Процессный подход на ОАО "Татарский мясокомбинат"
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
·а бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. [2]
.1 Правила процессного подхода
1. Деятельность организации должна рассматриваться как система процессов;
. каждый процесс должен иметь ценность либо для потребителя, либо для организации;
Процесс должен отвечать следующим критериям:
регулярность исполнения
сложность процесса
важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия
. для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы - протекающие через несколько отделов;
. каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей;
. для каждого процесса должны быть определены границы;
. каждый процесс должен быть измерим;
. процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии;
. каждый процесс должен постоянно улучшаться;
. повсеместное улучшение процесса каждым сотрудником;
. взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);
. каждый процесс должен иметь как минимум один вход и один выход;
. для каждого входа должна быть разработана последовательность действий, формирующая его;
. тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа;
. выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса;
. каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;
. каждый вход системы должен быть выходом другого процесса, либо входом в систему;
. процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса;
. нельзя передавать на следующую стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;
. каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками;
. в любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра хранилось в одном месте и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны;
1.2 Проблемы внедрения процессного подхода
процессный джуран подход внедрение
Так же необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для многих руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и давно изученными, легко применимыми. Но на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим.
В настоящее время процессный подход получает всё большее распространение. Руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.
На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:
непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
неумение организовать управление процессами;
неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е. внедрить цикл PDCA);
неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).
В чем же причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.
Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут