Саморазвитие и менеджмент
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
ву как к общ. ресурсу. Соглашение о тихих комнатах и определенных местах для пользователей. Различные виды работ имеют предохраняющую ограду.Власть
Менеджеры должны управлять Работники тогда довольствуются ролью жертвы и могут постоянно обвинять начальство. Власть, осуществляемая младшими членами, отрицается и может принять форму слухов, сплетен, конторского политиканства.Нереальные ожидания гармонии. Мнение, что всякое напоминание о дисциплине коллегам противоречат духу коллективной работы. Отрицание, того, что власть есть, позволяет сотрудн. избегать возможности ее неформального использования.Признание как власти коллектива, так и индивидуальн. власти, осуществляемой открыто. Нов. процедуры обеспечивают контроль и противовесы. Критика и поддержка принимаются как неразрывно связанные.Обучение
Совместное обучение воспринимается как административная функция. Личный состав отдает предпочтение своему профессиональному развитию.Миф, что каждый может сделать все. Отрицается разница в компетентности и способностях.Разумными признаются индивид. И коллективные формы обучения. Люди учатся друг у друга. Ценится практическое знание.Решение
Решения являются прерогативой положения. Формальный процесс идет сверху вниз; консультация рассматривается как привилегия.Тенденция решать все проблемы сообща. Увеличивается время на проведение собраний. Посторонние жалуются на "говорильню".Передача широких прав на принятие решения группе при участии руководства в рассмотрении работы группы.
Нормы и ожидание могут оказать сильное влияние на команду. Некоторые команды, особенно в гуманитарной, инновационной или благотворительной областях, предрасположены к установлению очень высокого уровня требовании. В этих случаях принятая мораль требует от членов команды сконцентрировать свою жизнь на целях команды, посвящая работе как рабочие дни так и выходные, а так же вечернее время. Роль материального вознаграждения падает, и члены команды могут испытывать неловкость, привлекая внимание команды к условиям их труда и зарплаты.
Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и служат руководством, как справиться с задачами, ролями и ответственностью. Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы становятся проблемой для организации. С другой стороны, при чрезмерной продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную производительность, могут также потерять "более нормальных" работников, которые могли бы быть полезными команде. В обоих случаях командные нормы неудовлетворительны, и команды пожинают негативные плоды их функционирования. Поэтому переоценка начальных представлений и укоренившихся стандартов сеть болезненный, но необходимый этап формирования команды.
На рис. 5 объединены результаты исследований Такмена и Дженисена с более современными данными Катценбаха и Смита. Здесь нет какой-либо категоричности по поводу жизни группы (команды), просто эти авторы полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм самоопределения команды. Четкость намерений и спаянность среди членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в "рабочей группе". После выполнения задач команды часто распадаются, и это фраза также характеризуется особыми процессами.
Рис 5. Этапы построения команды (из работ Такмена. и Дженсена, 1977 и Каттенбаха и Смета, 1993).
Поведение лидера на разных стадиях.
1. Формирование.
Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членом команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.
2. Бурление.
Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команды может стать более сплоченной.
3. Нормирование.
На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупитьс