Саморазвитие и менеджмент
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
я позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и интересами.
4. Функционирование.
На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда озабочена продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды .на этом этапе включают в себя; одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
5. Перемена или расставание.
Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информация о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.
Катценбах и Смит дaло несколько иную структуру развития команды. Они отличают рабочую группу, которую определяют как "коллектив людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей", от настоящей команды, определяемой как "небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и подходу, за которые они несут общую ответственность". Между ними располагается "псевдокоманда", названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ и работе ее членов мешает неопределенность в долях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. "Потенциальная команда" соответствует примерно команде в переходной стадии от фазы "бурление" и фазе "функционирование".
Внешняя среда команды
Ни одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может иметь воздействие на возможные конфликты и соперничество. Как это происходит иногда с независимыми или подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд, никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низка. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или "последовательной" зависимости.
Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления, приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться - беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности. "На чьей Вы стороне?" или "Где же Ваша лояльность?" - такого рода вопросы часто могут возникать в области межгрупповых взаимоотношений. Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требуют от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены Вашей команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами.
Даже самые жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем пополнения, продвижения, развития и поощрения.
Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются два важных пограничных участка, которые эффективные команды в состоянии контролировать. Один из них - руководитель высокого уровня, т.е. лицо, которому команда подотчетна за конечный результат. Другой пограничный участок связан с внешней средой.
Управление ожиданиями руководителей высокого уровня
Чаудри - Лотон отмечает, что: "Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расх