Пути и формы создания мотивационных механизмов на предприятии
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ка на предприятии.
Рассчитаем среднюю норму управляемости, используя следующую формулу 3.1.1.: формула 3.1.1.
(Рабочие + Специалисты + МОП) / Руководители
Подставим числовые значения в данную формулу и вычислим среднюю норму управляемости:
(38 + 5 + 3) / 6 = 7,6 (человек)
Полученные данные свидетельствуют о том, что средняя норма управляемости по данным отчетного года составляет 7 человек, что указывает на рациональное распределение управленческих функций на предприятии. Т.к. по разработанным теоретическим данным средняя норма управляемости на предприятии должна составлять 7 - 9 человек.
Целесообразно также рассчитать коэффициент текучести кадров для осуществления наиболее объективных выводов об уровне мотивации на предприятии АО "ЗЭТО".
Коэффициент текучести кадров - определяется отношением числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Для проведения расчетов используем формулу 3.1.2.:
Формула 3.1.2.
F1 = Ср. ч. ув. * 100 / Ср. ч.
где Ср. ч. ув. - среднегодовая численность уволенных;
Ср. ч. - среднегодовая численность.
Подставим числовые значения в данную формулу и определим коэффициент текучести на предприятии АО "ЗЭТО" за 2008 год:
F1 = 9 * 100 / 60 = 15 %
Полученные данные свидетельствуют о высокой текучести кадров в течение 2008 года, поскольку коэффициент текучести кадров составил 15 %.
Причинами, способствующими высокой текучести на данном предприятии являются: низкая заработная плата, отсутствие оптимальных условий в отношении организации качества трудовой жизни, отсутствие возможности карьерного роста и заинтересованности руководства предприятия в повышении квалификации сотрудников предприятия.
Итак, обобщим всю совокупность данных АО "ЗЭТО" и проведем SWOT-анализ. Анализ деятельности по оказанию услуг, расположению финансов, оборудования, кадров и других ресурсов позволяет выяснить, какими возможностями располагает предприятие, какие ресурсы имеются в наличии, а какие необходимы для эффективной деятельности. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, поиску оптимального соотношения сильных и слабых сторон. SWOT-анализ исследуемого предприятия представим в таблице 3.1.2.
Таблица 3.1.2.
SWOT-анализ деятельности предприятия АО "ЗЭТО".
Возможности 1. Рост рынка сбыта продукции. 2. Возможность увеличения объема дополнительных услуг. 3. Постоянная потребность в спектре услуг определенных клиентов. 4. Наличие добросовестных поставщиков. Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Повышение культуры и качества жизни потребителя. 3. Нестабильная экономическая ситуация в стране. 4. Угроза увеличения налогового бремени. Сильные стороны 1. Оптимальные цены. 2. Хорошее качество продаваемой продукции. 3. Отсутствие конкурентов в производстве определенных видов электротермических установок. 4. Четкое распределение деятельности по отделам. Слабые стороны 1. Отсутствие бренда, редкое обновление имиджа компании. 2. Наличие конкурентов, производящих аналогичную продукцию более высокого качества и дизайна. 3. Отсутствие современных технологий и статистики для сбора информации. 4. Нет полной и полноценной системы маркетинга в организации. 5. Нет эффективной и полной системы мотивации персонала. 6. Ограниченность в финансовых ресурсах.
На базе выявленных сильных и слабых сторон и учета внутренней и внешней среды АО "ЗЭТО" возможностей и угроз были определены следующие мероприятия в разделе 3.2 - для усиления сильных сторон; по использованию сильных сторон и снятию угроз внешней среды; по использованию возможностей внешней среды для снятия слабых сторон; для избегания ситуаций в будущем (когда слабые стороны организации совпадают с угрозами внешней среды).
3.2 Основные направления совершенствования мотивационных механизмов на предприятии АО "ЗЭТО"
Анализ использования мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг. позволил выявить следующие мотивирующие и демотивирующие факторы деятельности предприятия. Одними из стимулирующих факторов являются: четкое распределение деятельности по отделам, рациональная организация труда, отсутствие конкурентов в производстве отдельных видов электротермических установок. Перечень дестимулирующих факторов гораздо шире, поскольку включает в себя следующее: низкий уровень оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста, отсутствие системы доплат и вознаграждений, а также возможностей повышения квалификации за счет средств предприятия. Перечисленные демотивирующие факторы отрицательно сказываются как на мотивации персонала, так и на условиях труда, и на эффективности функционирования предприятия. В связи, с чем целесообразно осуществить ряд следующих мероприятий:
) Необходимо обеспечить повышение оплаты труда сотрудникам предприятия АО "ЗЭТО". Для этого необходимо на первоначальных стадиях расширить ?/p>