Geum.ru


Реалiзацiя контрольноСЧ функцiСЧ з використанням концепцiСЧ контролiнгу

Дипломная работа - Менеджмент

Другие дипломы по предмету Менеджмент



?точнi (операцiйнi) бюджети, що вiдображають поточну (виробничу) дiяльнiсть пiдприСФмства;

  • фiнансовий план, що представляСФ собою прогноз фiнансовоСЧ звiтностi.

    • Поточний (операцiйний) бюджет мiстить у собi: бюджет реалiзацiСЧ; бюджет виробництва (виробничу програму); бюджет перехiдних запасiв; бюджет потреб у матерiалах; бюджет прямих витрат на оплату працi; бюджет загальвиробничих витрат; бюджет цеховоСЧ собiвартостi продукцiСЧ; бюджет комерцiйних витрат; бюджет загальногосподарських витрат; бюджет прибуткiв i збиткiв.

    Фiнансовий план мiстить у собi: план грошових потокiв; прогнозний баланс; план капiталовкладень.

    Основнi взаСФмозвязки бюджетiв представленi на рис.2.5.

    На нашому пiдприСФмствi доречним буде розробити фiнансовий план.

    Рис. 2.5 - Структура системи бюджетiв на пiдприСФмствi

    Види бюджетiв, СЧхнi особливостi. Гнучкi й фiксованi бюджети. Бюджетування "з нуля"

    РЖснують рiзнi пiдходи до розробки бюджетiв. РЗхня класифiкацiя представлена на рис. 2.6.

    Рис. 2.6 - Класифiкацiя пiдходiв до розробки бюджетiв

    Гнучкий бюджет показуСФ розмiри витрат i результати при рiзному обсязi дiяльностi вiдповiдного центра вiдповiдальностi. Залежно вiд обсягу дiяльностi змiннi й змiшанi витрати мiняються, а постiйнi залишаються незмiнними. Тому в гнучкому бюджетi вказуються ставка змiнних витрат на одиницю продукцiСЧ й прирiст змiшаних витрат на одиницю приросту обсягу продукцiСЧ. Ця ставка СФ норма, помножена на цiну. Постiйнi витрати видiляються окремо. За допомогою формули, що звязуСФ витрати й обсяг продажу, можна розробляти кошториси й плани для рiзних рiвнiв дiловоСЧ активностi. Гнучкий бюджет щонайкраще пiдходить для центрiв повнiстю регульованих витрат, а також для центрiв виторгу, тому що вiн показуСФ, яким образом керiвник, мiняючи обсяг випуску або реалiзацiСЧ, може впливати на витрати або виторг. За принципом гнучкого бюджету планують виторг, витрати на основнi матерiали, вiдрядну зарплату й iн.

    Фiксований бюджет не мiняСФться залежно вiд змiн рiвня дiловоСЧ активностi, тому його використають для планування частково регульованих витрат, якi не залежать безпосередньо вiд обсягу випуску й для яких взаСФмозвязок "вхiд- вихiд" носить не настiльки явний характер. Фiксованi бюджети використають насамперед для центрiв частково регульованих витрат, а також для iнших видiв центрiв вiдповiдальностi. Прикладом фiксованих бюджетiв може служити план витрат на НИОКР, на рекламу й iн.

    На нашому пiдприСФмствi доречним буде розробити саме гнучку систему бюджетування.

    ДостоСЧнства й недолiки бюджетування

    Як i будь-яке явище, бюджетування маСФ своСЧ позитивнi й негативнi сторони.

    Недолiки бюджетування:

    1. рiзне сприйняття бюджетiв у рiзних людей (наприклад, бюджети не завжди здатнi допомогти в рiшеннi повсякденних, поточних проблем, не завжди вiдображають причини подiй i вiдхилень, не завжди враховують змiни умов; крiм того, не всi менеджери мають достатню пiдготовку для аналiзу фiнансовоСЧ iнформацiСЧ);
    2. складнiсть i дорожнеча системи бюджетування;
    3. якщо бюджети не доведенi до вiдомостi кожного спiвробiтника, то вони не роблять практично нiякого впливу на мотивацiю й результати роботи, а замiсть цього сприймаються винятково як кошти для оцiнки дiяльностi працiвникiв i вiдстеження СЧхнiх помилок;
    4. бюджети жадають вiд спiвробiтникiв високоСЧ продуктивностi працi; у свою чергу, спiвробiтники протидiють цьому, намагаючись мiнiмiзувати своСФ навантаження й iн., що приводить до конфлiктiв, викликаСФ стан пригнiченостi, страху, а, отже, знижуСФ ефективнiсть роботи;
    5. протирiччя мiж досяжнiстю цiлей i СЧхнiм стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цiлей занадто легко, те бюджет не маСФ стимулюючого ефекту для пiдвищення продуктивностi; якщо досягти цiлей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадаСФ, оскiльки нiхто не вiрить у можливiсть досягнення цiлей.

    Як i будь-яке явище, бюджетування маСФ своСЧ позитивнi й негативнi сторони.

    ДостоСЧнства бюджетування:

    1. впливаСФ на мотивацiю й настрой колективу;
    2. дозволяСФ координувати роботу пiдприСФмства в цiлому;
    3. аналiз бюджетiв дозволяСФ вчасно вносити коригувальнi змiни;
    4. дозволяСФ вчитися на досвiдi складання бюджетiв минулих перiодiв;
    5. дозволяСФ вдосконалити процес розподiлу ресурсiв;
    6. сприяСФ процесам комунiкацiй;
    7. допомагаСФ менеджерам низовоСЧ ланки зрозумiти свою роль в органiзацiСЧ;
    8. дозволяСФ спiвробiтникам-новачкам зрозумiти "напрямок руху" пiдприСФмства, у такий спосiб допомагаючи СЧм адаптуватися в новому колективi;
    9. служить iнструментом порiвняння досягнутих i бажаних результатiв.

    2.3.2 Розрахунок маржинального прибутку двох груп товарiв

    За допомогою методу розрахунку маржинального прибутку аналiзуСФться ефективнiсть тих або iнших продуктiв вiдносно полiпшення економiчного результату дiяльностi пiдприСФмства в цiлому. Предметами аналiзу можуть бути рiзнi обСФкти: групи продуктiв, регiони, замовлення, групи клiСФнтiв.

    Аналiз повинен указати на "носiя збитку". Далi повиннi бути пiдiбранi адекватнi заходи щодо корегування цього "носiя зб