Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В°нализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность рынка и позиция в конкуренции.
Показатель "привлекательность рынка" является неподконтрольным компании, т.е. тем, который тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на него ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Матрица "Дженерал Электрик МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y неподконтрольные (рис.2).
Позиция в конкуренции
Рис.2 Матрица "Дженерал Электрик МакКинзи" [2,c.88]
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
- Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке;
- Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям;
- Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в "победителей", либо сокращаться становиться "проигравшими" [2,c.88].
Выбор стратегии также можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис.3).
Рост отраслиБыстрыйI квадрант стратегий
Пересмотр стратегий концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3)
Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние (1.1)
Стратегия сокращения (4.3)
Стратегия "сбора урожая"
Стратегия ликвидации (4.1)II квадрант стратегий
Стратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3)
Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2)
Стратегия центрированной диверсификации (3.1)МедленныйIII квадрант стратегий
Стратегия сокращения расходов (4.4)
Стратегии диверсифицированного роста (3.1, 3.2, 3.3)
Стратегия сокращения (4.3)
Стратегия "сбора урожая"
Стратегия ликвидации (4.1)IV квадрант стратегий
Стратегия центрированной диверсификации (3.1)
Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3)
Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3)СлабаяСильнаяКонкурентная позиция компанииРис.3 Матрица Томпсона и Стрикленда[24,c.95]
Предприятие оценивает возможности роста отрасли и свою конкурентную позицию в ней. На основе полученных данных СЕБ позиционируются на матрице и выбирается стратегия для каждой СЕБ. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.
Еще одним методом портфельного анализа является матрица SPACE (рис.4) - определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Факторы стабильности обстановки оцениваются по критериям: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала оцениваются по критериям: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей. Факторы конкурентных преимуществ оцениваются по следующим критериям: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция. Факторы финансового потенциала оцениваются по критериям: прибыль на вложения, финансовая зависимость ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.
Рис.4 Матрица SPACE [2,c.101]
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется по общему вектору развития как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии: