Анализ эффективности управления оплатой труда
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В¶ны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть переменной части [19, с.278].
Премии или бонусы переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Премиальные системы дополняют повременную и сдельную системы оплаты труда, предусматривая выплату премий за достижение установленных результатов работы или иные показатели, связанные с работником и предприятием [38, с.13].
Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бонусных выплат могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.
Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков. Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, обеспечивает объективные критерии для премирования работников. Развитием этого принципа может стать система определения ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям:
финансовые показатели (например, уровень доходности);
маркетинговые показатели (например, доля рынка);
внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов);
обучение и рост (например, совершенствование навыков).
Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.
Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение результативности сотрудника, в соответствии с которой будет выплачиваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя работнику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса является базой, на основе которой расiитываются, соответственно, пороговое и предельное значения показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса. В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса за достижение предельного значения показателя деятельности.
Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет простую и понятную систему стимулирования, тесно привязанную к результатам деятельности компании.
Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения ("спот-премии") обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые "звездам" компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы. К этой категории можно также отнести премии сотрудников, уход которых очень нежелателен для компании.
Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих другая, для топ-менеджмента третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников "центров прибыли" (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.
Участие в прибылях это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.
Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организац