя на перспективу, квартальная премия при их выполнении могла составить 40% фактического среднемесячного заработка.
Использование таких методов способствовало достижению желаемого результата существенного повышения стимулирующей функции з/п. Одновременно это помогло и решению проблем второй группы. Ведь они порождаются не только субъективизмом руководителя, принимающего решение о том, хорошо ли работал сотрудник и сколько ему за это надо заплатить, а чаще всего отсутствием или неточностью механизма такой оценки. Предлагаемый способ оценки трудовых достижений работников по степени достижения стоящих перед ними текущих и перспективных целей деятельности, позволяет значительно конкретизировать и упростить саму процедуру оценки.
Проблемы третьей группы возникли из-за недостаточной информированности и отсутствия квалифицированных кадров для адаптации прежней тарифной системы к рыночным реалиям. Произвольное изменение механизма формирования з/п на предприятиях в нужном руководству направлении стало обычной практикой.
Как подойти к обоснованию соотношений в оплате труда работников разных уровней? Первый шаг анализ структуры, которая сложилась на предприятии за период его функционирования. Каждое решение по поводу ее изменения и всякое изменение статуса руководителя того или иного подразделения (службы) должно тщательно мотивироваться.
Если фирма организована недавно, то целесообразно учесть опыт фирм аналогичного профиля, действующих уже давно. В любом случае важно проанализировать объем и содержание функций, степень ответственности и другие управленческие характеристики по различным категориям персонала. Если при этом выявляются какие либо несоответствия, важно ликвидировать их как можно быстрее. Так, на Профиле для руководителей, специалистов и служащих вначале ввели следующие коэффициенты (см. таб.2.1.).
Таб.2.1. Соотношение в оплате труда ИТР
ДолжностьКоэффициент (размер превышения минимальной з/п, разы)Директор10Начальник цеха изготовления алюминиевых профилей 5Начальник цеха изготовления прессовой оснастки5Начальник технического бюро5Инженер по сбыту4Старший мастер4Мастер бригадир4Технолог технического бюро4Заместитель главного бухгалтера5Бухгалтер4
Начальникам цехов и начальнику технического бюро были установлены одинаковые оклады. Однако сложность решаемых ими задач, ответственность и число подчиненных существенно различаются. Так, у начальников цехов в подчинении находилось 20-30 человек, а в техническом бюро всего два.
Результаты анкетирования руководящего персонала фирмы подтвердили необходимость корректировки установленных отношений в оплате. Половина респондентов отметила необъективность установленных соотношений в оплате труда по уровням предприятия. К тому же мы убедились, что и для работников формально равного статуса нецелесообразно устанавливать единый базовый оклад или размер оплаты. Эффективнее функционируют системы, где устанавливается несколько уровней базового оклада для каждой должности. Уровень базового ок