Разработка стратегии развития предприятия ОАО Судостроительный Завод "Северная Верфь"
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
производстве) и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов.
К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Возрастная структура ОАО СЗ Северная Верфь за период 2006-2009 гг. ( в % к численности):
2006200720082009моложе 20 лет324320-30 лет2523201831-40 лет2426252441-50 лет2324252551-60 лет16161720Старше 60 лет99910Коэффициент мобильности ОАО СЗ Северная Верфь за период 2006-2009 гг. ( в % к численности):
2006200720082009коэффициент5684
Образовательная структура ОАО СЗ Северная Верфь за период 2006-2009 гг. ( в % к численности):
Уровень образования2006200720082009Начальное0.10.110.2Неполное среднее3.93.942.8Среднее58515040Незаконченное высшее17192225Высшее17191924Кандидат или доктор наук4768
Структура персонала ОАО СЗ Северная Верфь за период 2006-2009 гг. по продолжительности работы в организации (в % к численности):
Стаж работы2006200720082009Менее 1 года45651-2 лет111414123-5 лет142023186-10 лет3125262711-20 лет28262029Свыше 20 лет12101112
Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин.
Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
В ОАО СЗ Северная Верфь наблюдается следующее соотношение:
Мужчины - 68 % ( 2 495 человек )
Женщины - 32 % ( 1 174 человека )
Текучесть кадров
Отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.
Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.
ГодКол-во уволенных сотрудников2006484200759420085092009389
3. SWOT-анализ
1-ый этап СВОТ - анализа состоит из определения всех сильных и слабых сторон компании, а так же угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны:
a.Известность компании на рынке
b.Наличие долгосрочных контрактов на поставку сырья.Положительный имидж.Гибкая ценовая политика.Успешная работа с ВМФ РФ.Широкий спектр производимой продукции.Высококвалифицированный персонал.Полный замкнутый производственный цикл.Выгодное территориальное расположение
Слабые стороны:.Зависимость от получения ГОС заказов
b.Устаревшее оборудование.Зависимость от поставщиков.Большое количество сотрудников пред- и пенсионного возраста основных цехов.Незаинтересованность персонала в увеличении объёма продаж
Возможности:.Получение большего количества ГОС заказов
b.Возможность выиграть тендер.Разработка новых технологий изготовления продукции.Увеличение потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектора
Угрозы:.Потеря клиентов
b.Создание электронной системы ГОС закупок, тендеров.Тенденция к снижению финансирования государством.Увеличение конкуренции
На 2-ом этапе анализа:
Возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей для компании:
Анализ угроз со стороны конкурентных сил:
Вероятность реализации угрозПоследствия угрозРазрушительные (Р)Тяжёлые (Т)Лёгкие (Л)Высокая (В) Создание электронной системы ГОС закупок, тендеровСредняя (С) Увеличение конкуренцииНизкая (малая вероятность) (Н) Потеря клиентов Тенденция к снижению финансирования государством
Анализ возможностей, предоставляемых рынком:
Вероятность использования возможностейВлияние возможностейСильное (С)Умеренное (У)Малое (М)Высокая (В) Получение большего количества ГОС заказов Возможность выиграть тендерСредняя (С) Разработка новых технологий изготовления продукции Увеличение потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектораНизкая (Н)
Этап 3-ий:
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы Возможности - сильные/слабые стороны Угрозы - сильные/слабые стороны и составляется соответствующая матрица.
Ниже преведена комплекснаяоценка возможностей и угро с учётом сильных и слабых сторон:
4.Анализ стратегических альтернатив
На основе вышеизложенного СВОТ - анализа мы можем выявить следующие 3 стратегические альтернативы:
I. Дифференциация персонала.
Данная стратегическая альтернатива будте направлена на достижение долгосрочных целей по созданию высоко квалифицированного, сплочённого и ответственного коллектива. На предприятии довольно большое количество сотруднико пред- и пенсионного возраста, молодых же кадров крайне мало. Соответственно в ближайшем будущем предвидется некоторое количество вакантных мест, а замены с надлежащими навыками и знаниями нет. Так же на предприятии планируется устанока нового оборудования, что потребует дополнительных затрат рабочей силы. Эта стратегия будет напрвдена на привличение на завод молодых сотрудников, а также специалистов и профессионалов, которые составят достойную смену сторожилам завода и будут готовы осваивать новые горизонты. Мы же в свою очередь постораемся обеспечить их благоприятными условиями труда, достойной заработной платой и мор?/p>