Саморазвитие и менеджмент
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
?още всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду, что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12 человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы. команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе Вашей команды.
Рис.3. Четыре лица команды.
Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:
- с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих уровней (Л 1 );
- с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне организации (Л 2);
- Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и касаются:
- эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);
- поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);
Команды руководителей высшего звена.
Уровни, необходимые для работы команд руководителей:
- хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и стиля руководства друг друга;
- способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;
- большая степень взаимного доверия;
- терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не переходя "на личности";
- высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;
- способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.
Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее.
Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные 'качества так же важны, как и их функциональные навыки. Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции "трудяг" и "фантазеров" при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые условия:
1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией '("street credibility") в своей организации. Команда - не свалка для неудачников, даже интеллигентных.
2) В команде нужен "человек - кремень" (он или она), способный выдвинуть возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при продаже ее идей.
3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать их доступными всем.
4) В команде необходим кто-то, способный "сделать так, чтобы это случилось ("make it happen).
5) В команде нужен кто-то, уже "делавший это раньше" ("done it before").
В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:
- исполнитель;
- координатор;
- формирователь;
- генератор идей;
- исследователь ресурсов;
- человек команды; завершающий работу.
Белбин рекомендует "доводить до совершенства" командные роли, наиболее соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и профессионально; "улучшать" роли, которые не вполне свойственны нам, но которые надо иметь в резерве, и "избегать" чуждых нам ролей.
Белбин" считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение дел в компании - это сменять руководителя. Лидерство или управление в команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля управле