Портфельный исследование в разработке корпоративной стратегии
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ровать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав iерных, которые позиционируются в самом верхнем ценовом сегменте. Экзотическая новинка получила название Black Jack - вполне в русле излюбленной Вистом тематики азартных игр. К черным компьютерам Вист заказал у Samsung внушительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен произведенные по спецзаказу мониторы оказались буквально золотыми и продать всю партию персоналок Black Jack Вист так и не смог.
К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились, в связи с дефолтом 1998 г., когда рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с Вистом. К 2001 г. на отечественном компьютерном рынке следов Виста уже почти не оставалось.
Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности Виста? Рыночная стратегия крупнейшего сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар, отвечающий новой потребности. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодержательной, нетехнологической и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог плачевен.
Начиная с 80-х годов XX века исследователям и практикам западных рынков стало очевидно, что у компаний имеются не два, а как минимум три измерения вектора роста: наряду с географией рынка стало необходимым учитывать технологии изготовления товара или оказания услуги (и планировать обновления именно технологий), а также рыночную потребность (в отношении ее новизны или традиционности). Крайние варианты стратегии таковы:
продолжать удовлетворять традиционные потребности на традиционных для компании рынках с применением давно освоенных технологий;
сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям.
Нельзя не прислушаться к современным рекомендациям И.Ансоффа:
- В настоящее время ни одна компания не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально политических изменений.
- В некоторых отраслях необходимо постоянно отслеживать возникновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.
- Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели.
Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или по-русски Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона. Матрица БКГ, именуемая также матрицей рост-доля рынка, использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:
темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;
долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристику конкурентоспособности.
По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица iетырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (рис. 2.2).
Темп роста рынкаОтносительная доля рынкаБольшаяМалаяВысокийЗвезды, также ЖемчужиныЗнаки вопроса или ???, также Проблемные (трудные) дети или ПочкиНизкийДойные коровыСобаки, также Загнанные лошади или Хромые утки или даже Мертвый грузРис. 2.2. Матрица БКГ рост-доля рынка
В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси темп роста рынка, отделяющая звезды и знаки вопроса от дойных коров и собак, соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси относительная доля рынка и отделяющая звезды и дойных коров от знаков вопроса и собак, соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.
Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:
- Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках (благодаря эффекту масштаба), а небольшая доля - повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки.
- Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.
Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно, это выглядит следующи