Ротация и резерв персонала
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?явление новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат (т. к. новые сотрудники, как правило, получают меньше), увеличение возможностей карьерного роста для остальных сотрудников.
Спонтанная ротация приводит к тому, что организацию покидают не наименее компетентные работники, а те, которые не адаптировались к корпоративной культуре компании и не смогли найти себе место в коллективе. Часто это как раз высокопрофессиональные работники, которые нарушают принцип не высовываться.
В организации происходит не только спонтанная вертикальная, но и спонтанная горизонтальная ротация, которая также приводит к появлению ряда серьезных проблем. Отбор и перемещение работников в условиях неуправляемой горизонтальной ротации, как правило, осуществляется без прогноза того, насколько удачно новичок впишется в трудовой коллектив. Новые сотрудники могут быть не подготовлены к работе в компании и в профессиональном, и в психологическом плане. Это чревато, с одной стороны, повышенной текучестью кадров, с другой дестабилизацией психологического климата и снижением производительности труда в организации.
Надо учитывать, что ротация, особенно горизонтальная, один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным выгоранием1 у менеджеров. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А в случае использования горизонтальной ротации люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию. Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. При переходе из одного подразделения в другое перед ними открываются новые карьерные и профессиональные возможности.
Чем дольше организация обходится без управляемой ротации руководства, тем больше в ней некомпетентных менеджеров. Численность аппарата повышается, а эффективность его работы снижается. Это приводит к развитию организационного склероза. Он сопровождается разрывом между стратегическими установками, миссией компании и ее практической деятельностью. При этом снижается инновационная активность. Работники перестают реагировать на изменение внешней среды. Устранение возможных соперников становится главной целью руководства организации на максимально длительный срок. Все эти явления способствуют наступлению кризиса компании, который может привести к ее разрушению или радикальной реорганизации.
М. Кете де Врис доказал, что в организациях часто создаются невротические (драматические, мнительные, отчужденные, депрессивные и принуждающие) корпоративные культуры с соответствующим невротическим стилем руководства. Причина возникновения такой культуры и такого стиля управления связана не только с особенностями личности руководителя организации, но и с тем, что люди одного и того же типа часто это невротический тип объединяются и создают специфическую психологическую атмосферу сначала в одном подразделении компании, а затем эта атмосфера распространяется на всю организацию. Как отдельный человек предпочитает определенный невротический стиль, так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях, замечает Кете де Врис. Наиболее остро эта проблема стоит на предприятиях малого и среднего бизнеса, где влияние руководителя, особенно когда он является предпринимателем, крайне велико. Решить эту проблему также возможно только с помощью систематической кадровой ротации.
Без управляемой КР нарушается преемственность руководства. Предсказуемая, систематическая смена руководителей обеспечивает стабильную политику организации, в то время как следствием кадровой стабильности, чреватой подковерными интригами за место преемника и неизбежно влекущим за собой кризисы застоем, является непредсказуемое будущее компании. Негативные последствия неуправляемой КР представлены на рис.1
Опыт компании Hewlett-Packard доказывает, что управляемая и даже форсируемая ротация, как ни парадоксально, в конечном счете приводит к большей кадровой стабильности, чем отказ от политики КР. Там, где обновление непрерывно, люди переходят с места на место, но большая часть этих перемен осуществляется за счет собственных людских ресурсов, и социальная безопасность для большинства из тех, кто переходит на новое место, сохраняется. Там же, где обновление начинается в связи с кризисом, массовая смена руководства становится, по-видимому, неизбежной, объясняет суть этого явления Р. Уотермен. Поэтому не только Hewlett-Packard, но и многие другие ведущие компании мира, такие как IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti, постоянно перемещают своих менеджеров внутри организации. Аббревиатуру IBM даже расшифровывают как Ive been moved .
Необходимо строго ограничить срок пребывания менеджера на одной должности. По мнению исследователей, он не должен превышать пяти лет. Так, А.X. Шидов и А.Б. Хапов в статье Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой приходят к выводу, что оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет пять лет [16]. Через три-пять лет вот самое время для перехода, считает и Р. Уотермен.
Исследования аналитической группы Hay Group, Института стратегического планирования и Мичиганского университета (США) показали, что в компаниях, в которых существует формальная система плановых ?/p>